Como construir a segurança psicológica também no trabalho híbrido
Em um ambiente de segurança psicológica, todos sentem que podem perguntar, opinar, questionar, criticar, apontar erros e acertos, sem julgamentos
Antes de escrever “Questions are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and In Life”, o guru da inovação Hal Gregersen entrevistou mais de 200 lideranças das áreas de manufatura, tecnologia, educação, iniciativas sociais e governo para “encontrar a pergunta certa”. Ele seguia os preceitos de Peter Drucker, de quem era fã. “Pois existem poucas coisas tão inúteis, senão perigosas, quanto a resposta certa para a pergunta errada”.
A abordagem de fazer perguntas para revelar falsas suposições e encontrar caminhos produtivos está diretamente ligada ao processo criativo. Para Gregersen, ser capaz de responder “eu não sei” colocava as pessoas em uma posição vulnerável. “Mas é o ponto de partida para o insight”, explicou em seu TED em 2014.
Mas fazer perguntas é parte da cultura da maioria das empresas? Não muito. Na busca pela fórmula para criação do “time perfeito”, o Google criou o Projeto Aristóteles, que concluiu, entre outros pontos, que a segurança psicológica era um elemento central para o sucesso do experimento. O Projeto Aristóteles mostrou às pessoas no Google que ninguém quer fazer “cara de trabalho” no escritório (isso foi em 2016, muito antes da pandemia), deixar sua personalidade em casa. Para se sentir “psicologicamente seguro”, cada um tem que sentir liberdade para compartilhar coisas que assustam, sem medo de recriminações. E não se concentrar apenas em eficiência. Trabalho tem que ser mais do que apenas trabalho.
Para que isso aconteça, é preciso construir antes um ambiente de segurança psicológica, em que todos sintam que há espaço sem julgamentos para questionar, criticar, apontar erros e acertos. Sem que o líder ache que é um ataque. E, principalmente, sem que o questionador em questão seja punido por ter “ousado apontar o erro”. “Segurança psicológica é essa possibilidade, não só de admitir o erro, mas fazer uma pergunta e se colocar em uma posição vulnerável, poder deixar que alguém eventualmente olhe para você sem te julgar”, explica Andréa Nery, sócia da We Hollow, consultoria especializada em desenvolvimento organizacional, construção de cultura no processo de transformação digital. “E nós temos medo de fazer perguntas porque não aprendemos, não fomos estimulados e porque ficamos com receio de ser criticados”.
Quando as pessoas se sentem confortáveis pedindo ajuda, compartilhando sugestões informalmente ou desafiando noções sem medo de consequências sociais negativas, as organizações são mais propensas a inovar rapidamente, colher os benefícios da diversidade e se adaptar bem à mudança – todas as capacidades que só ganharam mais importância desde a pandemia, como aponta uma pesquisa global da McKinsey feita no ano passado. Em “Psychological Safety and the Critical Role of Leadership Development”, os autores do estudo sugerem que as lideranças precisam desenvolver determinadas habilidades para criar esse ambiente seguro para induzir o alto desempenho.
Acontece que a pandemia jogou essa situação literalmente para o espaço digital. As empresas que já vinham desenvolvendo e trabalhando um espaço de segurança psicológica mudaram o fórum da conversa para as reuniões via Zoom, Teams, Meet. “Se você imaginar que algumas equipes já tinham um ambiente de maior segurança psicológica no trabalho presencial, quando elas migram para outro ambiente, ainda com algumas dificuldades, é mais fácil manter. Só que muitas equipes ainda não tinham esse tipo de construção de ambiente. E aí à distância, a situação se agrava mais”, diz Ana Carolina Souza, doutora em Fisiologia, que atua nas áreas de emoção, estresse e bem-estar, e fundadora da Nêmesis, startup que faz o desenvolvimento de negócios e gestão de pessoas.
Para Ana Carolina, a maior perda nessa migração necessária são as informações não-verbais que nosso cérebro procura “ler” nas pessoas com quem interagimos e que completam a mensagem que está sendo passada. “Quando estamos próximos, imaginando que eu tenha esse espaço para falar, eu estou dando a minha opinião e vendo como você reage ao que eu digo. Pode ser um jeito de olhar, uma expressão, um gesto, tem uma série de pistas na comunicação não-verbal. E que me ajuda nessa interação social. Quando entramos no distanciamento, além de perder o dinamismo da conversa no cafezinho, eu perco esse espaço mais informal de troca”, afirma.
