Quando a IA já compra por você, para que serve uma loja?
Com 68% dos consumidores usando IA nas compras, o relatório da McKinsey e do ICSC revela o novo imperativo do varejo físico: ou a loja tem uma missão clara ou ela não tem razão de existir
Em um momento em que a personalização ganha corpo e mente na esteira da Inteligência Artificial, fica difícil entender por que o varejo físico continua gerenciando lojas de forma uniforme, diferenciando apenas por tamanho ou geografia. Os consumidores avançaram e rápido: aprenderam a usar as ferramentas e navegar pelo comércio digital, mas sem abandonar a experiência da loja. O que eles buscam? Conveniência ou descoberta.
Considerando que em 2026, as vendas globais de e-commerce devem atingir aproximadamente US$ 6,88 trilhões, representando cerca de 21,1% de todo o varejo mundial, segundo pesquisa da Shopify, as lojas físicas que não entendem qual é o seu propósito e como se encaixar no mapa do novo consumo, correm sério risco de criar estabelecimentos parcialmente otimizados para todas as missões e plenamente otimizados para nenhuma, como aponta um relatório recém-publicado pela McKinsey em parceria com a ICSC.
O levantamento mostra como na era da IA, boa parte da jornada de compra acontece antes mesmo de o consumidor entrar em uma loja ou visitar um site. De acordo com “Shopping in the Age of AI: Redefining Stores for a New Era”, isso muda a dinâmica do varejo físico. Uma loja que complica uma tarefa rápida destrói seu próprio valor. Uma loja que parece puramente transacional durante uma visita motivada pela descoberta decepciona o cliente que veio em busca de algo mais.
A viagem de conveniência: eficiência é tudo
Para as compras rotineiras, os consumidores sabem o que querem antes de sair de casa. A maioria (85%) dos compradores realiza alguma forma de pesquisa online antes de visitar uma loja física, seja para verificar disponibilidade de produto, comparar preços, revisar opções ou buscar descontos. Quando chegam à loja, a decisão já está praticamente tomada. O estabelecimento funciona como ponto de retirada e confirmação, não de exploração, ou seja, a loja de conveniência é para velocidade e certeza.
Quando perguntados sobre os fatores que mais influenciam a escolha de um varejista, os consumidores escolheram:
- Disponibilidade de produto – 37%
- Conveniência de localização – 33%
- Faixa de preços – 25%
Os elementos experienciais ficaram em apenas 5% das escolhas e recursos omnichannel em 17%, indicando que esses fatores funcionam como diferenciadores secundários, não como motivadores primários de visita.
A friccção é inimiga declarada. Quase 80% (78%) dos respondentes preferem receber ajuda de um atendente somente quando buscam isso ativamente. As interações não solicitadas podem atrapalhar uma experiência que precisa ser rápida e focada. Em tecnologia, os consumidores preferem ferramentas que reduzem fricção: 68% estão extremamente interessados em checkouts mais rápidos, contra apenas 44% interessados em recursos experimentais como espelhos inteligentes.
No caixa, tecnologias sem fricção ganham protagonismo: desde quiosques de autoatendimento tradicionais até aplicativos de escaneamento mobile, sistemas de leitura em massa via RFID e tecnologias baseadas em visão computacional que minimizam ou eliminam a necessidade de escaneamento manual.
Quando uma visita a uma loja falha – por falta de estoque, prateleiras trancadas, filas longas ou preços confusos – o consumidor tem à disposição inúmeras alternativas digitais. Cerca de 90% dos compradores citaram devoluções fáceis e continuidade omnichannel como componentes importantes da experiência na loja.
A viagem de descoberta: engajamento é essencial
Se a loja de conveniência minimiza o tempo gasto, a loja de descoberta precisa justificá-lo. O layout e o merchandising priorizam a exploração. Narrativas visuais, vinhetas curadas e lançamentos de edições limitadas ou colaborações exclusivas criam coerência narrativa.
Para muitos consumidores, especialmente os mais jovens, a loja física ainda é destino de exploração, inspiração e conexão. A pesquisa ICSC revelou que comprar “majoritariamente online” não é o método preferido de nenhuma geração em nenhuma categoria analisada. Os consumidores continuam valorizando as lojas físicas, mas a razão mudou. Para as compras de descoberta, eles querem ambientes curados, produtos e variedade editados com cuidado, pop-ups temporárias e formatos de showroom. A loja de descoberta é para engajamento e exploração.
Por categoria, as lojas físicas ainda dominam onde a experiência sensorial faz diferença:
- 69% dos compradores preferem adquirir alimentos e mercearia principalmente em lojas físicas
- 47% dos consumidores fazem o mesmo com saúde, beleza e cuidados pessoais
- 35% escolhem o presencial para decoração e móveis, moda e vestuário.
As visitas de descoberta têm também uma função social crescente. Com os estilos de vida digitais reduzindo os pontos de interação presencial, consumidores de todas as faixas etárias buscam o que os sociólogos chamam de “terceiros lugares”, que são espaços fora de casa e do trabalho onde é possível se reunir e permanecer sem pressão ou planejamento prévio. Quase metade dos consumidores de todas as idades apontou a oferta gastronômica como a atividade mais desejada nas proximidades de uma loja, mais do que o dobro dos que expressaram interesse em opções de bem-estar, relaxamento ou entretenimento.
