Humanização dos negócios é vantagem competitiva

A visão de empresas como “máquinas extrativas de curto prazo para maximizar seu próprio benefício financeiro, sem dar a devida consideração aos efeitos colaterais em sistemas amplos” interessadas apenas em seu retorno pode levar facilmente à desumanização dos negócios, como apontou uma publicação do BCG em 2018. Sinalizava então uma revisão das companhias de seus valores e de seu propósito, algo que desde a pandemia acrescentou maior peso ao fator humano, seja com a experiência do cliente ou com a experiência do colaborador.

O princípio da humanização corporativa já estava em circulação antes disso, com empresas discutindo não apenas o que é melhor para os stakeholders, mas para todos. O tripé da sustentabilidade cunhado por John Elkigton em 1994 – pessoas, planeta, lucro – colocou o humano no centro da visão estratégica do negócio. O conceito de Governança Ambiental, Social e Corporativa (Environmental, Social and Corporate Governance, ESG na sigla em inglês), que vinha desde os anos 1960, demorou um pouco mais para emplacar – mas hoje determina investimentos e é um pilar dentro das empresas.

“Os níveis de consciência corporativa evoluem aos poucos. Há bem pouco tempo acreditava-se que o lucro era o único objetivo de uma empresa. Algumas empresas ainda acreditam nisso. O que estamos percebendo é que a humanização das organizações corporativas atende duas demandas: uma geração muito mais consciente com sua responsabilidade ecológica, e uma precarização da saúde mental da população, agravada por modelos de trabalho desumanos”, afirma Marcos Piangers, jornalista, autor e palestrante sobre tecnologia, inovação e criatividade. Ao pesquisar o tema da humanização corporativa, ele diz que havia a intenção de entender se a humanização seria um diferencial competitivo.

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“O que temos percebido é que a humanização é um diferencial competitivo tanto na relação das marcas com seus clientes quanto na relação das empresas com seus funcionários. Funcionários de empresas humanas trabalham com maior engajamento e motivação; e marcas que conseguem comunicar seu comprometimento com o próximo e o meio ambiente acabam formando uma comunidade de fãs”, completa.

Segundo ele, a parte mais bonita do processo é “perceber que as empresas humanizadas estão se destacando durante a pandemia. As organizações que já se preocupam com ESG, cadeia produtiva circular e equiparação salarial teriam conseguido se adaptar melhor às mudanças trazidas pelo isolamento social, incluindo a adoção do trabalho remoto. “Como me disse uma CEO: ‘não somos nós que estamos tentando convencer o mercado sobre a importância de fazer negócios humanizados. É o próprio mercado que já está percebendo isso como diferencial competitivo’”, conta ele.

Em “Impact: 21st Century Change Management, Behavioral Science, Digital Transformation, and the Future of Work”, Paul Gibbons fala em “jornada humanizadora” em que os valores humanos são preservados e se mantém ao mesmo tempo, o incentive aos investimentos, tomada de risco, inovação e empreendedorismo individual. “Humanizar os negócios colocaria o florescimento humano em primeiro lugar. Uma distinção formal e psicológica de florescimento é realização, significado, afeto, conquista e relacionamentos ou, como Studs Terkel colocou, ‘… um propósito, não apenas um cheque de pagamento’”.

Quando se humaniza os negócios, as pessoas vêm em primeiro lugar. São elas que impulsionam os negócios. Mas é fácil esquecer isso em um cenário cada vez mais complexo de negócios, em que a automação avança e a tecnologia muda constantemente. “A solução para esse paradigma tem sido a busca impossível de sermos tão produtivos quanto as máquinas. E isso nos levou a essa sociedade do cansaço, do burnout, do desengajamento”, afirma Piangers.

O jornalista, que fará uma palestra durante o Zendesk On Air, entende que ajustar a cultura da empresa é mais desafiador para uma grande empresa, mas ele afirma que o maior perigo não é o tamanho: é a falta de convicção na mudança. “Empresas grandes se movem devagar e, portanto, os resultados positivos de uma evolução de nível de consciência acabam demorando mais para aparecer. No meio do caminho os acionistas começam a questionar as decisões. Aconteceu com a Danone, que acaba de demitir o CEO, que estava comprometido em transformar a empresa”, cita o autor do best-seller “O Papai é Pop”, sobre como desenvolver sua criatividade com crianças.

Outro exemplo, diz Piangers, é o da rede norte-americana de farmácias CVS, que deixou de faturar bilhões ao parar de vender cigarro nas lojas. O intuito era seguir seu propósito de ser uma marca que melhora a saúde das pessoas e, portanto, não havia espaço para cigarros. “No caso da CVS, os resultados demoraram, mas chegaram: mais fidelidade de clientes, menor rotatividade de funcionários, comunidade de fãs da marca e empregados mais engajados”, complete Piangers.

Ele entende que os erros na busca pelo avanço fazem parte do processo de aprendizado. E isso vale para as organizações e para as pessoas. “Uma empresa que não está errando não está inovando o suficiente. A parte mais importante do processo é aprender com os erros”.

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