“Sem um espaço para compartilhar vivências, com quem esse jovem vai trocar?”

“O que é o trabalho? Como ele acontece? Onde ele acontece? Quando ele acontece, como a gente se comunica? Como documentar as informações? Como a gente interage e como a gente aprende?”. São questionamentos que a neurocientista Ana Carolina Souza levanta de imediato ao falar sobre a mudança que o trabalho remoto e o trabalho híbrido trouxeram. Porque não se trata apenas da mudança de local de trabalho: tem muito a ver como enxergamos o trabalho e as nossas relações. E tem tudo a ver com soft skills, as habilidades socioemocionais.

Estudos recentes têm mostrado que esses novos modelos de trabalho têm impacto direto no desenvolvimento da próxima geração de trabalhadores. Até a chegada da pandemia, quem chegava à companhia passava por um ritual de onboarding, era apresentado aos colegas, conhecia o lugar de trabalho, seu time, sua chefia. Era um banho de cultura. Na nova estrutura, as interações físicas foram substituídas por encontros virtuais, mensagens via plataforma. A premissa de que “colar” no colega sênior poderia ajudar o novato a aprender por observação mudou. “Todas essas habilidades que a gente coloca nesse guarda-chuva bem grande que são as habilidades socioemocionais, a gente aprende vivendo. Não tem outro jeito, tem que praticar. É como andar de bicicleta, não dá para ler um livro”, diz Ana Carolina.

Entre os que advogam pelo retorno ao escritório como forma de reforçar a cultura da empresa, aumentar o engajamento e desenvolver as lideranças da próxima geração, os dados parecem estar quase todos a seu favor. No recente “Great Expectations: Making Hybrid Work Work”, segunda edição do Work Trend Index da Microsoft, 43% dos líderes disseram que a construção de relacionamento é o maior desafio no trabalho híbrido e remoto – mas que vale a pena priorizar. “Construir capital social é crucial para o sucesso organizacional”, segundo o relatório. Dá para ser feito? “Claro que dá”, diz a sócia-fundadora da Nêmesis, empresa que oferece assessoria e educação corporativa na área de Neurociência Organizacional. “Mas é preciso ter intenção”.

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“O que antes aconteceria espontaneamente no ambiente físico, tomando um cafezinho ou ouvindo histórias de alguém na hora do almoço, eu tenho que repensar e reconstruir em uma dinâmica virtual”, explica a neurocientista em entrevista exclusiva para The Shift. Por intencional, ela quer dizer não apenas acompanhar uma reunião, mas sem prestar muita atenção porque tem uma pilha de e-mails para responder, mas com foco total – porque aquela é uma oportunidade para jovens profissionais aprenderem como os colegas do time falam, que expressões usam, como se comportam em apresentações e como reagem a críticas. “Precisamos reconstruir no ambiente de trabalho remoto essas trocas de forma mais intencional”.

Graduada em Ciências Biológicas, com mestrado em Química Biológica e doutorado em Ciências, todos pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Ana Carolina Souza resolveu aplicar seus conhecimentos como empreendedora. Ao fundar a Nêmesis juntamente com Thais Gameiro, ela aplica os princípios da Neurociência Comportamental para o mercado. Com a pandemia, a necessidade de as organizações endereçarem conversas sobre bem-estar e transtornos de saúde mental cresceu, assim como todas as questões do novo trabalho.

“As lideranças precisam pensar que aquilo que eu reconhecia como mais fluido e espontâneo, nesse novo modelo tem que ser desenhado. Eu preciso criar ambientes que vão funcionar para trocar ideias e ter essas interações que a gente tinha antes. E nesse compartilhamento, a gente vai trazer pessoas com mais experiência para trocar com pessoas com menos experiência”, diz. “Essas conversas vão servir para as pessoas aprenderem umas com as outras”.

Disrupção é…

Acredito que uma forma de olhar esse conceito seria a partir da construção da perspectiva. A maneira como nos relacionamos com o mundo ao redor, inclusive nossa relação com o trabalho, é moldada pela nossa percepção, que por sua vez, é construída a partir de um repertório de experiências prévias e referências que fazem parte da nossa vida. Em outras palavras, a maneira como nos relacionamos com o ambiente de trabalho vem do que aprendemos que é trabalho, dos exemplos que tivemos e da maneira como aprendemos a nos comportar neste ambiente.