O relatório da McKinsey revela que o abismo de desempenho entre os líderes do varejo e os demais do setor já é imenso e continua se ampliando. Segundo análise, o décimo percentil superior das empresas de Varejo deve capturar mais de 85% do lucro econômico do segmento, ante 73% uma década atrás. Pequenos ajustes em formatos indiferenciados não são suficientes para fechar essa lacuna.
Três imperativos para os varejistas
O relatório da McKinsey aponta que a insistência no modelo de gerenciar lojas de maneira uniforme vai impactar resultados: essas lojas vão desacelerar a produtividade e corroer o retorno sobre o capital investido. Para se diferenciar, três imperativos são fundamentais.
1.Defina a missão de cada loja com precisão
Cada unidade precisa receber uma missão primária – hub de conveniência, flagship de descoberta ou nó de fulfillment – e então ter layout, sortimento, modelo de equipe e experiência de serviço desenhados em torno desse propósito. Estabelecer essa clareza significa fazer trade-offs explícitos: uma loja orientada à conveniência não pode simultaneamente maximizar a amplitude de SKUs e a velocidade de navegação. Uma loja de descoberta não pode priorizar o tempo de permanência e ainda atingir as mesmas metas de produtividade de trabalho que um hub de fulfillment.
Para colocar isso em prática, os varejistas devem ir além de classificações de alto nível e adotar uma visão baseada em dados e comportamentos. Apesar de disporem de vastas quantidades de dados, muitos varejistas ainda se apoiam em insumos relativamente grosseiros, como tamanho da loja, dados demográficos da área de influência ou faixas geográficas amplas para guiar decisões de formato. Uma prática mais sofisticada incluiria dados comportamentais locais: quão longe os clientes viajam para chegar à loja, se as visitas são planejadas ou incidentais, quais categorias motivam as visitas e como as visitas físicas se conectam às jornadas digitais.
2.Use tecnologia para reforçar a missão de cada loja
Os varejistas devem garantir que seus sistemas digitais forneçam visibilidade em tempo real de estoque, vendas, tráfego e fulfillment – idealmente integrados em dashboards com IA que sinalizam problemas e recomendam próximas ações. Em lojas de conveniência, a tecnologia deve reduzir a fricção e melhorar a confiabilidade: dados precisos de disponibilidade local e atualizações de preços em tempo real determinam se uma loja aparece como opção de “retirada hoje” quando consumidores ou agentes de IA atuando em seu nome comparam alternativas.
Em lojas de descoberta, a tecnologia deve elevar o serviço, a exploração e a compreensão do produto, não apenas acelerar transações. Ferramentas de clienteling equipadas com IA fornecem aos atendentes contexto sobre compras anteriores, preferências e comportamento de navegação do cliente, possibilitando interações mais personalizadas e consultivas. Há também um imperativo urgente de visibilidade: à medida que agentes de IA montam carrinhos e comparam alternativas antes mesmo de o cliente entrar na loja, os varejistas devem garantir que seus catálogos, preços, opções de fulfillment e políticas de devolução sejam legíveis por máquinas e acessíveis via APIs. Uma loja que não consegue fornecer janelas de fulfillment confiáveis ou dados estruturados de produto será simplesmente ignorada nas jornadas mediadas por agentes.
3.Atualize capacidades e modelos de talentos
Lojas distintas exigem perfis distintos de colaboradores. Em lojas de conveniência, os atendentes precisam ser amplamente treinados para se mover rapidamente entre tarefas: ajudar clientes a encontrar itens, resolver problemas e apoiar retiradas e checkouts sem demora. Em lojas de descoberta, pode haver maior especialização, com alguns atendentes focando em styling, expertise de produto ou experiências que requerem interações mais longas com o cliente.
Esse movimento exige também requalificação digital. Segundo o relatório McKinsey “State of Fashion” citado no estudo, 47% dos funcionários norte-americanos do varejo e bens de consumo dizem que o treinamento é o fator mais importante para a adoção de IA Generativa pelos colaboradores, mas quase metade relata receber apenas suporte moderado ou menos para essa transição.
Com a automação reduzindo o tempo que os atendentes passam em tarefas rotineiras – atualização de preços, execução de promoções, registro de métricas de desempenho –, a natureza do trabalho no varejo vai mudar. Os colaboradores passarão menos tempo em tarefas manuais e mais em atividades que exigem julgamento, solução de problemas e interação com o cliente.
A urgência das decisões dos próximos três a cinco anos
A análise da McKinsey é taxativo quanto ao horizonte temporal: as decisões de portfólio, operação e investimento que varejistas e imobiliárias tomarem nos próximos três a cinco anos determinarão quais lojas e centros comerciais conquistarão seu lugar no futuro do varejo. O desafio é amplificado pela restrição de capital. Muitas empresas varejistas enfrentam orçamentos limitados, com uma parcela crescente sendo direcionada para IA, dados e infraestrutura digital, o que deixa menos recursos disponíveis para a reinvenção física das lojas, justamente no momento em que mudanças mais substanciais são necessárias.
A conclusão do relatório traz uma boa notícia e um alerta. Primeiro, a boa notícia: o varejo físico não vai desaparecer. O alerta: as visitas às lojas serão menos frequentes e mais valiosas. Os consumidores que cruzarem a porta de uma loja física terão expectativas mais altas, motivações mais claras e alternativas digitais mais atraentes do que em qualquer outro momento da história. Para eles, uma loja que não sabe para que existe é simplesmente uma loja que não merece a visita.
