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Alexandre Cezilla, head de transformação digital da Suzano Foto: Sergio Zacchi
ENTREVISTA

“Inovação sem direção é carro desgovernado”

Para o Head de Transformação Digital da Suzano, Alexandre Cezilla, a transformação digital é um movimento cultural que precisa contaminar toda a companhia para que possa ser escalável e gerar mudanças

Por Silvia Bassi 05/02/2021

Uma empresa com 97 anos de idade com mindset digital de millennial. A comparação cabe bem para definir o processo de transformação digital da Suzano, maior produtora de celulose de eucalipto do mundo, com 15 mil funcionários e no meio do furacão da sustentabilidade e da economia circular. O gestor desse processo, que começou em março de 2019, é Alexandre Cezilla, Head Global de Transformação Digital da Suzano. Para ele, o melhor processo de transformação digital exige entender o ecossistema da companhia e as dores reais do negócio, mudar o modelo mental de todos os funcionários e apostar em um sistema de open innovation que envolve startups e capacitação interna.

A aposta rendeu à empresa, recentemente, a entrada na lista das 25 empresas globais desafiadoras de Inovação aberta (Top 25 Corporates Open Innovation Challengers) e o reconhecimento especial pela sua atuação em Inovação interna (Internal Innovation), do premio Corporate Startups Stars 2020  iniciativa da Startup Europe Partnership e da Comissão Europeia.

A transformação digital tem que ser um movimento cultural“, diz Cezilla, nessa entrevista à The Shift. “São as pessoas que fazem acontecer“. Cezilla usa a prática de engajamento de todos os funcionários nos diferentes projetos e um conceito de hub digital que tem por objetivo garantir que a transformação digital e a inovação aberta sejam escaláveis por toda a companhia. Especialmente porque no road map da Suzano está compromisso de ser referência global no uso sustentável de recursos naturais em diferentes setores. “A Suzano busca atingir novos mercados com a sua base florestal. Por exemplo, substituição de plástico, criação de materiais para tecido. Ela consegue acessar novos mercados e, com isso, ajudar a sociedade. Então é uma disrupção de mercados que já existem e nós estamos buscando atender, de forma diferente, com modelos de negócios diferentes do que está estabelecido atualmente“.

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Confira abaixo a íntegra da conversa.

Disrupção é…

“Ocupar os espaços deixados para novos entrantes. Quando você tem uma indústria estabelecida e esta indústria aprimora seus produtos e serviços para atender um determinado grupo de pessoas, automaticamente ela deixa uma parcela da população não atendida, dando espaço a novos entrantes. Que, por sua vez, para ocupar esses espaços, criam novos produtos e serviços, em geral com uma estrutura mais leve e com uma tecnologia mais moderna. E aí ela acaba disruptando o mercado anterior. Um bom exemplo é o iPhone.

As próprias indústrias tradicionais deixam espaço para as novas indústrias. A disrupção, na maioria das vezes, acontece em mercados preestabelecidos, onde há espaços que outras indústrias seguem ocupando.

O termo, desde que foi criado pelo Clayton Christensen, foi muito esvaziado com o tempo. Tudo que aparecia de novidade estava disruptando alguma coisa. Eu acho que tem que ter um parâmetro para isso. Eu sou um cara de caixinhas. Então, para mim, um negócio para ser disruptivo tem que se encaixar em algum parâmetro. A Suzano hoje é a maior empresa de celulose do mundo. É uma empresa global, focada na produção de bioprodutos. Ou seja, está num patamar bacana, um patamar de empresa gigante global. E, mesmo assim, ela está buscando disruptar seus negócios. É uma empresa que tem um compromisso. O nosso propósito é renovar a vida com bioprodutos para a sociedade.

A Suzano busca atingir novos mercados com a sua base florestal. Por exemplo, substituição de plástico, criação de materiais para tecido. Ela consegue acessar novos mercados e, com isso, ajudar a sociedade. Então é uma disrupção de mercados que já existem e nós estamos buscando atender, de forma diferente, com modelos de negócios diferentes do que está estabelecido atualmente.

Nós acreditamos, na companhia, que a transformação digital não pode ser um departamento. Tem que ser um movimento. Um movimento cultural. A transformação digital para mim é 30% tecnologia e 70% processos e pessoas. Está ligada à cultura e ao mindset.

