Estudo do IBGC mostra que a tecnologia já apoia análises e planejamento estratégico, mas só 20,7% dos membros de boards que a usam têm diretrizes éticas documentadas, e só 31% receberam treinamento específico
A Inteligência Artificial já entrou na sala do conselho, mas a governança ainda não acompanhou. Essa é a principal conclusão da pesquisa “Inteligência Artificial, governança e ética nos conselhos de administração das empresas brasileiras”, realizada pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em parceria com FGVethics (Centro de Estudos em Ética, Transparência, Integridade e Compliance), da FGV EAESP. Para os autores, a governança da IA não é apenas consequência da adoção, mas condição para que ela ocorra de forma estruturada.
A pesquisa combina duas etapas. Na quantitativa, um questionário respondido por 141 conselheiros de administração de empresas de diferentes setores, regiões e portes. Desses, 55 (39%) atuam em conselhos que usam IA, o que gerou 58 casos analisados, já que três descreveram dois colegiados. Os outros 86 (61%) não usam a tecnologia. Na etapa qualitativa, dez conselheiros, cinco mulheres e cinco homens, foram entrevistados em profundidade. A amostra é majoritariamente masculina (78%) e concentrada no Sudeste e no Sul (86,5%).
Nos conselhos que usam IA, a tecnologia aparece como suporte analítico. A análise de dados é a finalidade mais citada (72,4%), seguida da otimização de processos e automação (41,4%). Avaliação da estratégia, geração de insights e gestão de riscos aparecem em 31% dos casos cada. Por área, o planejamento estratégico lidera (51,7%), à frente de operações (41,4%), riscos e compliance (36,2%), finanças (34,5%) e marketing (31%).
As ferramentas são, em grande parte, de uso geral. Soluções como ChatGPT, Copilot e Bard estão presentes em 86,2% dos conselhos. Plataformas especializadas aparecem em 25,9%, tecnologias desenvolvidas internamente em 22,4% e soluções abertas e customizadas em 20,7%. A percepção sobre os resultados é positiva. Em 53,4% dos casos, a IA melhorou “em certa medida” a qualidade das decisões estratégicas. Em 17,2%, melhorou de forma significativa. Em 27,6%, não houve mudança perceptível, e nenhum conselho relatou piora. A maioria (70,7%) não acredita que a IA possa comprometer a autonomia ou a responsabilidade individual dos conselheiros, mas 27,6% reconhecem esse risco, total ou parcialmente.
O problema, segundo o levantamento, está na estrutura em volta. Em 48,3% dos casos, as diretrizes éticas sobre IA existem apenas de maneira informal. Somente 20,7% contam com orientações documentadas, e 25,9% não têm qualquer diretriz. Em 46,6% dos conselhos, não há nenhuma instância responsável por supervisionar o uso da tecnologia, e em 24,1% a supervisão é informal. Existem estruturas formais em 27,6% dos casos: 20,7% dentro de um comitê já existente e 6,9% num comitê específico de tecnologia ou IA.
O desajuste mais evidente está no letramento: para 93,2% dos casos, capacitar os conselheiros sobre uso e supervisão da IA é “necessário” ou “totalmente necessário”. Mas só 31% dos conselhos receberam treinamento específico em IA. Os próprios respondentes não veem seus conselhos como preparados: 37,9% os avaliam como neutros, 34,6% como despreparados e apenas 24,1% como preparados.
Entre os 86 conselhos que não usam IA, a adoção nos próximos anos é considerada provável ou muito provável em 74,4% dos casos. O que trava hoje é sobretudo a falta de orientação e de conhecimento: ausência de diretrizes claras (40,7%), falta de conhecimento técnico (36%), o tema ainda não ser prioridade estratégica (30,2%) e incertezas ou riscos associados à tecnologia (27,9%). O custo aparece em apenas 4,7% das respostas.
Os riscos mais temidos são a confidencialidade e a segurança de dados (69,8%), as informações imprecisas ou “alucinações” (53,5%) e o viés algorítmico (51,2%), seguidos dos desafios de conformidade regulatória (34,9%) e da falta de transparência dos processos automatizados (27,9%).
