DIVERSIDADE

Do caixa ao fluxo: por que 2026 marca o fim do organograma como resposta

Estudo da McKinsey mostra que a transformação é estrutural: vantagem competitiva virá do redesenho de fluxos, papéis e governança em um mundo de IA e choque geopolítico.

Por Soraia Yoshida 24/02/2026

O que está acontecendo com as empresas não é uma “onda” passageira. É uma mudança estrutural – tecnológica, econômica/geopolítica e de expectativas da força de trabalho – que vai testar, ao mesmo tempo, como as organizações geram valor, operam e lideram neste cenário de profunda mudança. É por isso que as respostas tradicionais (mais uma reorganização, mais um corte linear, mais uma camada de governança etc) não encontram eco: dois terços das lideranças já descrevem suas organizações como complexas e ineficientes, e os “remédios” clássicos baseados sobretudo em redesenho estrutural e achatamento estão perdendo potência, como aponta um novo estudo da McKinsey.

O choque entre o “modelo antigo” e a necessidade de reinvenção aparece no que se cobra das lideranças e no que elas realmente são capazes de entregar. A pressão por performance, com os principais indicadores de foco hoje inclui crescer/estabilizar receita, reduzir custos e elevar satisfação do cliente, mais do que caixa, velocidade de lançamento ou engajamento. Ao mesmo tempo, 72% dos executivos dizem que suas organizações não estão totalmente prontas para enfrentar as mudanças que vêm aí. Mesmo entre líderes otimistas, só um terço se vê preparado.

Em sua segunda edição, o relatório “The State of Organizations 2026” se baseia em uma pesquisa com mais de 10.000 executivos seniores, em 15 países e 16 indústrias (junho a setembro de 2025). A análise destaca nove mudanças que estão remodelando as organizações. Essas mudanças são impulsionadas por três forças:

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IA e aceleração tecnológica
Disrupção econômica e geopolítica
Evolução das expectativas dos funcionários e dos modelos de trabalho.

A fotografia que emerge indica que a vantagem competitiva tende a migrar para as organizações que conseguirem fazer um redesenho mais profundo: do organograma para o fluxo, do “trabalho por função” para o “trabalho por resultado”, de “IA como ferramenta” para IA como modelo operacional – com papéis, responsabilidades e accountability reescritos para um mundo em que máquinas também orquestram, decidem e criam.

A seguir, as forças que estão movendo os blocos de mudanças.

As três forças tectônicas que estão redesenhando as organizações

1. Tecnologia: de automação para IA (e de IA para agentes)

Com IA Generativa e IA Agêntica, o foco vai para como distribuir tarefas entre humanos e máquinas, como fica o desenho do fluxo de decisões e como produzir resultados. O problema é que a adoção está “ampla”, mas ainda pouco “profunda”:

88% das organizações estão experimentando IA, mas 81% ainda não reportam ganhos relevantes no bottom line.
86% das lideranças dizem que suas empresas não estão preparadas para usar IA no dia a dia.
1 em cada 6 organizações não tem um C-level responsável para adoção de IA.

E os bloqueios mais citados deixam claro que o gargalo é tanto humano quanto técnico:

Preocupações com a própria IA (viés, propriedade intelectual, substituição de empregos etc.): 46%
Preocupações regulatórias/éticas/legais: 44%
Desafios organizacionais (gestão de mudança, silos): 39%

Somente 24% das lideranças apontam guidelines claras de ética e compliance como fator importante para adoção em escala, exatamente quando esses riscos sobem de patamar.

2. Economia e geopolítica: resiliência virou estratégia (e timing virou vantagem)

A fragmentação geopolítica não aparece como “contexto” e sim como impacto real:

Quase 3 em 4 líderes afirmam que as incertezas geopolíticas tiveram impacto considerável em suas organizações.
43% dizem que desinvestiram tarde demais (ou não desinvestiram quando deveriam).

Em cenários de choque e realocação, capital e talento precisam se mover. Mas a maioria das empresas ainda não opera assim e paga um preço alto pela falta de visão.