A segurança psicológica tem que fazer parte da cultura de qualquer organização que tem a ambição de pertencer ao cenário de negócios do futuro. O modelo de empresa herdado do século passado, em que o comando fica centralizado na direção, que só repassa ordens sem direito a discussão não tem como sobreviver em um ambiente de transformação digital – em que diversidade, inclusão e maior horizontalidade são elementos-chave. “A segurança psicológica é um precursor para o desempenho adaptativo e inovador – que é necessário no ambiente em rápida mudança de hoje – nos níveis individual, de equipe e de organização”, aponta o estudo da McKinsey. Criar equipes autônomas e capacitadas a se mover de maneira ágil resolvendo problemas requer um alto grau de segurança psicológica.
“Mesmo quando seu chefe pergunta e diz que quer saber o que você acha, ainda assim é difícil porque as pessoas são muito inteligentes e desde criança aprenderam a perceber que muitas vezes alguém diz algo, mas não é isso que está dizendo de verdade”, diz Alan Progrebinschi, mestre em Psicologia pela Universidade de Derby e criador do método Mindfulness Funcional. Segundo ele, a hierarquia vertical nas empresas tradicionais dificulta essa abordagem direta, por isso o processo de segurança psicológica tem que funcionar de baixo para cima e para os lados, ou seja, partindo dos colaboradores para lideranças e entre os próprios pares.
O papel da liderança
As pesquisas sugerem que para promover a segurança psicológica na organização, as lideranças precisam aprender e demonstrar comportamento consultivo e de apoio às suas equipes. Em um clima positivo de equipe, os integrantes valorizam as contribuições uns dos outros, se preocupam com o bem-estar uns dos outros e têm informações sobre como a equipe realiza seu trabalho. E desenvolvem não apenas uma capacidade maior de análise e senso crítico, mas também resiliência: as equipes que já contavam com esse clima positivo reagiram melhor às mudanças que vieram com o trabalho remoto. A má notícia é que apenas 43% de todos os entrevistados no estudo da McKinsey relataram um clima positivo dentro de sua equipe.
“As principais características da liderança para esse momento são escuta empática e acolhimento. Todos lidam com seus problemas de maneira distintas assim como toda liderança é vulnerável. Valorizar a escuta e humanizar esse processo de acolhimento é necessário para criar uma relação de confiança dentro das equipes”, afirma Rodrigo Vianna, CEO da Mappit. A empatia, é bom que se lembre, é uma das características mais demandas em lideranças desde o ano passado. “A principal competência corporativa será e empatia porque é ela que vai unir a equipe em prol do objetivo da organização”, afirmou Marco Tulio Zanini, professor pesquisador em liderança e gestão estratégica de pessoas da FGV, em entrevista à The Shift.
No modelo de liderança consultiva, os líderes consultam os membros da equipe, solicitam contribuições e consideram as opiniões da equipe sobre as questões que os afetam. A liderança de apoio ajuda a criar um clima de equipe positivo. Quando o apoio é dado a indivíduos, em vez de funcionários, existe um sinal claro de que é bom encorajar as pessoas e tornar essa corrente parte do fluxo diário das coisas.
Existe um outro conjunto de comportamentos de liderança que pode fortalecer a segurança psicológica, conhecido como liderança desafiadora. A ideia central é incentivar os funcionários a fazer mais do que eles inicialmente pensam que podem. “Um líder desafiador pede aos membros da equipe que reexaminem suposições sobre seu trabalho e como ele pode ser executado para superar as expectativas e realizar seu potencial”, aponta o estudo. Vale lembrar apenas que sem um clima positivo na equipe, esses comportamentos não terão efeito. Lembrete 2: as experiências dos colaboradores parecem muito diferentes, dependendo de como seus líderes se comportam, de acordo com Amy Edmondson, professora de Liderança e Gestão da Novartis na Harvard Business School, como se pode ver nos gráficos a seguir.
