Nosso cérebro é uma “máquina” biológica incrível. Quando confrontados por uma ideia diferente da nossa – que nos obriga a pensar mais profundamente sobre o assunto, questionar, analisar e compartilhar o que estamos achando –, nós expandimos o nosso pensamento. Nós aprendemos. E ao fazer isso dentro de um time, com as trocas de conhecimento, os argumentos contrários, chegamos a melhores conclusões porque elas foram testadas de forma mais completa.
Será que não valeria a pena ter mais gente que pensa diferente, de maneiras diversas, dentro da mesma equipe? Dentro da mesma empresa? Um relatório da McKinsey de 2015 já apontava que sim. “Esforçar-se para aumentar a diversidade no local de trabalho não é um slogan vazio – é uma boa decisão de negócios”, segundo Vivian Hunt, Dennis Layton e Sara Prince. Agora, imagine aplicar esse princípio ao modelo de processamento mental. Alguém que tem um processo cognitivo diferente do seu e que chega a conclusões diferentes através de processos diferentes. Em seu artigo “Why Diverse Teams are Better”, o consultor David Rock e a psicóloga e pesquisadora Heidi Grant colocam mais claramente. “Equipes diversas têm mais probabilidade de reexaminar os fatos constantemente e permanecer objetivas. Elas também podem encorajar um maior escrutínio das ações de cada membro, mantendo seus recursos cognitivos conjuntos afiados e vigilantes”.
A diversidade é muito importante. Partindo de etnia, gênero, família, escola (se era pública ou privada), passando pelo bairro, condição social, primeiro emprego, experiências de vida (viagens pelo país e internacionais), tudo isso entra na conta do que se pode definir como diverso. Acontece que existe também a diversidade cognitiva, que foi definida como diferenças de perspectiva ou estilos de processamento de informações. Como os indivíduos pensam e se envolvem em situações novas, incertas e complexas. E como resolvem problemas sozinhos ou juntamente a outros indivíduos.
O que é um time cognitivamente diverso
De acordo com a doutora em Ciências pela Universidade de São Paulo (USP) Carla Tieppo, o padrão cognitivo diverso tornou-se uma questão muito discutida nas empresas que buscam inovação porque se percebeu que a forma de se fazer recrutamento acabava padronizando as pessoas dentro de um determinado tipo de comportamento. “Quem sabe esse tiro tenha saído pela culatra porque se buscavam perfis muito específicos e as organizações acabaram recheadas de pessoas iguais”, diz ela. “A demanda por diversidade vem justamente de perceber que os recursos que tínhamos dentro das organizações tinham modelos de comportamento e de pensamento muito semelhantes”.
Esse é um ponto comum nas organizações, por uma razão bem simples. Nós nos sentimos mais à vontade quando estamos cercados por pessoas que pensam como nós. No artigo “Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse”, publicado na Harvard Business Review, os pesquisadores Alison Reynolds e David Lewis explicam: “Os colegas gravitam em torno das pessoas que pensam e se expressam de maneira semelhante. Como resultado, as organizações muitas vezes acabam com equipes com ideias semelhantes”. Depois de estudar o tema por vários anos, eles concluíram que a falta de diversidade cognitiva nas organizações “reduz a oportunidade de fortalecer a proposição com a contribuição de pessoas que pensam de forma diferente” e “não representa a diversidade cognitiva da população de funcionários, reduzindo o impacto das iniciativas”.
O próprio modelo de resolução de problemas acaba impregnado pelas estruturas automáticas do cérebro. Ele busca sempre lições aprendidas que possam ser usadas novamente e vai automatizando esse processo – como alguém que recorre à biblioteca atrás de títulos que já leu. “Usamos esses modelos de resolução de problemas, esses modelos cognitivos de enfrentamento das situações e, por vezes, eles vão trazer os resultados que desejamos e com isso reforçamos e seguimos naquele padrão”, explica Carla Tieppo, que também é professora e pesquisadora da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo.
