Por que tantas empresas falam em cultura de aprendizagem e tão poucas conseguem colocá-la de pé
Quase três em cada quatro organizações admitem não ter gente nem tempo para sustentar uma cultura de aprendizagem. O problema é de infraestrutura, intencionalidade e, sobretudo, de coragem para fazer escolhas
Não existe unanimidade quando se trata de desenvolvimento de habilidades nas empresas. Mas o que estamos vendo agora é convergência: uma pesquisa recente da Association for Talent Development (ATD) aponta que 72% das organizações admitem que não não têm equipe nem tempo suficientes para sustentar uma cultura de aprendizagem. Do outro lado, a mesma pesquisa mostra que empresas e trabalhadores concordam que para construir essa cultura de aprendizagem, é preciso que faça parte da rotina e que gestores apoiem o desenvolvimento.
O problema, portanto, não é (apenas) de percepção. É de infraestrutura – de gente, tempo e intencionalidade.
O relatório “Creating a Culture of Learning: Strategies to Nurture a Thriving Workforce”, que ouviu profissionais de T&D e entrevistou mais de mil trabalhadores, apontou que:
62% das organizações oferecem aos funcionários horas de aprendizado ou tempo dedicado ao aprendizado. As organizações oferecem uma média de 40 horas de aprendizado por ano.
63% das organizações usam o reconhecimento público como incentivo ao reconhecer ou recompensar os funcionários pelo aprendizado.
68% das organizações oferecem programas de mentoria.
São números que, à primeira vista, soam robustos, mas que convivem com um desafio crônico: engajar funcionários, incluindo trabalhadores que passam pouco tempo na frente de uma tela, a efetivamente usar o que é oferecido. Sem tempo dedicado, sem conteúdo digerível e sem acesso real, qualquer plataforma de aprendizagem vira peça decorativa.
Segundo o relatório “The TalentLMS 2026 Annual L&D Benchmark Report”, a “falta de tempo” é o grande vilã da aprendizagem dentro das empresas. Mas quando se junta a falta de tempo dedicado a pressões que vêm de cima, a conta não fecha. Metade dos gestores de RH e 53% dos funcionários dizem que as cargas de trabalho não deixam espaço para treinamento, mesmo quando ele é necessário. Aproximadamente 65% dos funcionários relatam que as expectativas de desempenho subiram no último ano. E, mais sintomático: 70% admitem fazer multitasking durante o treinamento, maior patamar em três anos. Em outras palavras: mesmo quando há tempo alocado, a cabeça está em outro lugar.
Mais: 46% dos colaboradores (e 49% dos gestores) dizem que o treinamento ainda é visto como “tempo longe do trabalho de verdade”. O aprendizado, portanto, continua sendo tratado como interrupção, não como parte do trabalho.
Daí o conceito que o relatório cunha e que talvez sintetize o dilema do momento: a “dívida de aprendizagem”. Assim como a dívida técnica em software, ela nasce de atalhos que parecem racionais no presente (pular treinamento para entregar mais, delegar para a IA o que antes exigia reflexão humana) e vai cobrando juros em forma de lacunas de conhecimento, queda de inovação, retrabalho e erosão de confiança. A tese do relatório converge com o que diz Gianpiero Petriglieri, professor associado do INSEAD: o próximo salto do T&D não virá de adicionar mais conteúdo, mas de subtrair, ou seja, limpar o ruído, reduzir fricção e desenhar ambientes em que aprender deixe de ser interrupção e passe a ser parte da rotina.
O paradoxo: os funcionários já estão aprendendo – sozinhos
Enquanto as empresas tropeçam na execução, os funcionários não esperaram. Dados citados pelo Harvard Business Impact em seu “Create a Culture of Learning” mostram que os colaboradores dedicam, em média, 3,5 horas por semana a aprender por conta própria, contra 1,2 hora em programas oferecidos pela organização. Mais de 80% sabem exatamente onde estão suas lacunas de habilidade, mas apenas 41% acreditam que seus gestores as compreendem. Enquanto 61% gostariam de receber orientação do time de T&D para que o aprendizado fosse relevante, 30% apontam a falta de direção como o principal obstáculo.
A leitura é dura, mas útil: a chamada “revolução liderada pelo aprendiz” já aconteceu. Descentralizada, democratizada e always-on. A pergunta é se as áreas de T&D e as lideranças das empresas vão assumir o papel de curadoras e arquitetas dessa jornada ou continuarão competindo com o YouTube, o LinkedIn Learning e a IA Generativa pela atenção dos colaboradores.