Por que isso? Porque são as pessoas que fazem acontecer. Numa empresa com mais de 15 mil funcionários, globalmente dispersa, se concentrar processos ou criar uma área única para centralizar inovação, nós vamos morrer. Com tantos novos negócios pujantes surgindo hoje, nós precisamos transferir esse mindset de inovação para a ponta. Isso quer dizer recursos para novos modelos de trabalho. Significa ter novas ferramentas de trabalho. Você precisa ter o usuário como ponto de referência, seja ele o cliente interno ou o cliente externo. Aí você começa a usar técnicas de design thinking, prototipagem, ideação, testar os modelos de negócio. E alia a isso os aspectos colaborativos e o potencial da tecnologia digital. Você usa tecnologias como Inteligência Artificial ou suas derivadas (Machine Learning, Deep Learning) para catalisar esse processo. Esse é o nosso panorama de Transformação Digital.

Como fazemos para organizar centenas de demandas? Nós primeiro nos envolvemos no processo de definição de uma estratégia.

Quando adquirimos os ativos da Fibria [2019], e nos tornamos a maior empresa de celulose do mundo, chegamos a ter 400 diferentes demandas ativas, porque as duas empresas sempre tiveram um DNA muito empreendedor, e estavam fomentando as iniciativas de inovação nas suas áreas. Mas quando você cria a maior empresa do mundo nesse setor, você precisa organizar esse movimento.

Criamos então uma estratégia de transformação digital e inovação com alguns fundamentos básicos. Toda a parte de disrupção, análise de novos negócios, de novas fronteiras, está ligada à nossa área de novos negócios e à área de pesquisa e desenvolvimento focada na nossa base florestal. Toda a parte do core business focada em aumento de receita ou aumento de produtividade, passa por um critério de transformação digital. O primeiro passo é responder ‘O quê?‘ e ‘Como?‘ para definir nossa estratégia. ‘Nós vamos atuar com receita incremental ou com aumento de produtividade?‘ ‘Como nós faremos isso?‘ E os critérios? ‘Nós podemos fazer dentro de casa?‘ ‘Ou nós contratamos?

Toda vez que tem um projeto de alta complexidade e alto retorno, eu desenvolvo internamente.

Temos dentro de casa uma turma de cientistas e engenheiros de dados, “agilistas” e designers, que atuam com as áreas de TI e a área de negócios, para desenvolver soluções. Então, eu consigo pegar projetos como, por exemplo, alocação dos nossos clones [de eucalipto]: fazer uma previsão e uma otimização dos nossos clones na empresa. Clone é uma matéria de conteúdo altamente importante para a Suzano. Não é uma coisa que posso entregar para uma startup mexer, porque nosso conteúdo core está lá. Nós precisamos desenvolver essa função dentro de casa.  Outro exemplo são nossas plantas industriais, que são muito personalizadas. Nós temos que desenvolver processos, por exemplo, para implementar Machine Learning nas nossas caldeiras, para geração e maximização da energia das turbinas, a partir de uma interpretação de um processo muito personalizado, então é dentro de casa.

Quando o processo é difundido, já tem uma tecnologia estabelecida, não é tão grande ou tão complexo, nós vamos para o ecossistema de inovação aberta e trazemos uma startup para resolvê-lo.

Temos um projeto hoje de uso de inteligência artificial na nossa área de compras que é um bom exemplo. Eu pego uma startup parceira, do nosso ecossistema de inovação, e ela vai nos ajudar com uma solução pronta, com algumas customizações para o nosso perfil. E, em paralelo, eu vou capacitando a empresa para ganhar esses atributos. Ou seja, eu vou formando cientistas de dados em casa, designers em casa e “agilistas” em casa, com um modelo follow up por engajamento. Eu acabo formando dentro de casa esse engajamento. E assim eu passo a distribuir essas inúmeras iniciativas que nós temos hoje, dependendo do critério, dentro de casa e fora de casa. E também dando ferramentas para que a operação comece a fazer essas próprias iniciativas.

Eu sempre trabalhei com a visão de designer, que combina área estratégica, inovação, marketing, planejamento comercial. Portanto, sempre que começamos alguma coisa, estudamos a cadeia toda.