O que acontece é que o avanço tecnológico e todas as mudanças que estamos testemunhando hoje vêm provocando justamente uma quebra sobre essas expectativas. A maneira como entendemos que deveria ser feito o trabalho até então, presencial, síncrono e pautado pelo tempo não é mais a única forma de se relacionar com produção e performance, que hoje ganham possibilidades à distância, em modelos assíncronos e pautados pela qualidade das entregas.

Sob esta ótica, seria certo dizer que estamos testemunhando uma ruptura sobre a antiga perspectiva do que era trabalho e precisando nos adaptar rapidamente ao que pode ser trabalho daqui para frente. Essa mudança de percepção, certamente varia entre grupos e gerações, de acordo com suas próprias experiências e referências.

Quando em nossa cabeça formos capazes de ter múltiplas referências do que é o trabalho, teremos passado dessa fase e aprendido a lidar com maior flexibilidade e autonomia. Sofrendo menos, com o desgaste que toda disruptura provoca.

Quando a gente pensa no que aconteceu, foi um processo de transformação cultural.

Saímos do físico para o ambiente virtual em que trabalhamos distantes, mas ao mesmo tempo juntos. A gente está mudando a cultura de uma empresa. O que é o trabalho? Como ele acontece? Onde ele acontece? Quando ele acontece, como a gente se comunica? Como documentar as informações? Como a gente interage e como a gente aprende? Como a gente controla esse trabalho e o que passam a ser as entregas. Talvez não seja mais bater ponto, né?

Primeiro, eu entendo que ninguém sabe muito bem como é que a gente recria 100% a dinâmica do trabalho presencial em uma lógica virtual.

Tem uma série de fenômenos e de discussões que se percebe ao migrar do modelo anterior para este novo modelo. É possível? Claro que é, já está funcionando há dois anos. Tem empresas que, inclusive, são 100% remotas. Acho que vamos ter uma série de mudanças que pedem respostas que ainda estamos descobrindo. É uma coisa que ainda está em construção.

Aí vem a questão: o que a gente vai fazer com as pessoas mais jovens? E dentro disso temos duas premissas da neurociência que nos dão uma visão. Uma é que alguém que tem 18, 19, 20 e poucos anos ainda está se desenvolvendo. É uma pessoa que não está completamente amadurecida física e mentalmente, algumas partes do cérebro ainda estão em desenvolvimento. Então, há muita coisa que esses jovens sentem falta – uma delas é aprender skills na observação do outro, de quem já está fazendo. Falta desenvolver habilidades socioemocionais, saber lidar com as cobranças, a crítica profissional, ter maturidade para entender um ponto de vista diferente.

Qual a forma correta de me comportar nesse ambiente, como eu devo falar sobre uma questão, como me posiciono, como eu negocio, como eu lido com uma situação de frustração ou uma situação difícil. São experiências e aprendizados que são necessariamente desenvolvidos por experiência, por “vigência”, como a gente diz. Não é uma coisa que eu consigo aprender simplesmente lendo um livro.

Todas essas habilidades estão dentro do que a gente coloca como referência principal nesse guarda-chuva bem grande que são as habilidades socioemocionais – e que a gente aprende vivendo. Não tem outro jeito, tem que praticar. É como andar de bicicleta: não adianta você ler um livro sobre como andar de bicicleta para aprender, certo? Você tem que ir lá, sentar na bicicleta, aprender os comandos, o que é controle motor, como você posiciona a sua cabeça e tudo isso te permite equilíbrio e movimento para andar de bicicleta. A mesma coisa para as habilidades socioemocionais.

Então, quando a gente fala desse tipo de vivência está olhando para um aprendizado que é, na verdade, a maior parte do nosso aprendizado porque nós somos animais sociais. Conviver em grupo é uma parte muito importante do nosso comportamento e a gente aprende por observação. Se a gente pegar uma criança, por exemplo, talvez fique mais evidente. A criança começa a imitar as pessoas que estão ao redor, não é mesmo? Ela começa a falar e se comportar como essas pessoas. E por quê? Porque ela está aprendendo não só com o que a gente fala, mas por observação o que a gente faz.

