A nova pesquisa da Hogan Assessments ouviu 9.794 profissionais em 25 mercados — incluindo 305 brasileiros — e comparou as respostas com o perfil de 21 mil executivos. O resultado é um abismo entre quem chega ao topo e quem as equipes de fato querem seguir (Crédito: Freepik)
Os executivos globais se destacam por inspirar, competir, fazer apresentações, tomar a iniciativa e turbinar a inovação – comportamentos que tendem a promover pessoas, mas não necessariamente a sustentar equipes. Já os colaboradores querem líderes com comunicação eficaz (97,73%), tomada de decisão sólida (97,38%), capacidade de liderar (97,10%), integridade (96,88%) e accountability (96,87%). Ou seja, não existe sobreposição do que líderes mostram e do que colaboradores esperam deles.
A diferença também aparece nos valores. O relatório “The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should” mostra que 48% dos colaboradores gostariam que seu líder priorizasse networking, trabalho em equipe e pertencimento como o valor mais desejado. Entre os executivos, predominam valores ligados à qualidade e aspecto visual, tradição, autoridade, lucro e decisão baseada em experiência.
A zona de risco está no chamado “dark side” da personalidade, que são os traços que emergem sob pressão. O levantamento aponta que:
72% dos respondentes rejeitam líderes emocionalmente voláteis e imprevisíveis
62% rejeitam quem concorda na frente e resiste nos bastidores
59% rejeitam arrogância e sensação de merecimento (mentalidade de direito adquirido)
56% rejeitam cautela excessiva e medo de decidir
O que se percebe é que a mesma confiança que impulsiona o executivo para cima pode virar a arrogância que faz a equipe se desengajar. Os dados conversam com insights da pesquisa da Gallup “State of the Global Workplace 2026”, que mostra a queda no engajamento global para 20% (seu nível histórico mais baixo), com 80% da força de trabalho desengajada. A McKinsey, por sua vez, estima que o CEO pode afetar sozinho até 45% do desempenho financeiro de uma organização. E um estudo de Robert Kaiser, Robert Hogan e S. Bartholomew Craig mostra que, para 65% das pessoas, o chefe direto é a parte mais estressante da vida.
Sobre o comportamento no dia a dia, 68% querem líderes que são movidos e orientados por metas, 66% esperam pensamento inovador e curiosidade intelectual e 59% pedem diplomacia e tato na comunicação. Portanto, querem ambição, mas que venha acompanhada de cuidado com o outro. Como resume o relatório: “Você não chega ao topo se não é capaz de se dar bem com os outros”.
Os líderes que temos no Brasil
O estudo combina a maior base de dados do setor, com mais de 14 milhões de avaliações administradas em 190 países e mais de 21 mil executivos analisados no benchmark, com uma pesquisa global com 9.794 profissionais de 1.900 organizações em 25 mercados. A pesquisa tem um recorte específico para o Brasil, com 305 respondentes, um dos maiores volumes entre os países das Américas, atrás apenas dos Estados Unidos (535) e Chile (351), à frente do México (298).
Segundo a Hogan, os líderes brasileiros são reconhecidos e valorizados por competir com vigor, construir conexões e inspirar suas equipes a atingir objetivos compartilhados. É um perfil coerente com o padrão global identificado no estudo: executivos que chegam ao topo por se destacarem em ambição, networking e presença, comportamentos típicos da chamada “liderança emergente”, aquela que impressiona quem promove, mas não necessariamente quem é liderado.
Os profissionais brasileiros pedem outra coisa. O relatório resume: eles valorizam líderes que têm princípios claros e são dignos de confiança, que sabem se comunicar com clareza, agem com integridade e assumem responsabilidade por suas decisões e ações. Também querem líderes que inspirem confiança por meio de julgamento sólido, consistência e confiabilidade.
Entre as personalidades desejadas em um líder ideal no Brasil, três características se destacam:
84% querem líderes emocionalmente controlados e tolerantes, o maior percentual entre as três características mapeadas para o país.
69% querem líderes sinceros e cooperativos, ou seja, pessoas que dizem o que pensam de forma franca, mas sem perder o tom colaborativo.
56% querem líderes que sejam atentos às regras, orientados a processos e organizados. Existe uma demanda por estrutura, previsibilidade e método, algo que costuma destoar do estilo mais improvisado que marca parte da cultura executiva brasileira.
O levantamento indica que as organizações brasileiras recompensam comportamento orientado a resultados, enquanto os funcionários buscam líderes que demonstram integridade, accountability e comunicação clara. Para fechar essa lacuna e construir confiança, a recomendação da Hogan é que os líderes brasileiros equilibrem competição e ambição com accountability, cooperação e autenticidade. Traduzindo: não se trata de abrir mão da ambição que caracteriza a liderança brasileira, mas de complementá-la com controle emocional, transparência, consistência e cuidado com o time. O profissional brasileiro não rejeita o líder que compete; ele rejeita o líder que compete sem autocontrole, sem escuta e sem responsabilidade sobre os próprios resultados.
A lacuna que o relatório aponta
O recorte brasileiro reforça o principal achado do estudo em escala mundial: existe um descompasso entre quem é promovido e quem as equipes de fato querem seguir. Globalmente, mais de 97% dos respondentes colocam comunicação eficaz (97,73%), tomada de decisão sólida (97,38%), capacidade de liderar (97,10%), integridade (96,88%) e accountability (96,87%) como competências importantes ou extremamente importantes em um líder. Nenhuma delas aparece entre as cinco competências que caracterizam os executivos atuais.
O Brasil é, nesse sentido, um retrato fiel desse abismo entre o que se espera e o que se tem: lideranças vistosas em competição e inspiração, equipes pedindo estabilidade, ética e método.
As empresas podem aproveitar esses dados para revisar a maneira como identificam, desenvolvem e avaliam lideranças. Parar de recompensar a visibilidade acima de substância e confiança acima de competência, construindo assim sistemas que priorizem humildade, autoconsciência estratégica, decisão baseada em dados e loops de feedback. Porque, como sintetiza o estudo, liderança não é título: é a capacidade de construir e sustentar equipes que performam acima da concorrência.
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