Esse diagnóstico se cruza com dados do Fórum Econômico Mundial, que estima que até 50% dos funcionários vão precisar de requalificação nos próximos cinco anos. Ou seja: a pressão pela aprendizagem não é tendência. É regime de operação.
Três formas de liderar o aprendizado (e por que isso importa)
Em artigo publicado na Harvard Business Review e aprofundado no HBR IdeaCast, Petriglieri apresenta uma tese construída a partir de entrevistas com líderes de aprendizagem em 69 empresas multinacionais. A conclusão principal: boa parte do desgaste em torno do tema vem do pressuposto de que há uma única forma certa de liderar a aprendizagem. Ele apresenta três maneiras, cada uma servindo a um contexto diferente.
Os “custodians” veem a aprendizagem como instrumental à estratégia. Seu objetivo é fazer a equipe convergir para uma norma, alinhar-se a um modelo de competências ou de cultura e reduzir a variância entre o que a empresa precisa e o que as pessoas entregam. Preferem formatos de boot camp: espaços de prática intensiva, com feedback e repetição. A abordagem funciona especialmente bem em companhias que passaram por crescimento rápido ou que acabam de lançar uma nova estratégia e precisam de coesão. O caso clássico é o da Apple University, criada por Steve Jobs com o reitor da Yale School of Management, Joel Podolny, para socializar funcionários nos princípios da empresa.
Os “challengers” partem de uma premissa humanista: aprender é um direito intrínseco do indivíduo e uma forma de contestar a tendência natural da organização à complacência. Se o inimigo do custodian é a variância, o do challenger é a acomodação. Seu território é o playground, espaços autodirigidos, personalizados, em que as pessoas escolhem o que e quando estudar, com palestrantes vindos de fora da indústria e cursos que estimulam reflexão sobre cultura, hábitos e estilos pessoais. Funcionam melhor em empresas grandes e bem-sucedidas, nas quais a tradição ou o sucesso acumulado cristalizaram rotinas. O Work Rules!, de Laszlo Bock, que dirigiu a área de People Operations do Google, pode ser lido como um manifesto challenger.
Os “connectors” recusam a dicotomia entre convergência e divergência. Querem as duas coisas, o que Petriglieri chama de “divergência delimitada”. Seu formato é o town hall: reúnem grupos diferentes em torno de um problema real e veem nas relações construídas ali um ativo tão ou mais valioso que o conteúdo trocado. Prosperam em organizações que funcionam como silos, em que a colaboração entre áreas virou gargalo. São, segundo o autor, os mais raros, talvez porque exijam a experiência de quem já passou pelas outras duas abordagens.
O diagnóstico de Gianpiero Petriglieri: grande parte das empresas opera em modo “custodian” por inércia, simplesmente porque é o formato mais familiar, mensurável e quantificável. Isso implica, porém, em subinvestimento em inovação e inclusão. Esses dois déficits, diz ele, “não são um problema que encontramos: são um efeito colateral das nossas escolhas estratégicas”.
O que os líderes precisam fazer
Se o diagnóstico é esse, o que muda na rotina de quem lidera? Neste artigo, Jim Link, CHRO da SHRM, propõe quatro movimentos práticos que convergem com boa parte da literatura recente.
O primeiro é dar o tom: deixar claro que aprender é requisito para todos, amarrar aprendizagem ao onboarding, oferecer incentivos e pedir aos líderes que, publicamente, defendam oportunidades de desenvolvimento.
O segundo é tornar simples: garantir tempo durante a jornada (40% dos funcionários dizem não tê-lo, segundo pesquisa da DeVry University, e 43% das organizações não permitem estudo em horário de trabalho) e tecnologia acessível onde o trabalho acontece.
O terceiro é encontrar o aprendiz onde ele está: oferecendo formatos curtos, personalizados e variados, como texto, áudio, presencial, virtual, mão na massa, coach de IA.
O quarto é provar o impacto: rastreando métricas de participação, ganhos de produtividade e desempenho individual capazes de sustentar a conversa sobre investimento continuado.
Petriglieri acrescenta a essa lista uma ordem de perguntas anterior às técnicas:
Antes de discutir método, orçamento ou ferramenta, é preciso clarificar o propósito. Qual o currículo implícito que a organização está ensinando todos os dias?
“O que se pode dizer, o que não se pode dizer, o que se deve fazer, o que não se deve fazer”?