Na visão de Rodrigo Vianna, o RH deve orquestrar esse processo, construindo a estratégia de gestão de pessoas e deixando a execução e acompanhamento com a liderança. Acompanhar o desenvolvimento das lideranças para criação do ambiente de segurança psicológica precisa levar em conta que os profissionais que ocupam essas funções à frente dos times também precisam receber acolhimento. “É importante se perguntar como está o nível de estresse dessa liderança. Os líderes formam um dos grupos mais estressados nesta pandemia, dada toda a responsabilidade, toda a mudança. Isso faz parte e está na mesa para a gente ter que negociar. O quanto permitimos que essas pessoas desenvolvam novas habilidades emocionais?”, lembra Ana Carolina.
Não se trata apenas de treinar soft skills ou fazer um curso de três dias para ticar a caixinha de desenvolvimento. Não é isso que resolve. “É levar para a prática, fazer com que a liderança incorpore empatia, escuta ativa”, diz Andréa Nery. “É fazendo perguntas? Então como é que eu estimulo a fazer perguntas? Como eu coloco isso na prática do dia a dia?”.
A melhor estratégia é orientar a liderança com relação a um trabalho de autoconhecimento. “Liderança não é apenas fazer avaliações, participar de seminários ou ler artigos e arquivá-los em uma pasta em sua área de trabalho”, ensina Karen Cates, professora adjunta de Educação Executiva na Kellogg School, Northwestern University. “Tem que ser uma coisa viva”. Ela acredita que para internalizar o processo, os líderes podem passar uma ou duas horas por semana apenas pensando nas próximas reuniões, conversas ou apresentações. E, novamente, fazer as perguntas certas. Qual seria a reação natural a tal comentário? Como se ajustar para ser mais eficaz? Que perguntas preparar? Dessa forma, os líderes podem praticar e reforçar sua autoconsciência e autoconhecimento.
“Não tem como esperar que qualquer liderança ofereça e crie um ambiente emocional ideal para uma equipe prosperar, florescer, ser criativa, ser inovadora, ser produtiva, ser engajada, que é o que a gente quer, se essa pessoa não está segura”, diz a neurocientista Ana Carolina Souza. Isso implica em o RH olhar de perto como anda o nível de estresse das lideranças, que tiveram que lidar com todas as mudanças e responsabilidade por resultados e pelo bem-estar dos colaboradores. “Como é que está essa liderança? O quanto a gente permite que essas pessoas desenvolvam novas habilidades emocionais?”.
De humano para humano
Então, como as lideranças podem aumentar a segurança psicológica em sua própria equipe? Para começar, é importante separar os conflitos pessoais daqueles que são decorrentes do processo de desenvolvimento do trabalho. O foco tem que estar nesse ponto. Falar de humano para humano, adotando uma mentalidade de aprendizagem em que a curiosidade se associa à escuta ativa vai fazer com que fique claro não apenas que há interesse em ouvir diferentes pontos de vista, mas vai também alicerçar esse comportamento dentro da equipe. E nesse aprendizado contínuo, a segurança psicológica se incorpora à cultura.
“Peça feedback para iluminar seus próprios pontos cegos. Se você criar essa sensação de segurança psicológica em sua própria equipe a partir de agora, poderá esperar níveis mais elevados de engajamento, maior motivação para enfrentar problemas difíceis, mais oportunidades de aprendizado e desenvolvimento e melhor desempenho”, escreve Laura Denizonna, em artigo da Harvard Business Review.
O fato de que essas conversas, que podem ser difíceis, estão sendo feitas por telefone ou via videochamada tornam a situação um pouco mais espinhosa. “O trabalho distribuído está nos fazendo perceber que temos que ser mais deliberadamente – mais proativamente – abertos”, afirmou a pesquisadora Amy Edmondson, autora do estudo original sobre segurança psicológica no trabalho, em 1999. Em conversa com Anthony Kosner, no início da pandemia, ela chegou a dizer que esperava que essa situação à qual fomos forçados pudesse nos dar “alguma apreciação por como ser direto, explícito e atencioso se dá em nossas relações de trabalho”.
Marcar uma reunião semanal ou quinzenal para acessar o andamento dos projetos pode ser um bom começo para mostrar que existe uma vontade genuína de ouvir o que os outros têm a dizer, seja ou não uma ideia interessante. De acordo com Alan Progrebinschi, criador do método Mindfulness Funcional, os líderes podem começar incentivando esse comportamento e entendendo que ele vai fazer com que a equipe aprenda e cresça. “Dizer a um colaborador que ele foi corajoso ao dizer ‘não entendi’, que no lugar dele você talvez não tivesse a mesma coragem e como isso vai fazer o trabalho melhor é uma forma de ‘reconhecer’ aquela atitude diante do time”, diz.