Esse tipo de aprendizado que é inconsciente passa por replicar um comportamento e entender que aquilo é cabível naquele contexto, naquela situação. É um ganho que o convívio presencial traz.

Quando se imagina todo mundo junto no escritório, a quantidade de comportamentos, padrões e referências que um profissional jovem em início de carreira é capaz de absorver – observando os outros, aprendendo e tendo isso como inspiração insconsciente – vai desde como aquelas pessoas falam, como realizam as tarefas e até como se vestem. Todo mundo chega um pouco mais cedo para as reuniões? Se percebe que a pontualidade é importante, esse jovem vai adotar esse padrão de referência e fazer igual aos demais. Se todo mundo chega atrasado, ele entende que é uma empresa em que sempre haverá um acúmulo para a reunião.

São aprendizados que, em grupo, vão formar a cultura daquele ambiente no qual essas pessoas jovens vão se inserir, replicar e no qual vão aprender.

Quando a gente vai para o ambiente virtual, a gente acaba silenciando uma série dessas influências.

Cadê o padrão de comportamento desse grupo? É uma referência que se perde. A gente agora está trabalhando com pessoas que estão mais distanciadas, mais distribuídas, mais isoladas. Mesmo dentro da interação virtual das equipes, a gente também não vai ter tanta exposição à experiência. Então, o contato remoto se tornou mais objetivo. A gente entra online para resolver uma pauta, resolve e vai embora.

Você tem menos tempo para o convívio, menos tempo livre, que também traz aprendizagem. O trabalho fica mais focado, mais objetivo.

Tem uma questão que meio que foi ficando para trás que é olhar como nós vivemos a relação do trabalho remoto na pandemia. Foi um trabalho remoto como a gente definiria um trabalho remoto ou um trabalho remoto conciliando a casa, a família com várias reuniões ao mesmo tempo, com sobrecarga de trabalho? Houve uma experimentação que trouxe um aprendizado, mas que me deu menos oportunidades para absorver a melhor parte da experiência.

Em vários momentos ficamos tão sobrecarregados que naquele momento de reunião, em que eu poderia aproveitar para observar, perceber as pessoas e conversar, eu estou do lado de cá tentando mandar um e-mail, responder a uma demanda. Isso é péssimo porque diminui o meu aprendizado.

Você pode ter aprendizagem de questões práticas e rotinas no trabalho remoto? Sem dúvida. Dá para dizer que é possível construir uma cultura organizacional no modelo do trabalho remoto e criar uma experiência de desenvolvimento para quem chega ao mercado de trabalho? É possível. Mas vai exigir das pessoas atenção para aquilo.

Sendo a escolha pelo trabalho remoto e assumindo que essa relação é sadia, que a gente aprendeu a organizar horários, limites e não está lidando com sobrecarga, a regra é não dividir a atenção. Eu preciso estar concentrada nesses momentos de troca, nessa experiência, digamos assim. O que antes se aprendia espontaneamente, agora tem que ter intenção, participar de momentos em que eu posso estar exposto a esse aprendizado.

Mesmo no ambiente presencial, se eu estou em uma estrutura muito rígida, as minhas possibilidades de aprender ficam mais limitadas. Ao contrário, se eu tenho abertura, esse potencial de aprendizado e desenvolvimento vai ser maior. Quanto mais troca eu tenho, melhor o meu aprendizado.

O que antes aconteceria espontaneamente no ambiente físico, tomando um cafezinho ou ouvindo histórias de alguém na hora do almoço, eu tenho que repensar e reconstruir em uma dinâmica virtual. Precisamos reconstruir no ambiente de trabalho remoto essas trocas de forma mais intencional.

Eu acredito que vamos precisar de treinamentos para desenvolver inteligência emocional.

As habilidades socioemocionais são coisas que a gente naturalmente vai colocar na conta da maturidade. Se alguém se exalta, briga e sai andando, a gente entende que é porque é imaturo. Depois vai aprender. Esse entendimento faz parte das habilidades que naturalmente uma pessoa vai vivendo e entendendo o que dá mais certo, o que dá errado, o que serve para ela, o que requer adaptação. Hoje a gente pode acelerar esse desenvolvimento com alguns treinamentos.