Quando eu fui chamado para criar a área, o meu desafio era, de fato, lidar com a grande ansiedade que existia na cabeça de todo mundo,  de implementar uma coisa que muitos entendiam de “ler capa de revista”: inteligência artificial, robôs roubando seu emprego, drones… Então todo mundo tinha uma opinião sobre o assunto. Isso foi muito curioso. Alguns com alguma margem de conhecimento, mas com um dedo de profundidade. E poucos com a profundidade que pode ser usada para transformar uma cultura. E aí nós fizemos um processo de mapeamento da cadeia por engajamento, começando em março de 2019. Nós fizemos entrevistas com todas as áreas da companhia. Foram mais de 40 executivos entrevistados. Fizemos sessão de design thinking com mais de 300 pessoas, pegando várias áreas e procurando entender área por área. Nós queríamos entender todas as áreas, todos os clientes, todo o negócio.

Nesse primeiro momento, usando os sete passos da transformação digital, a nossa intenção ali não era encaixar a transformação digital, era primeiro mapear as dores reais do negócio. Por exemplo, quando eu conversava com uma área florestal, a pessoa falava: ‘Cezilla, esse negócio de transformação digital, eu imagino já um drone na floresta…‘ E eu falava: muito legal, muito obrigado por sua visão, vou anotar aqui. Mas me fala um pouco sobre o seu dia a dia, a sua meta e a sua dor, me dá um exemplo. Ela falava: ‘olha, não é com você, mas eu tenho uma meta de aumentar a produtividade, reduzir o consumo‘ Legal. Bacana. Aí eu conversava com o time e a conversa era muito parecida: ‘podemos usar um drone para monitorar, rastrear calor…‘.  Tudo high tech.

Os problemas reais aparecem quando você começa a conversar com as pessoas e elas falam ‘eu tenho um problema de manutenção. Eu gasto centenas de milhões de reais com manutenção. Eu gasto tanto de energia. Eu gasto tanto de químico‘.

A partir daí nós montamos um mapa de praticamente 100 oportunidades. Mapeada a cadeia com esses workshops, nós começamos a olhar o que a tecnologia digital podia ou não podia ajudar. E aí sim definir como. Porque depois deste mapa estratégico, eu defino o tamanho da fatia de bolo que eu quero por ano e defino o que preciso para isso: equipe externa, equipe interna, cultura corporativa centralizada ou descentralizada… Esse processo demorou quase três meses. De tempo corrido, porque se for calcular em “tempo jogado”, nós trabalhamos cinco meses em um período de três.

Nós optamos na companhia por fazer um processo por engajamento. Nossa empresa é muito colaborativa, muito democrática. Em nenhum momento o nosso CEO chegou e falou: ‘vai todo mundo fazer e pronto, acabou‘. Nós fomos dando a direção e fomos abrindo espaço para quem quisesse entrar no processo. Fizemos duas partes importantes. Na primeira – logo no comecinho – nós criamos um plano extenso de comunicação para a companhia, junto com a nossa área interna de comunicação, que começou desmistificando o que era transformação digital. Usamos exemplos muito simples para desmistificar o conceito de ser digital. Por exemplo: ‘Você já fez um curso online? Você é uma pessoa que já é digital’.

Na companhia nós temos mais de 15 mil funcionários. É uma empresa praticamente centenária. Está completando 97 anos esse ano. Então você tem pessoas de diferentes geografias, com conhecimentos e histórias diferentes, dentro de casas diferentes. Diferentes histórias. Para acertar isso, a primeira coisa era: vamos tirar o medo de algumas pessoas. E dizer: ‘transformação digital você já faz. Você já mexe com digital. Se você já usou o Waze você já é digital. Você já mexe com tecnologia, fica tranquilo‘.”

Nós criamos as equipes com a estrutura de inovação aberta e entramos na segunda fase, que foi o understanding, que era basicamente dizer o seguinte: ‘você já usa o Waze. Agora vem ver como que o Waze trabalha para fazer aquele negócio de colocar no endereço‘.” E nós explicamos um conceito de otimização. E depois aquele conceito de otimização na sua área. Imagina uma área de logística. Aí eu expliquei como que o Waze faz. Fiz uma palestra falando – na segunda fase – o que é essa tecnologia da otimização de múltiplas variáveis dentro do Waze e falei: ‘imagina isso na área de logística. O que isso pode trazer? Ou na área florestal?