3. Força de trabalho: expectativas mudaram (e o “contrato” de performance também)

A terceira força não é só “gente”: é a combinação de expectativas, demografia e novos modelos de trabalho que exige redefinição de liderança e de sistemas de desempenho. E há um paradoxo: a pressão por produtividade cresce, mas o repertório de gestão para destravar produtividade está mudando do “quem manda em quem” para “como o trabalho realmente flui”.

9 shifts que o relatório destaca – e por que eles são um roteiro de redesenho

1. Desbloquear a organização “AI-enabled” exige dupla transformação (técnica + organizacional)

As organizações precisam ir além de uma abordagem fragmentada para a adoção de IA e buscar uma dupla transformação: tecnológica e organizacional. Essa abordagem significa reimaginar como o trabalho é realizado em todas as funções e fluxos de trabalho para mudar o desempenho coletivo e capturar todo o valor. A McKinsey descreve um “gap de execução”: a promessa da IA é grande, mas sem “rewiring” do modelo operacional, vira somatório de pilotos. Sinais desse gap:

Menos de 20% das empresas que tentaram adotar IA viram impacto tangível significativo no bottom line.
Só 14% das organizações veem líderes consistentemente incentivando e liderando estratégias e iniciativas de IA.

As três principais barreiras para a adoção da IA são preocupações com a própria IA (46%); preocupações regulatórias, éticas ou legais (44%); e desafios organizacionais, incluindo gestão de mudanças (39%), além de um time dedicado para conduzir a adoção de IA (36%). Ou seja: não é só ferramenta, é governança, ownership e cadência.

2. Humanos + agentes: colaboração exige redefinir capacidades e responsabilidades

A “parceria” humano-agente de IA não nasce automaticamente da adoção dessa tecnologia. Implica redefinir os requisitos de competências e construir o engajamento humano com a tecnologia para apoiar o surgimento de um novo modelo híbrido colaborativo. Embora a maioria das habilidades humanas permaneça, elas serão aplicadas de forma diferente.

55% das lideranças dizem que construir capacidades de IA nos empregados pode trazer ganhos exponenciais de produtividade.
Mas só 1 em cada 4 líderes espera, no curto prazo, agentes atuando como colegas de trabalho autônomos.
53% dos executivos esperam que a IA sirva principalmente como uma ferramenta de apoio nos próximos um a dois anos
25% esperam que a IA assuma funções de agente e atue como um membro autônomo da equipe dos funcionários no curto prazo.

Esse descompasso reforça a tese do relatório: IA não escala por “instalação”. A escala se dá por redesenho de papéis + accountability sobre outputs.

Mais insights:

48% dos executivos dizem que melhorará o acesso à informação.
47% esperam que reduza o trabalho administrativo.
46% afirmam que aumentará a eficácia da tomada de decisões.
Entre os líderes mais jovens, 1 em cada 10 acredita que seus funcionários podem perder a oportunidade de produtividade proporcionada pela IA e não experimentar um aumento significativo na produção.

3. Serviços compartilhados: de centro transacional para “serviços globais AI-first”

Projetados com IA em primeiro lugar (AI-first), os centros de serviços compartilhados estão evoluindo de hubs de processos transacionais para centros centros de serviços empresariais. Essa transformação irá redefinir o papel das funções corporativas como centros de criação de valor que moldam como as organizações operam, com a orquestração do trabalho entre humanos e agentes de IA, automação, inovação e conhecimento em escala. A questão passa a ser com que rapidez as lideranças devem migrar para modelos nativos de IA que preparem as organizações para o futuro.

84% dos líderes planejam expandir o escopo de seus centros de serviços compartilhados em 1–2 anos.
Mas apenas 6% das lideranças estão percebendo todos os benefícios das tecnologias em múltiplos casos de uso.
Mais de 40% dos líderes ainda nem iniciaram a adoção sistemática.

A integração com sistemas existentes (42%) e a resistência à mudança (41%) são vistas como as maiores barreiras para a escalabilidade de serviços empresariais globais nativos de IA.

