s
Foto: Sharon Snider (Pexels) - via Canva Pro
DIVERSIDADE

“Falta metade”: o topo pouco diverso das corporações

As estatísticas continuam apontando baixa presença de mulheres nos conselhos administrativos. Mas ciência, e resultados de desempenho corporativo, comprovam que a diversidade importa, e é urgente

Por Silvia Bassi 12/09/2020

Sobre a importância da diversidade, bem antes do ESG e da pressão por mudanças no ambiente de trabalho do Século 21 surgirem, Nelson Rodrigues, jornalista, escritor e dramaturgo brasileiro, fez uma provocação, que cabe nessa conversa, ao afirmar que “toda unanimidade é burra. Quem pensa com a unanimidade não precisa pensar“. Muitas décadas depois, os professores Anita Woolley (Carnegie Mellon University) e Thomas Malone (MIT Center for Collective Intelligence) comprovaram a importância da diversidade no desempenho dos conselhos corporativos, ao constatar que a participação de mulheres aumentava o quociente de inteligência coletiva de uma equipe.

A pesquisa, conduzida a partir de testes com diferentes grupos de pessoas e diferentes percentuais de participação das mulheres, constatou que a inteligência do grupo tem pouco a ver com soma das inteligências individuais dos participantes. Mas a heterogeneidade, com a presença de percentuais maiores de mulheres, amplia a inteligência do coletivo.

Grupos homogêneos não chegam a soluções melhores, constata uma outra pesquisa acadêmica conduzida pelas professoras Katherine W. Phillips (Northwestern University), Katie A. Liljenquist (Brigham Young University) e Margaret A. Neale (Stanford University).  No estudo, grupos diversos tomaram melhores decisões porque a diversidade desencadeou um processamento de informações mais cuidadoso, que está ausente em grupos homogêneos. Nesses grupos, diz Phillips, muitas vezes os desacordos são apenas reprimidos para evitar discussão entre pares. As pessoas saíram confiantes de que há unanimidade, mas, na verdade, nem todos concordaram. Havia novas ideias e opiniões diferentes que nunca foram discutidas no grupo.

CADASTRE-SE GRÁTIS PARA ACESSAR 5 CONTEÚDOS MENSAIS

Já recebe a newsletter? Ative seu acesso

Ao cadastrar-se você declara que está de acordo
com nossos Termos de Uso e Privacidade.

Cadastrar

Na prática, a teoria também é verdadeira

Se os estudos acadêmicos sinalizam que a diversidade é fator gerador de boas ideias, e a homogeneidade nem sempre é boa conselheira, a mensuração prática dos resultados financeiros prova a importância dos boards e C-Suites heterogêneos e o retorno do investimento (ROI) da diversidade.

O relatório “Diversity Wins: How inclusion matters“, da McKinsey, baseado em entrevistas com mais de 1 mil corporações de 15 países, descobriu que as empresas no quartil superior para diversidade de gênero nas equipes executivas e no conselho eram mais propensas a superar a lucratividade das empresas com baixa presença feminina: 25% a mais para equipes executivas com diversidade de gênero e 28% a mais para conselhos com diversidade de gênero.

Argumentos não faltam sobre os benefícios financeiros e de marca para as empresas que adotam a diversidade. A ONG norte-americana Catalyst, que desde 1962 é uma das referências em ações para melhoria da participação feminina no mercado de trabalho, resolveu juntar todos os estudos do mercado, separados por diferentes KPIs corporativos, em um só documento. O resultado: uma lista com 42 diferentes fontes de estudos, relatórios e dados sobre o tema. Suficiente para apoiar qualquer business case.

Como estamos em 2022?

No Brasil, das 423 empresas listadas na Bolsa B3, 60% não têm mulheres na diretoria e 37% não possuem participação feminina no conselho administrativo, segundo dados da própria operadora. Do ponto de vista de diversidade étnica, o número piora: um levantamento com 73 companhias mostrou que 79% delas têm entre zero e 11% de pessoas negras em cargos de diretoria e 78% declararam ter entre 0 e 11% de pessoas negras em cargos de C-level.

Para “dar um empurrão” na mudança, a B3 abriu para consulta pública, no dia 17/08, um conjunto de regras sobre representatividade e diversidade em empresas listadas, que pretende colocar em prática a partir de 2023.  As regras se espelham em práticas globais de outras bolsas (Estados Unidos (Nasdaq), Austrália, Hong Kong, Tóquio e Singapura) e nas alterações promovidas pelo órgão regulador das normas de listagem do Reino Unido. Como não tem força de lei, a proposta segue o modelo “pratique ou explique”: se não puderem cumprir a regra de ter ao menos uma mulher e um integrante “de comunidade minorizada” na diretoria ou conselho de administração, as empresas listadas terão que declarar o motivo.