E aí surge design junto, com múltiplas ideias. E começam a avançar os projetos com equipes engajadas. Nós abrimos um conceito de comunidade.  Que é um processo aonde as pessoas vão se engajando. Onde elas têm mais interesse. A comunidade de comunicação aberta. A comunidade de ciência de dados. A comunidade de agilidade. E a comunidade de designer.

Dentro dessa fase de understanding começam a rodar os grandes projetos na companhia, sempre com equipes múltiplas, onde tem TI, negócios e transformação digital, juntos, rodando um grande projeto. E projetos menores, aonde as pessoas vão fazendo sessões. E as comunidades, aonde têm troca todo mês. Tem palestras. Tem eventos ao vivo. Troca de informação.

E depois, que é a fase que nós estamos hoje, vai para o scale. Nós começamos a tomar corpo com essa iniciativa e criar uma governança, que é descentralizada. Ou seja, ela não depende de mim para rodar. Nós estamos desenvolvendo isso agora. Eu tenho um grupo de diretores comigo que toma a decisão sobre os principais movimentos da transformação digital. E nós criamos conceitos de embaixadores: pessoas – quase voluntárias – que estão nas suas áreas e querem trabalhar no movimento de transformação digital da companhia, apoiando. Ou seja, eles montam o “pitch” deles. Trazem palestrantes. Eles começam a difundir o conceito. E aí surge o processo da necessidade do scale e a comunicação, sempre acompanhando, um passo à frente nesse sentido, nos preparando o terreno. Quem criou a gamificação de agilidade foram os embaixadores, por exemplo. Não foi a nossa área. Foram os voluntários. Nós só fomos dando orientação. Ou seja, a própria área começa.

Agora que eu preparei a companhia para o scale, eu começo a criar o hub digital. Ou seja, a Suzano, que tinha só um núcleo digital com cientistas de dados e engenheiros e designers “agilistas”, começa a plantar esses hubs nas pontas, nas áreas. Respondendo matricialmente à operação nessa área, mas para difundir esse conceito. E nós fazemos uma formação dentro de casa nesse sentido. Ou seja, tem todo um processo, aonde vem uma comunicação a reboque. Mas a estratégia é sempre um passo atrás, depois pavimentando.

A nossa intenção é semear esse movimento para, futuramente, fomentar essas iniciativas para governança. Porque a minha preocupação como executivo da companhia é que ela tenha uma direção contínua.

Nós temos feito quase mensalmente, dependendo da frente, uma live na companhia. E nós já impactamos mais de quatro mil pessoas nestes últimos meses. Nós sempre conectamos um tema de fora, trazendo um conhecimento, um mindset, com um tema da Suzano especificamente. Então nós estamos sempre modelando isso. E a participação só tem aumentado. É muito bacana ver esse engajamento aumentando a cada ali. E olha que hoje em dia é difícil. Porque são muitas coisas acontecendo nesse mundo online.

Nossa área de TI fez um trabalho fantástico quando estourou a pandemia. Do dia para a noite, das nossas 15 mil pessoas, nós movemos mais ou menos cinco mil que trabalham 100% em áreas administrativas para modo remoto. Até o nosso corpo diretivo também sempre foi muito pé no chão e conservador nas medidas, sempre privilegiando os nossos funcionários. Então ele começou tentando trazer segurança emocional para o nosso funcionário, isso garante um ambiente mais propício para nós desenvolvermos. Nós tivemos que quebrar alguns paradigmas. Por exemplo, eu jamais imaginei que eu poderia fazer um projeto de Machine Learning numa caldeira, à distância. E aí nós tivemos que contar – o que foi ótimo também – com o apoio de quem está na ponta. Então o operador que está ali na ponta, ele entrou no projeto online. Ou seja, olhando hoje, eu acho que permitiu muito mais a democratização do conhecimento, do que seria presencialmente. E, de uma maneira geral, ele também democratizou as falas.