“É sempre muito importante ter um espaço em que você pode falar como está o andamento das atividades, o que está dando certo, o que está dando errado, o que perceberam que fluiu bem e o que perceberam que pode melhorar. Esse espaço do líder querer ouvir. Porque se eu pergunto para você o que está acontecendo, o que está dando certo e o que está dando errado, a possibilidade de falar vai aumentando e o líder começa a trabalhar não com a visão dele ou dela dos fenômenos do trabalho, mas como se ele pudesse ter mais olhos, mais ouvidos”.
Se o ambiente ainda precisa ser construído, é possível contar com um “facilitador”, alguém de fora que pode trabalhar com as lideranças e com as equipes para gradativamente fazer com que as pessoas se sintam à vontade para trazer os pontos. “É preciso ir além das reuniões de trabalho e gerar o que a gente chama de senso de pertencimento”, sugere Andréa Nery, que antes de empreender trabalhou durante muitos anos à frente de equipes em grandes corporações. “Como é que você vai assumir um determinado risco se você não sente que você pertence a um determinado grupo? Você pode tratar disso em encontros para tratar de problemas, em que o líder vai trabalhar muito a escuta ativa”.
O estudo da McKinsey traz as seguintes considerações para as organizações no desenvolvimento das lideranças para criar um ambiente de segurança psicológica:
- Ir além dos programas de treinamento pontuais e implantar um sistema de desenvolvimento de liderança em escala. Os comportamentos humanos não mudam do dia para a noite. A mudança de comportamento das lideranças dentro de um sistema complexo nos níveis individual, de equipe e corporativo começa com a definição de uma estratégia clara alinhada ao objetivo que a organização pretende alcançar, mais os recursos para chegar lá. Ter um diálogo aberto que promova o aprendizado e o crescimento e se aplique diretamente ao trabalho diário das pessoas. Em termos práticos, esses treinamentos serão ainda mais eficazes quando combinados dentro de um amplo sistema de aprendizagem, como reforços comportamentais. O aprendizado digital oferece às grandes empresas mais oportunidades de quebrar silos e criar novas conexões em uma organização por meio do aprendizado.
- Investir em experiências de desenvolvimento de liderança que sejam emocionais, sensoriais e criem momentos surpreendentes. As experiências de aprendizagem que são imersivas e envolventes são lembradas com mais clareza e por mais tempo. É fundamental que os programas de aprendizagem estimulem os líderes a se envolverem e mudarem suas crenças, suposições e emoções subjacentes para provocar mudanças de mentalidade duradouras. Isso requer um ambiente de aprendizagem que seja propício para o processo frequentemente vulnerável de aprendizagem. As empresas podem começar com experiências facilitadas por meio de perguntas direcionadas para reflexão e pequenas conversas íntimas. Esses ambientes podem ajudar os líderes a alcançar maior autoconsciência, despertar o desejo de maior crescimento e, com a ajuda da reflexão e do feedback, impulsionar o crescimento e o desempenho coletivos.
- Construir mecanismos para tornar o desenvolvimento uma parte do trabalho diário dos líderes. As jornadas de aprendizado mais bem-sucedidas são responsáveis pelo aprendizado que acontece no trabalho e nas interações cotidianas. O uso de lembretes diários pode ajudar a superar obstáculos e passar da retenção à aplicação de seus conhecimentos. Paralelamente, os líderes mais seniores da organização precisam ser os primeiros a adotar publicamente seus próprios processos de aprendizagem. Nesse contexto, o conceito de modelos de papéis evoluiu: em vez de modelos exemplares do produto acabado, eles se tornam exemplos do trabalho em andamento. Isso manda para toda a organização um sinal de que é seguro praticar, fracassar e se desenvolver no trabalho.
“Temos que ser explícitos ao compartilhar nossas ideias, dúvidas e preocupações, porque não podemos simplesmente ouvir o que está acontecendo no cubículo ao lado”, diz a pesquisadora Amy Edmondson. “Agora temos que trabalhar um pouco mais para compartilhar o que estamos pensando, para fazer perguntas. E então eu me pergunto se seremos capazes de importar esse novo senso de deliberação de volta para nossos locais de trabalho, quando voltarmos para eles”.