Um exemplo básico é a resolução de uma operação matemática de adição. Pode-se usar o modelo aprendido na escola, mas também se pode usar outros tantos processos para chegar ao mesmo resultado. “Só que eu vou me ‘viciar’ em um deles porque é aquele que eu sei fazer melhor, no qual tenho mais automatismo e não vou usar os outros porque eu nem conheço essas possibilidades. E isso acaba gerando uma tendência naquele indivíduo, de pensar sobre as coisas sempre da mesma forma”.
O mesmo pode ser dito da resolução de problemas com parâmetros fixos que não deixam espaço para considerar outros aspectos. Um exemplo: um profissional da área de Finanças, com preocupações do universo financeiro, tende a buscar primeiro soluções para um problema a partir de parâmetros de finanças. Mais do mesmo. Agora, se esse mesmo indivíduo passa a trabalhar em uma área diferente, digamos Marketing, ele vai trazer seu conhecimento e aplicar seu pensamento a resolver problemas de marketing, mas que talvez tenha aplicado em finanças. Aí, ele traz uma diversidade cognitiva para o trabalho.
“Hoje, a gente tem tentado ‘vender’ a ideia de que ainda que dentro de setores específicos, se você tivesse mais variabilidade cognitiva, mais diversidade cognitiva, você sairia ganhando”, afirma a pesquisadora. “Pessoas que pensam um pouco diferente do que as outras podem balancear os diferentes pesos na tomada de decisão”.
Contratar ou realocar colaboradores fora do escopo de seu setor específico pode trazer um valor único. Segundo Jacqui Barrett-Pindexter, do Glassdoor, isso pode ser feito olhando-se para onde a empresa pretende seguir. Por exemplo, contratar um desenvolvedor de produtos de uma área adjacente à da empresa, mas que trabalhe no lado do consumidor, para trazer insights e o processo diferente de pensamento.
Trazendo diversidade cognitiva para dentro da empresa
A organização precisa querer e acolher quem pensa diferente. Acontece que não é fácil porque o que é diferente incomoda e nos faz sair da zona de conforto. Como Hal Gregersen, ex-diretor executivo do MIT Leadership Center e atualmente um dos palestrantes do Sloan School of Management, costumava desafiar seus alunos: “Com que frequência você passa o tempo em lugares incrivelmente diferentes?”
O processo de implementar uma força de trabalho cognitivamente diversa começa por uma avaliação da própria organização, do que ela quer ser, do que deseja alcançar com essa iniciativa, qual o nível de maturidade e que estratégia vai estabelecer para que seja bem-sucedida. Não dá para acontecer da noite para o dia, é um processo de médio prazo que terá início com as contratações, treinamento e desenvolvimento de lideranças e equipes e uma mudança profunda na cultura para estar aberto ao que é diferente. Sem espaço de segurança psicológica, por mais ideias brilhantes que uma pessoa possa ter, se não sentir espaço e clima para se expressar, vai acabar deixando para lá.
Esse processo de mudança precisa vir de cima e ser bem explicado e comunicado pelas lideranças, para que seja aceito. “Você precisa ‘vender a ideia’ porque se você apenas decretar uma mudança de cultura de contratação, vai ter um monte de pessoas que inseridas na empresa, mas que não estarão inseridas nos times”, explica Carla Tieppo. Os times que vão receber esses profissionais precisam compreender o valor que o “diferente” vai ter para o grupo. “O time precisa desejar esse ‘diferente’. Qualquer imposição nesse sentido seria um erro porque a diferença só vale a pena se ela é aceita”.
A liderança precisa ter esse entendimento, estar preparada e trabalhar a favor da mudança e compreender o momento de suas equipes e da própria empresa. “Quando a empresa está numa fase inicial, às vezes é difícil ver um consenso porque apenas o líder tem a visão de onde a empresa vai chegar. Agora, em uma empresa com nível de maturidade mais alto ou mesmo uma multinacional, que é toda departamentalizada, a diversidade é muito positiva porque você já tem políticas definidas, compliance, hierarquias, preparação das pessoas que assumiram esses cargos”, afirma Leandro Mattos, professor da HSM University e CEO na CogniSigns, uma health tech brasileira de impacto social. Para ele, a liderança tem que estar preparada para lidar com visões diferentes, com possíveis atritos e portanto é imprescindível deixar claro desde o início qual é o processo de inputs: todos podem opinar, sem cair na polarização, mas a decisão final não é por consenso, é da liderança.