4. Geopolítica: resiliência e regionalização com “elasticidade operacional”

Em um cenário de fragmentação geopolítica e dinâmica comercial imprevisível, a construção de estruturas resilientes e o equilíbrio entre a escala global e a adaptabilidade regional são mais importantes do que nunca. A tecnologia pode ajudá-las a antecipar riscos, realocar recursos e manter a agilidade operacional. O relatório sugere que tecnologia (plataformas digitais, analytics e IA) passa a ser parte do kit para antecipar risco, realocar recursos e manter agilidade em um mundo mais regionalizado.

72% das lideranças relatam um impacto notável das incertezas geopolíticas nas suas organizações.
38% dos executivos apontam as estruturas organizacionais rígidas como o principal obstáculo que impede respostas rápidas ao ambiente em mudança.
32% apontam as regulamentações locais como barreiras.
29% citam a resistência cultural organizacional pela resposta mais lenta a mudanças.
Apenas 26% dos líderes empresariais realizam planejamento trimestral de cenários para avaliar as tendências geopolíticas e os seus potenciais impactos financeiros e operacionais.

5. De estrutura para fluxo: a próxima fronteira de produtividade está no “como” (não no organograma)

Para superar o teto de produtividade, as lideranças precisam mudar o foco da estrutura para a forma como o trabalho é realizado. O maior retorno está na simplificação e unificação dos processos em toda a empresa, e não apenas na reorganização dos organogramas. Romper o teto de produtividade exige mover o foco para processos end-to-end, eliminando duplicações, sincronizando informação, simplificando rotinas decisórias e automatizando onde fizer sentido.

43% dos líderes entrevistados citam o crescimento da produtividade como sua principal prioridade.
66% afirmam que suas organizações são excessivamente complexas e ineficientes.
Quase 40% consideram a redefinição dos fluxos de processos como a principal chave para superar as barreiras de produtividade nos próximos um a dois anos.

O relatório traz números que ajudam a dimensionar o “peso invisível”:

Processos cross-funcionais (estratégia, orçamento, forecast, performance reviews) podem consumir de 40% a 65% do tempo gerencial e de overhead.
A simplificação de governança pode liberar 20% a 60% do tempo de gestores para o trabalho estratégico.
End-to-end redesign pode acelerar ciclos de decisão em até 3 vezes.

Há também evidências de mudança de mentalidade: líderes que classificam seu setup como melhor que o dos pares são aproximadamente 30% mais propensos a fazer otimização de processos. Segundo a pesquisa, organizações nos EUA e Europa planejam fazer a otimização end-to-end nos próximos 1–2 anos.

6. Foco no core: intensidade, escolhas e realocação dinâmica

Para puxar o crescimento, as organizações precisam identificar as ações estratégicas e de desempenho que geram grande impacto. Isso significa selecionar algumas áreas para se destacar, construir a governança e as capacidades necessárias para executar essas prioridades e realocar dinamicamente orçamento e talentos para alimentá-las, eliminando distrações e ineficiências. O relatório chama atenção para a lacuna entre intenção e prática:

Apenas 30% das organizações realocam recursos por toda a empresa.
56% dos executivos afirmam ter clareza sobre o que é “core” em suas organizações, mas essa clareza cai muito conforme o nível hierárquico.
44% dos gerentes seniores e 27% dos gerentes de nível médio têm clareza sobre o que é crucial para a empresa.

Focar no essencial não significa fazer mais com menos; significa fazer as coisas certas com mais intensidade. Os líderes precisam de visão para inovar, disciplina para priorizar e coragem para desinvestir. Sem realocação, a estratégia vira “lista de prioridades” — e não trade-off. E trade-off é exatamente o que o contexto exige. As barreiras à realocação de recursos incluem resistência e protecionismo gerencial (41%), processos de tomada de decisão inadequados (38%) e falta de disposição para tomar decisões ousadas (32%).