No mundo todo, apenas 19,7% dos assentos do conselho são ocupados por mulheres. A paridade, se chegar, vai ser apenas por volta de 2045, aponta o relatório “Women in the boardroom”, realizado pela consultoria Deloitte, em 51 países com a participação de 10.493 empresas. O relatório da Deloitte aponta que no Brasil a participação feminina nos boards é de 10,4%.

Como mudar o cenário?

“O que as mulheres querem é muito simples: igualdade de oportunidades”, afirma Cynthia Hobbs, Chief Financial Office (CFO) do GetNinjas, em entrevista recente à THE SHIFT. Conselheira certificada, Cynthia faz parte desse grupo reduzido de mulheres nos boards. Onde está a dificuldade? Segundo ela, não é a falta de poder de contribuição e expertise, mas de disposição das empresas de se abrirem para a diversidade e de “vitrine” para quem quer entrar. Para que as mulheres sejam convidadas a “entrar no clube”, é preciso ainda depender muito de networking. E de ganhar visibilidade em plataformas digitais, redes sociais ou mesmo na mídia.

Christiane Aché, Diretora do Advanced Boardroom Program for Women (ABP-W), da Saint Paul Escola de Negócios, confirma que a habilidade de networking é um dos três pilares a serem dominados por mulheres que querem enveredar pela carreira nos conselhos consultivos. O programa ABP-W foi criado pela Saint Paul como um curso para desenvolver competências técnicas e comportamentais necessárias a conselheiras e futuras conselheiras, levando em consideração novos modelos de negócios, os desafios geracionais e tecnologias emergentes.

“São 3 pilares indispensáveis para uma boa conselheira – conteúdo, networking e skills. Enfatizamos a entrega de conteúdo profundo e atualizado porque ela vai ser conselheira com uma etiqueta – RH, finanças, inovação etc. – mas precisa conhecer a globalidade dos temas”, explica Aché. “Networking é fundamental. Você pode ter grande conhecimento mas se não conhecer pessoas e for conhecida não vai receber convites. Em terceiro lugar, os skills. Você tem conhecimento, consegue entrar, mas na hora H não tem as atitudes comportamentais desejáveis para uma boa conselheira”, completa.


CONVITE: No próximo dia 15/09, das 19h às 21h, Christiane Aché; José Claudio Securato, CEO da Saint Paul; e Alexandre Fialho, diretor do SEER: Programa Avançado para CEOs, Conselheiros e Presidentes, da Saint Paul, estarão debatendo a agenda de megatendências e transformação digital para a liderança, que inclui diversidade, inovação, tecnologia e a vantagem estratégica de abraçar a incerteza. O evento é gratuito e é uma realização conjunta com a THE SHIFT. Inscreva-se aqui, no modelo presencial ou online.

A Inteligência Cultural (CQ) é indispensável às empresas

Liderança

A Inteligência Cultural (CQ) é indispensável às empresas

Porque no ambiente de negócios de hoje, já não é aceitável apenas valorizar ou entender a própria cultura ou ponto de vista. Devemos ser pensadores estratégicos com uma visão diversa de mundo.

Como desenhar sua estratégia diante da incerteza

Liderança

Como desenhar sua estratégia diante da incerteza

Em tempos incertos, os velhos frameworks não vão funcionar, mas podem ajudar a criar uma estratégia ágil, resiliente e adaptável

O trabalho mudou: agora é a vez de mudar a retenção de talentos

Carreira

O trabalho mudou: agora é a vez de mudar a retenção de talentos

Muitas lideranças gastam boa parte do tempo em conversas com recrutadores para encontrar candidatos para reforçar suas equipes

Bem-estar: o CEO pensa uma coisa, os funcionários outra. E agora?

Liderança

Bem-estar: o CEO pensa uma coisa, os funcionários outra. E agora?

Um estudo mostra que, muitas vezes, o CEO acha que está tudo bem, quando não está

Poder relacional: influência pode ajudar a melhorar trabalho

Liderança

Poder relacional: influência pode ajudar a melhorar trabalho

Como construir relações saudáveis sem se apoiar na hierarquia

Geração Z e o fim do trabalho que conhecemos

Tendências

Geração Z e o fim do trabalho que conhecemos

As organizações estão diante do desafio de construir culturas que levem em conta as necessidades e sejam capazes de atrair, engajar e reter talentos da Geração Z