“A variabilidade é sempre benéfica. Visões diferentes, conceitos diferentes, valores diferentes. Porém, ela precisa de espaço para eclodir. Se aquele espaço não é frutífero para a neurodiversidade, vai ser uma guerra”, avisa Mattos. Considerando que nós, seres humanos, carregamos aspectos psicológicos, biológicos e sociais, precisamos das experiências para que nosso cérebro possa amadurecer. “É muito fácil falar que neurodiversidade é positivo. Desde que tenha cartão verde para jogar. Se não tiver, nós vamos ter conflito. E aí é geração de sofrimento para todo mundo”, diz.
A consultora Carla Tieppo concorda. “Imagine que você tem uma reunião em que o mainframe domina a pauta e você tem três gatos pingados que pensam diferente. Eles não têm voz, não têm espaço, então nem adianta eles estarem ali. É necessário que você produza uma mudança de intencionalidade na organização, que a organização entenda o valor do ‘diferente’ – e passe a buscar o ‘diferente’ como recurso e não como uma coisa do tipo ‘estou fazendo caridade’, ‘ação social’ a respeito de ‘pessoas que não são como nós, que somos o máximo’. Isso não serviria em hipótese alguma”, diz.
O risco, nesse caso, é que o indivíduo que “pensa diferente” vai ser rechaçado, “a maioria ganha”. A organização perde porque o projeto de trazer mais diversidade cognitiva fracassa (e aí quem era contra vai correr para dizer “eu sabia que não ia dar certo”) e se anula a potência de um colaborador que poderia agregar ao time.
E como fica a neurodiversidade?
Essa potência e essa diversidade cognitiva podem vir de uma pessoa, cuja perspectiva de mundo é muito diferente. Ou uma pessoa com autismo leve, que pode agregar bastante à forma de se encarar problemas (recentemente, o CEO e fundador da Tesla, Elon Musk, admitiu durante um programa que era portador de um transtorno do espectro autista, que antes se convencionava chamar de síndrome de Asperger). Nesse ponto, a empresa estaria agregando neurodiversidade a seus times e junto com esse movimento, deve vir o acolhimento.
“Uma pessoa com autismo pode trazer muito para a equipe, mas a equipe precisa entender que ela tem uma condição diferente. Às vezes, pode ser vista como antissocial, que não gosta de conversar, entende? E pode ter potencial, mas que não é eclodido porque a equipe não deixa”, explica Leonardo Mattos. Entre seu time de desenvolvedores – que criam soluções prol da causa autista, altas habilidades/superdotação e saúde mental – ele conta com uma pessoa com autismo leve, que tem alta produtividade, mas que nem sempre se manifesta em reuniões, por exemplo. “Se o líder não está atento, vai achar que aquela pessoa não contribui, sendo que ela está contribuindo muito”.
Talvez em algum momento, a barreira entre indivíduos neurotípicos e neurodivergentes deixe de existir e essa multidiversidade cognitiva seja encarada como parte do ‘normal”. Mas antes disso, seria interessante para as organizações entenderem e adotarem o cognitivamente diverso. “Muitas empresas acham que o seu modelo interno é o padrão de excelência, então não conseguem ver valor em nada que é diferente do que já têm”, afirma Carla Tieppo. Se o desejo de mudança é real, ela sugere perguntas simples. “Avaliar quem somos, quais são as nossas vulnerabilidades por sermos quem somos, que tipo de perfil comportamental e cognitivo nos ajudaria a tamponar essas vulnerabilidades para de cara ver o valor do aumento da diversidade”, completa.
Como professam os pesquisadores David Rock e Heidi Grant em seu artigo para a HBR. “Ao quebrar a homogeneidade do local de trabalho, você pode permitir que seus funcionários se tornem mais conscientes de seus próprios preconceitos potenciais – formas arraigadas de pensar que, de outra forma, podem fazer com que ignorem informações importantes e até mesmo levá-los a cometer erros nos processos de tomada de decisão”.
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