7. Uma nova “performance edge”: gente + performance + saúde organizacional

Embora muitas organizações busquem melhorar seu desempenho, menos de 25% alcançam um impacto sustentável ao tentar elevar a performance. Tal impacto requer foco em capital organizacional diferenciado, incluindo práticas de gestão, sistemas, cultura e, crucialmente, investimentos na saúde e bem-estar dos funcionários. E a fricção aparece também na forma como líderes entendem motivação: só 20% acreditam que recompensas não financeiras podem motivar melhor desempenho.

45% dos executivos observam maior comprometimento dos colaboradores em atingir níveis mais elevados.
Essa porcentagem sobe para 50% em organizações com menor pressão.

As principais barreiras para a construção de uma cultura de alto desempenho são: oportunidades limitadas de progressão na carreira (47%), falta de incentivos direcionados (43%), funcionários desmotivados (38%) e sistemas rígidos de gestão de desempenho (38%).

8. DEI: o cenário muda, mas a prioridade permanece – com cobrança por impacto

Mesmo com mudanças no cenário corporativo de diversidade e inclusão, a maioria das grandes empresas permanece comprometida com esforços e métricas como parte de sua estratégia. Nem sempre essas iniciativas aparecem sob esse guarda-chuva; as organizações estão aprimorando seu foco na avaliação do que está funcionando e refinando suas abordagens para gerar um impacto mensurável. Apesar do ruído político e regulatório, o relatório aponta resiliência na agenda:

90% das lideranças globais ainda veem DEI como prioridade.
81% das organizações estão mantendo ou expandindo esforços.
Entre as que reduziram, quase metade espera retomar ao menos em parte em 1–2 anos.

Os principais desafios para o avanço da DEI são a falta de resultados mensuráveis (citada por 30%), prioridades concorrentes (29%) e o clima social e político polarizado (27%).

9. Liderança “inside out”: a capacidade de adaptação passa pelo líder como sistema

Na busca por equilibrar múltiplas pressões, incluindo incertezas geopolíticas, disrupção causada pela IA, mudanças demográficas e alterações climáticas, as lideranças precisam adotar uma abordagem “de dentro para fora”, com foco no crescimento pessoal. Isso reflete as duas dimensões interligadas da liderança atual: a ideia de que liderar os outros também significa liderar a si mesmo. Indivíduos, equipes e organizações precisam redefinir a liderança em termos mais centrados no ser humano, com os líderes refletindo sobre o “porquê” para inspirar mudanças que façam sentido.

Os entrevistados apontam que os principais benefícios da adoção de práticas de liderança centradas no ser humano são o aumento da satisfação e retenção de funcionários (56%), o fortalecimento da confiança (56%), a melhoria na tomada de decisões (42%) e a maior adaptabilidade e resiliência organizacional (40%). O relatório associa “liderança reflexiva” a adaptabilidade percebida:

30% dos líderes reflexivos acreditam que a organização se adapta rápido, versus 17% entre não reflexivos.
49% afirmam ter uma visão clara das barreiras que devem ser ultrapassadas para o sucesso de suas organizações.

Os principais desafios na criação de um ambiente de trabalho psicologicamente seguro são a pressão do tempo (47%), o medo do fracasso ou do julgamento (42%), a cultura organizacional hierárquica (38%) e as expectativas pouco claras (38%).

Por que o tema de skills e transição só cresce

O relatório da McKinsey conversa bem com o que os dados do Fórum Econômico Mundial (WEF) sobre a dimensão da transição no mundo do trabalho.

39% das habilidades “core” dos trabalhadores devem mudar até 2030.
63% das empresas dizem que lacunas de habilidades são a maior barreira à transformação (2025–2030), e 85% planejam priorizar upskilling.
A disrupção total projetada equivale a 22% dos empregos até 2030 (com 170 milhões de novos papéis e 92 milhões deslocados, saldo líquido de 78 milhões).

Esses números ajudam a explicar por que a McKinsey insiste no “duplo” redesenho: a tecnologia por si só não vai resolver todas as questões que chegam com essa mudança; é preciso reconfigurar trabalho, gestão e capacidade humana, tudo ao mesmo tempo.