Quem tem mais vivência e conhecimento vai compartilhar com as gerações mais jovens. Só que vamos precisar estruturar esse aprendizado. Com base nas vivências virtuais, vivências presenciais, inclusive fora do ambiente de trabalho.

Então, a gente vai aproveitar os espaços e as referências que as pessoas trazem, as experiências que elas têm e tentar acelerar esse crescimento – e não esperar que venha naturalmente com o passar dos anos. Vamos tentar dar a essas pessoas mais consciência e mais autogestão.

Uma das grandes questões também do trabalho remoto é a habilidade de autogestão. De como eu posso gerir melhor o meu tempo, as minhas atividades no trabalho. Esse, aliás, foi um impacto grande para os profissionais mais jovens que não têm tanta experiência nesse sentido.

O treinamento, portanto, é um caminho possível. Aí vem a pergunta: mas esse treinamento vai ser teórico ou vai ser prático também? Lembra do que eu falei sobre andar de bicicleta? Não é uma habilidade que a gente desenvolve lendo um livro. É preciso ter consciência para exercitar intencionalmente.

A grande vantagem do virtual é que você pode ter contato com mais experiências e pessoas do que tinha antes.

As lideranças precisam pensar que aquilo que eu reconhecia como mais fluido e espontâneo, nesse novo modelo tem que ser desenhado. Eu preciso criar ambientes que vão funcionar para trocar ideias e ter essas interações que a gente tinha antes. Porque as rodas de conversa são naturalmente dinâmicas. E será que o lugar para essa conversa é durante a reunião? Porque a gente faz reunião para resolver problemas e para alinhar. Só que eventualmente você pode ter também um encontro que seja mais livre, menos formal, mas que é um encontro de troca como a roda de conversa é. Um espaço em que vamos compartilhar certas situações, certas dificuldades e vivências. E nesse compartilhamento, a gente vai trazer pessoas com mais experiência para trocar com pessoas com menos experiência.

Essas conversas vão servir para as pessoas aprenderem umas com as outras. Por isso não podem tratar só de questões técnicas, de hard skills. Elas têm que incluir o como se comportar ou lidar com certas situações em certos contextos – e que ao permitir esse compartilhamento, vai se tornar naturalmente mais fluido.

Sem esse espaço para compartilhar as experiências, falar do que realmente é difícil, com quem esse jovem vai trocar?

Esse espaço virtual pode funcionar como uma tutoria. Muitas empresas têm programas de mentoria, em que líderes e profissionais mais sêniores vão orientar os mais jovens nos aspectos técnicos e também nas condutas e escolhas.

No trabalho híbrido, você pode ter encontros presenciais eventualmente, enquanto outros são virtuais. Se é no presencial, o exercício pode focar em questões socioemocionais e não em aspectos técnicos.

A liderança não deveria ficar à parte desse processo, desse lugar do compartilhamento. É preciso que tenhamos o líder fazendo isso com todo mundo? Claro que não. Mas aí se você pensa na postura e na atitude que hoje a gente espera da liderança, de uma liderança inspiradora, que gosta de pessoas e cuida do desenvolvimento delas, poderemos ter essa liderança assumindo um papel de tutoria. O líder está ali para conhecer e entender quem são essas pessoas, para onde querem ir e servir como uma ponte para negociar os interesses da organização e as necessidades e interesses desses indivíduos – ajudando e apoiando no seu desenvolvimento.

É um papel de como você pode ajudar essa pessoa a chegar aonde ela quer. E esse caminho é benéfico para a equipe e para a organização como um todo.

Esse papel de desenvolvimento vai trazer um olhar mais empático, de quem escuta mais e que é uma posição na qual esse líder troca mais com as pessoas. A gente se afasta daquela referência do comando e controle, em que eu mando e você obedece, e por isso eu quero você na minha frente para ver se está trabalhando, e vai migrar para essa lógica de liderança mais tutorial, de acompanhar e ajudar no desenvolvimento. Porque é isso que a gente vai precisar, não é mesmo?