Quando nós falamos de tecnologia, a maior parte dos nossos processos, eles trabalham com otimização e predição. Por quê? Porque nós trabalhamos com trilhões de dados na empresa. E têm alguns projetos ligados a automações visuais. Nós temos um processo de transbordo da peneira. O nosso processo transforma a madeira em cavaco. Esse cavaco tem que ser peneirado. Então nós implementamos uma automação visual na peneira, para quando ela for transbordar, olhar. Ele é basicamente ligado à inteligência artificial e algumas memórias principais conectadas à otimização e predição.

É data driven correndo solto. Nós estamos conectando agora a empresa inteira para fazer isso. E formando cientistas de dados dentro de casa.

No ano passado, nós fizemos a primeira formação dos cientistas de dados em casa. Foram 39 pessoas dentro de casa, com mais de 200 horas de treinamento, focados em cases reais. Para ele entrar na academia de ciência de dados, ele tinha que ter um case real para tratar, ligado à otimização e predição da sua área. Nós abrimos uma chamada na companhia. Não precisava ter um conhecimento prévio de programação de dados, por exemplo. Porque aprenderia conosco. Mas tinha que ter um conhecimento mínimo de lógica matemática. E ter um case real, da área ou da empresa. Terceiro: o gestor dele tem que apoiar e aportar valor. Garantir a participar de algumas reuniões de controle comigo. Quarto – não era pré-requisito, mas era ideal – que tivesse dinheiro em jogo. Não precisa ser muito. Mas tem que ter alguma meta, algum indicador para atrelar sucesso ao projeto.

Esse foi um ano interessantíssimo para a companhia. Nós implementamos grandes projetos internos. E, por outro lado, nós trabalhamos com mais 400 startups. Estamos com 10 projetos em andamento neste momento. Eu trabalho com startup há alguns anos. Na Suzano, estes resultados que estão aparecendo, do reconhecimento do mercado para nós, são fruto de alguns pontos importantes. Eu acho que o primeiro foi trazer as áreas de suprimentos, jurídico para atuarem conosco no redesenho do JOI, Jornada de Open Inovation.

O que significa isso na prática? Um redesenho de modelo de pagamento, cláusulas de competição, identificação de critérios de mentoria… Então dentro de casa, nós temos um trabalho muito forte em parceria com as áreas internas. E a segunda parte foi a curadoria com parcerias externas. O processo independe de mim. A nossa ambição é: qualquer pessoa com uma boa ideia na companhia consegue escrever um business case, validado pela nossa área financeira. E ela submete isso para o nosso parceiro do ecossistema de inovação. E automaticamente, vai trazer depois de 30, 40 dias.

Nós temos iniciativas de open innovation na área de compras, por exemplo, com uma parceria com uma startup rodando. Um processo de Machine Learning para a situação de compras. Para você ter uma ideia esse processo que nós implementamos com essa startup trouxe 88% de produtividade. Ele reduziu de 28 dias, para oito dias corridos o processo de compra. Ou seja, em uma empresa como a Suzano, isso faz toda diferença.

Sobre experimentar e errar e fazer novamente, o melhor seria não errar. Mas isso nem sempre é possível. Esse conceito está mal interpretado no mercado. Porque eu já tive reuniões com alguns grupos de outras empresas, outros parceiros aqui, que basicamente associam isso a jogar dinheiro fora, a investir sem objetivo. Aqui na companhia o que nós fizemos? Nós temos o que nós chamamos de governança digital. Como que ela funciona? Eu e mais oito diretores validamos aonde serão alocados nossos esforços. E todo mundo valida, independentemente da área que ele vai atuar. E a cada três meses, todo projeto que nós validamos tem um business case que vai evoluindo. Nós temos um elemento claro que criamos  com nossa área financeira. Tem um mini contrato que nós colocamos e temos que validar esse conceito em três meses.

Quando você tem esse arcabouço de governança e um fundamento de business case, você pode errar rápido. Porque você está investindo dinheiro em coisas importantes. Então vai errar pouco, na verdade. Você diminui a chance de erros grandes.

Tem muita coisa que é difícil. Porque como são tecnologias novas, eu acho que a grande dificuldade está em acertar na mosca. Então nós precisamos estabelecer flexibilidade. Nem sempre precisa ter um objetivo financeiro. Mas eu vou sempre estimulando. Porque para entrar nesse processo, as pessoas entenderam que precisam criar indicadores de resultados. Muita empresa estimula inovação por inovação. Então, inovação sem direção é carro desgovernado.

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