A empresa precisa, agora, de alinhamento, de ruptura ou de pontes?
A aprendizagem é vista como um direito ou como um luxo reservado a poucos?
“Todo líder é um líder de aprendizagem”, diz Petriglieri no IdeaCast. “As pessoas estão aprendendo o tempo todo, com e através de seus líderes. A pergunta é: “aprendendo o quê?”
Cinco estratégias para tirar a cultura de aprendizagem do discurso
Se o trabalho de Petriglieri ajuda a desfazer o falso consenso sobre “a forma certa” de liderar aprendizagem, o Idea Brief do Harvard Business Impact “Create a Culture of Learning: Five Critical Strategies” oferece um contraponto operacional: cinco estratégias que, segundo a publicação, ajudam a transformar a boa intenção em hábito coletivo.
A primeira é personalizar a aprendizagem. Conteúdo de um tamanho só não serve para um trabalhador cujo tempo está mais fragmentado, cuja agenda é mais apertada e cuja atenção é disputada por mil ferramentas. Uma cultura de aprendizagem se sustenta quando oferece conteúdo relevante, em múltiplos formatos (vídeo, texto, áudio, síncrono, assíncrono), capaz de se encaixar no ritmo real da vida do funcionário. E quando combina isso a lembretes, metas e recomendações sociais que mantêm o aprendizado em foco.
A segunda é transformar aprendizagem em hábito, não em evento. Se você pergunta a um funcionário quando foi a última vez que ele aprendeu algo no trabalho, a resposta costuma ser “no último treinamento que fiz”. Isso é sintoma de uma cultura em que aprender é exceção. O Idea Brief defende que o papel do L&D, nesse contexto, migra de “produtor de eventos” para “arquiteto de rotinas”: criar feeds diários de conteúdo novo, mostrar o que colegas estão recomendando, estabelecer pequenas metas e lembretes. Aprender precisa virar algo tão reflexivo quanto o café da manhã.
A terceira é levar o aprendizado para o campo social. Não é coincidência que 45% dos funcionários, segundo a pesquisa citada pelo HBI, recorrem aos gestores ou pares quando querem aprender algo novo. Aprender sempre foi um ato social — o que mudou são as plataformas. Uma cultura de aprendizagem robusta dá a seus colaboradores ferramentas para compartilhar conteúdo, seguir pessoas, comentar, recomendar, formar grupos e colaborar em projetos. É exatamente o que o connector de Petriglieri defende: a relação construída no processo vale tanto quanto o conteúdo transmitido.
A quarta é desenhar experiências lideradas pelo aprendiz. Dado que 81% dos funcionários já sabem onde estão suas lacunas de habilidades, o papel do L&D mudou. Ele não é mais o dono do roteiro, mas a “mão invisível” que guia. Isso significa selecionar conteúdo de alta qualidade, sinalizar trilhas claras (sem sobrecarregar o aprendiz de opções) e liberar o funcionário para fazer suas escolhas dentro de um ambiente confiável.
A quinta é medir tração e agir sobre os dados. Os mesmos instrumentos que permitiriam a uma empresa tomar decisões inteligentes sobre suas campanhas de marketing deveriam aparecer nas decisões de T&D: quantos usuários ativos, que conteúdos estão funcionando, qual a taxa de compartilhamento, onde estão os grupos mais engajados, quais as lacunas percebidas por funcionários versus por gestores. Uma pesquisa do IDC citada mostra que organizações com forte cultura de dados lideram em quatro métricas críticas: satisfação do cliente, velocidade de chegada ao mercado, produtividade dos funcionários e lucro. Tratar o T&D como função orientada a dado – e não a boa intenção – é o que separa programa sustentável de moda passageira.
Para fechar, mais um dado do estudo da ATD: profissionais de T&D e os funcionários que participam de programas concordam que suas empresas valorizam a aprendizagem. O consenso sobre a importância já existe há anos. O que falta é infraestrutura, tempo, intencionalidade e, sobretudo, uma conversa mais honesta sobre o propósito.
A boa notícia é que os ingredientes estão identificados. Segurança psicológica, agilidade de aprendizagem, feedback na rotina, prioridade explícita, espaço social e físico para aprender com os outros. A má notícia é que montar esse arranjo exige fazer escolhas que a maior parte das empresas ainda adia, entre elas a mais básica: decidir que tipo de aprendizagem se quer – e ter coragem de assumir o que isso significa para o resto da estratégia.
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