O uso individual corre à frente do institucional
As entrevistas mostram uma distância entre a intensidade do debate e o uso efetivo. Em alguns conselhos, a IA se limita a gravar reuniões, transcrevê-las e rascunhar atas. “Eu estou vendo no conselho uma utilização marginal”, disse uma entrevistada. Ao mesmo tempo, conselheiros já recorrem individualmente a vários modelos para pesquisar, resumir documentos e preparar materiais. A conclusão é que a adoção da IA pelo conselho não equivale ao uso da IA pelos conselheiros, e o segundo avança mais rápido.
É nessa diferença de ritmo que nasce a “IA sombra” (Shadow AI): conselheiros, executivos ou funcionários que usam contas pessoais ou ferramentas não autorizadas para lidar com documentos que podem conter informação confidencial. Um entrevistado disse não ter evidência direta entre seus pares de que estão fazendo uso de ferramentas não aprovadas, mas resumiu: “eu tenho zero dúvida que tem”. O estudo aponta que a ausência de regras não impede o uso, apenas o torna invisível. Quanto mais a organização demora a oferecer alternativas seguras, maior o incentivo ao uso não autorizado.
Há também o risco de a tecnologia ser aplicada sobre bases frágeis. Um participante descreveu a IA implantada sobre dados desorganizados com a expressão “agiliza a bagunça”. Para os autores, a IA pressupõe governança de dados, classificação das informações e critérios sobre o que pode circular em sistemas externos.
IA pode ter voz, mas não voto
O ponto em que os entrevistados mais concordam está na recusa em transferir a responsabilidade para a máquina. “Se eu usar a IA para alguma coisa, quem responde pelo que quer que seja, sou eu”, afirmou uma conselheira. Outro membro de board rejeitou a ideia de que se possa alegar que “foi a IA que fez”, terceirizando a responsabilidade de uma opinião ou decisão. A síntese veio de uma entrevistada ao falar de agentes digitais no colegiado: a IA poderia “ter voz, mas não voto”.
A pesquisa também alerta para riscos cognitivos. Respostas escritas em tom persuasivo podem gerar mais confiança do que merece o conteúdo, e o uso contínuo pode levar ao viés de automação e à perda de habilidades. Se vários conselheiros usam a mesma ferramenta, com dados semelhantes, há ainda o risco de as análises convergirem demais: a diversidade de pessoas pode conviver com uma homogeneização invisível da informação. E a gravação e o monitoramento automático das reuniões podem inibir o debate, ainda que isso não fique explícito. Uma entrevistada questionou se, sabendo de tudo registrado, alguns membros não ficariam “um pouco intimidados de antagonizar ou de ser muito arrojado”.
Ao mesmo tempo, a IA torna o trabalho do conselheiro mais exigente. Com resumos e análises disponíveis antes da reunião, não há mais justificativa para perguntas elementares. “A barra subiu para conselheiro agregar valor”, disse uma entrevistada. Outra foi mais dura: “a experiência está ficando obsoleta muito rápido”. E uma terceira criticou a cultura de autossuficiência: “é como se nós não precisássemos de nada, né? Nós já sabemos tudo”. Reunidas assim, essas ideias merecem uma reflexão de quanto os conselheiros podem trazer para a mesa a partir da IA, em vez de sentirem que seu conhecimento não vai agregar valor, quando é exatamente o contrário.
Cinco princípios
Não houve consenso sobre a necessidade de uma lei específica neste momento, mas houve convergência sobre a urgência de regras internas. Com base nas entrevistas, o estudo propõe cinco princípios para a governança da IA nos conselhos:
Responsabilidade humana: a IA não afasta nem reduz o dever fiduciário; a decisão segue atribuída a pessoas.
Governança e proteção dos dados: classificação das informações, controle de acessos e definição das ferramentas autorizadas.
Capacidade crítica e validação humana: verificar fontes, premissas, dados e limites dos sistemas.
Letramento contínuo: todos os conselheiros precisam de um nível mínimo de conhecimento, sem que especialistas virem autoridade incontestável.
Qualidade da deliberação: os ganhos de eficiência não podem homogeneizar análises nem inibir a divergência.
Para o IBGC e a FGVethics, a questão é como a IA será incorporada nos conselhos. A IA facilita obter respostas, formular as perguntas certas, e identifica padrões, mas não assume a responsabilidade por uma escolha. Quanto maior a capacidade da tecnologia de produzir respostas, maior o dever do conselho de interpretar contextos, confrontar premissas e decidir diante da incerteza.
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