O estudo da McKinsey estabelece que o impacto gerado pelas transformações ágeis nas organizações aponta para maior satisfação do cliente, engajamento dos funcionários e desempenho operacional – que a consultoria define como “motor de impacto ágil”. Os benefícios se reforçariam mutuamente e teriam como produto final o melhor desempenho financeiro. Esses ganhos, porém, são encontrados nos setores ou empresas em que processos Agile foram implementados com sucesso, “de forma holística e com grandes ambições de melhoria de desempenho”. E a extensão dos ganhos depende do nível inicial de Agile da empresa: aquelas que começam com linhas de base mais baixas experimentam maiores mudanças, indica o estudo que analisou 22 organizações em seis setores. O relatório aponta ganhos de 30%.
O Agile Index, da Infosys, chega a apontar as possibilidades de crescimento em até 63%, com a organização de times, insights a partir dos clientes, upskilling através de plataformas digitais e plataformas colaborativas para o trabalho remoto.
Mas será que o Agile é capaz de mudar tanto um negócio? Essa é uma questão que Phillip Kane, CEO e sócio da Grace Ocean, levanta em um artigo publicado na Inc. E com razão: nem sempre as organizações que adotaram metodologias para buscar a inovação se deram bem. Um estudo da Industry Week apontou que enquanto 70% de todas as fábricas dos Estados Unidos implementaram a metodologia Lean em seus processos, apenas 2% alcançaram seus objetivos iniciais. E um estudo recente da IDC, encomendado pela ServiceNow, apontou que 72% dos CEOs encaram o Agile como crítico para o crescimento do negócio. Mas será que o resultado será tão bom para todas as empresas? “Meu conselho para os CEOs de pequenas empresas, no entanto, é ficar de fora”, escreve Kane.
O ponto, segundo ele, é que as pequenas e médias empresas que estão em busca de uma vantagem competitiva através do caminho Agile têm uma alternativa mais eficaz e talvez mais barata: conversar com as equipes mais próximas da linha de frente e dos clientes para entender o que esses clientes estão pedindo, o que pode ser melhorado rapidamente e como agregar valor ao produto ou serviço. “Eu prometo a você que eles já têm as respostas”, escreve.
O que o CEO da Grace Ocean aponta é uma questão que no frenesi das metas e da pandemia pode passar batido: que nem todas as funções e projetos precisam ser organizados em equipes ágeis. Os métodos ágeis não são necessariamente adequados para algumas atividades. Mas uma vez que a empresa lança mão de equipes ágeis, não pode manter o resto da companhia trabalhando à moda antiga, pois a burocracia e a “velha maneira de fazer as coisas” podem trabalhar contra a inovação.
“O atrito organizacional irá gerar faíscas, levando a colapsos e resultados insatisfatórios. Mudanças são necessárias para garantir que as funções que não operam como equipes ágeis apoiem as que o fazem”, afirma Darrell K. Rigby, sócio da consultoria Bain & Company e autor do livro “Doing Agile Right: Transformation Without Chaos”. Em um artigo para a Harvard Business Review, com coautoria de Jeff Sutherland, cocriador do scrum de inovação ágil e CEO da Scrum Inc, ele explica que quando as lideranças tentam abordar o problema da maneira que estavam acostumadas, ou seja, de cima para baixo, os resultados são sempre piores. Os líderes têm que resolver os problemas e acabar com os impedimentos que barram o avanço das equipes ágeis – para que a transformação não apenas aconteça, mas se espalhe pela companhia.
Como escalar o Agile
As equipes ágeis são indicadas para organizações que buscam a inovação, seja para melhorar produtos e serviços, processos ou modelos de negócio. Por serem pequenas e multidisciplinares, preferencialmente diversas, conseguem enxergar soluções e caminhos que poderiam parecer “fora de questão” no modelo hierárquico corporativo. “Confrontadas com um problema grande e complexo, elas o dividem em módulos, desenvolvem soluções para cada componente por meio de prototipagem rápida e ciclos de feedback curtos e integram as soluções em um todo que faça sentido. Elas valorizam mais a adaptação à mudança do que seguir um plano, e se consideram responsáveis pelos resultados (como crescimento, lucratividade e fidelidade do cliente), não pela produção (como linhas de código ou número de novos produtos)”, define Rigby.
As demandas de transformação digital fizeram com que as equipes de TI abraçassem primeiro a causa. Mas é possível formar times para cuidar de quaisquer questões em que os problemas sejam complexos e em que não haja soluções claras. Essas equipes precisarão da colaboração de outros times e departamentos da empresa. A diferença maior, aos olhos dos colegas, é que esses times têm autonomia para tomar decisões, mudar de rota e ouvir clientes – são menos camadas de controle e aprovação, o que torna o trabalho mais ágil e motiva os integrantes, que se “sentem donos” do problema.
A partir das primeiras equipes, o foco é em como escalar isso. A pesquisa da Infosys traz alguns pontos de reflexão para as lideranças.
Mapeamento de jornadas do cliente. O cliente tem que estar no centro das decisões da companhia. Ao avaliar qual a finalidade do produto/serviço, como atende o cliente e qual o valor que é enxergado pelo cliente, é possível identificar o caminho do fluxo de valor e priorizando os recursos Agile para atuar em volume e velocidade em que os clientes podem ser afetados. Isso se traduz em habilitar a integração do cliente, melhorar a experiência de atendimento ou a jornada do cliente.
Insights do cliente. Entrevistas, testes A-B, feedbacks e plataformas analíticas que acompanham o comportamento do cliente podem trazer dados que indiquem atitudes e motivações diante de produtos/serviços. Os canais digitais podem ser usados para levantar insights. Todas essas informações podem alimentar os times envolvidos e plataformas colaborativas, com uso integrado de software, para gerar respostas rápidas e capacidade de evoluir constantemente em mais interações com os clientes.
Organização das equipes em torno de ofertas em vez de funções. Para lançar produtos e serviços inovadores, a entrega de valor ágil pode ser centrada no produto. Essa abordagem funciona bem em cenários que envolvem várias transferências entre equipes internas, que podem levar a atrasos e desenvolvimentos isolados. É também uma abordagem que pode funcionar quando a ideia é reconquistar participação de mercado.
Upskilling da força de trabalho. Nenhuma organização é capaz de atingir a inovação sem uma força de trabalho qualificada, profissionais dotados de habilidades operando em equipes multifuncionais e alinhadas com a visão estratégica da companhia. Em resumo, não dá para chegar lá sem uma diretiva clara de upskilling e reskilling. Para atender ao ritmo de mudanças cada vez mais acelerado, é fundamental preencher as lacunas de habilidades e adotar um mindset de aprendizagem contínua.
Adoção de uma abordagem MVP. Adotar o uso do Produto Mínimo Viável (MVP) para testar entrega de valor real, validar hipóteses e corrigir rotas sempre que necessário fará muita diferença em toda a empresa. Para a empresa, essa abordagem maximiza o valor do investimento com entrega mais rápida e maior flexibilidade.
Expansão do Agile. Entender o conceito de “local de trabalho ágil” e expandi-lo de maneira digital para uma realidade híbrida ou de trabalho remoto foi o grande desafio de 2020. Com ferramentas para reunião, plataformas colaborativas e softwares integrados, além de suporte de TI, é possível continuar avançando em várias frentes da companhia.
Agile combinado com nuvem. Contar com uma infraestrutura de nuvem sólida é fundamental para escalar o Agile dentro da organização. Também reforça aspectos como resiliência e segurança de dados, que hoje são cruciais para qualquer companhia.
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