A liderança vai participar da roda de conversa, mesmo que não com tanta frequência, entendendo quando será o momento de orientar e de ouvir o profissional mais jovem e o outro que é sênior. São momentos muito diferentes de desenvolvimento, com necessidades igualmente diferentes. E aí pode-se criar uma estrutura de apoio mútuo, em que um ajuda o outro, lembrando que as gerações mais jovens podem ter habilidades ou interesses para contribuir nessa conversa, para que não seja somente a visão de quem está há mais tempo e ocupa uma posição sênior.

Cada um de nós tem suas habilidades, trajetórias e está mais acostumado a lidar com certas situações dentro de cada vivência. Isso influencia nesse conjunto de habilidades socioemocionais. Algumas pessoas talvez tenham mais tolerância para lidar com pessoas que são incisivas, mais abruptas na forma de se expressar, enquanto outras serão mais sensíveis. Por isso, essa troca é tão rica.

Eu acho que o que é mais transformador agora é que a gente vai parar para pensar em coisas que antes talvez não tivessem o mesmo peso. Como vai acontecer esse aprendizado? De onde ele se origina e o que eu preciso fazer para que ele aconteça? A gente vai exigir que as pessoas possam viver uma imersão e uma troca on-line de qualidade.

Para que as pessoas estejam de fato dedicados e participando da reunião, e não tentando adiantar outras tarefas, as lideranças vão ter que limpar a sobrecarga, o excesso de reunião.

Se eu quero que o estagiário, o trainee ou o novo funcionário acompanhe uma certa reunião para aprender, o trabalho dele é ‘ouvir’ a reunião. Não é fazer outra coisa. Porque ao acompanhar, essa pessoa pode aprender a perceber como esses profissionais se comunicam, como defendem suas ideias, como a pessoa que apresenta o projeto recebe as críticas que foram feitas. É preciso estar dedicado para aprender isso.

Quando se pensa nas pistas não-verbais, estar com a câmera ligada me permite ver como a pessoa que apresenta o projeto se comporta, as expressões dela, como se posiciona… são todas informações que a gente pode ‘ler’, do mesmo jeito que fazia na reunião presencial. E para não gerar fadiga, saber qual é o momento certo de usar.

A maneira com que a liderança se comporta tem a ver com a trajetória de cada um, com quais são as referências. Se a minha referência de liderança é uma referência forte de sucesso, uma pessoa bem sucedida, que alcançou uma posição alta com microgerenciamento, dificilmente vai se propor a fazer uma roda de conversa com profissionais menos experientes. A tendência de quem tem mais necessidade de controle é querer que a equipe esteja ao lado, ver as pessoas trabalhando. E essa equipe não consegue mesmo trabalhar remotamente porque não aprendeu a fazer o seu trabalho de maneira autônoma. O trabalho remoto exige grande autonomia, exige que as pessoas tenham uma capacidade de autogestão. São coisas que a gente tem que trazer para as equipes e para as lideranças.

Como é gerir uma equipe no século 21? Tem que atualizar essa liderança. Tem que trazer essas referências e muitas vezes ensinar o que essa liderança vai fazer com ela mesma. Pode ser que esse executivo tenha necessidade de ter mais confiança, aprender a desenvolver uma equipe nesse novo formato. Aprender que, como líder, eu preciso mudar a forma como eu trabalho e, a partir disso, mudar a forma como eu lidero e como eu olho para essas pessoas.

É injusto a gente cobrar da liderança que esteja totalmente preparada para um futuro que se apresenta agora.

A gente esquece que essa liderança não foi preparada para essa realidade e enquanto alguns desenvolveram mais naturalmente certas habilidades que os colocam em uma posição melhor para lidar com os desafios da atualidade, outros ainda estão aprendendo como é liderar profissionais menos experientes em um ambiente híbrido ou remoto.

Para que as pessoas não se sintam alienadas, pouco produtivas, descoladas, você vai ter que trabalhar a cultura da empresa remotamente. Esperar que essas pessoas saibam fazer tudo isso é no mínimo injusto. Quantas organizações têm guias de boas práticas? Muito poucas. Todo mundo está construindo essa realidade agora. Por isso é tão importante ter esse espaço de desenvolvimento.

Quanto antes se investir em desenvolver espaços para aprendizagem e para essas trocas e vivências, mais rápido e melhores serão os frutos colhidos dentro da organização.

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