O retorno de 4 para 1 que as empresas deixam na mesa
Estudo da Deloitte mostra que as empresas tocam várias transformações ao mesmo tempo, mas ainda tratam a gestão de mudança como custo de projeto. O preço aparece em esgotamento, saídas de talentos e valor perdido
Sete em cada dez líderes (70%) dizem que a transformação mais recente de suas empresas não entregou o valor de negócio esperado. Ao mesmo tempo, cada US$ 1 investido em gestão de mudança esteve associado a US$ 4 em valor de negócio realizado. Os dois números aparecem no artigo “The 4:1 change management return most organizations are leaving on the table” sobre gestão de mudança, publicado em outubro, que reúne os insights da pesquisa da Deloitte feita com a Workplace Intelligence em junho e julho de 2026. O estudo ouviu 1.000 líderes responsáveis por grandes iniciativas de mudança nos EUA, Reino Unido, Austrália e Canadá. Pouco mais da metade (51%) ocupa cargos de C-level. O orçamento mediano da iniciativa mais recente de transformação de cada um foi de US$ 10,6 milhões.
Para 83% das lideranças, várias grandes iniciativas correm ao mesmo tempo, e a mudança se tornou contínua. Mas 60% dizem que a empresa ainda trata a gestão de mudança como custo de projeto, e não como capacidade do negócio. As empresas que mais investem nela têm 1,7 vez mais chance de ver a adoção pelos funcionários superar as expectativas.
A pesquisa mostra que não falta ambição. A grande maioria dos líderes cita metas ousadas para a iniciativa mais recente, mas menos da metade relata melhora visível nas áreas que queria mudar. Mais da metade (55%) diz que a iniciativa precisou de um reinício ou de uma grande correção de rota.
Uma explicação possível, segundo a Deloitte, é a capacidade de absorver mudanças. Para 84% das lideranças, os funcionários precisam tocar as tarefas de transformação além de sua carga de trabalho, e isso tem um custo que pode não aparecer no início da transformação, mas que cobra um preço alto quando ela se torna um movimento contínuo. Pelo menos 69% dos líderes dizem que a iniciativa mais recente aumentou a carga e o esgotamento, e 66% relatam saídas de funcionários como consequência direta. Para 45%, a mudança mal conduzida contribuiu para a perda de profissionais de alto desempenho. Nas empresas que relataram essas saídas, o custo potencial de reposição chega a US$ 20,5 milhões em média. A própria Deloitte faz a ressalva que se trata de uma estimativa, e que a média é puxada para cima pelas grandes empresas, com 25 mil funcionários ou mais.
A sobreposição de iniciativas agrava o quadro. Ao todo, 73% dos líderes relatam fadiga de mudança entre os funcionários. As empresas que costumam tocar quatro ou mais grandes iniciativas ao mesmo tempo têm 6,4 vezes mais chance de relatar fadiga alta do que as que tocam apenas uma.
O diagnóstico conversa com o “Global Human Capital Trends 2026”, também da Deloitte. Nele, 68% dos trabalhadores dizem que seu bem-estar foi prejudicado pelo excesso de mudanças no trabalho, 60% relatam aumento de carga por mudanças organizacionais e só 27% acham que as organizações gerenciam a mudança de forma eficaz.
A IA acelera a pressão
A IA torna a questão da capacidade mais urgente, porque atravessa áreas e altera o trabalho enquanto outras mudanças ainda estão em curso. Para 61% dos líderes ouvidos pela Deloitte, a transformação com IA avança mais rápido do que os funcionários conseguem acompanhar. Quase metade (49%) acredita que a implementação de IA contribuiu para esgotamento, saídas indesejadas e perda de confiança entre funcionários e liderança.
Segundo a pesquisa, iniciativas de IA tendem a registrar percentuais maiores de desligamentos do que outros tipos de mudança. Pelo menos 43% dos líderes admitem não saber como a IA está de fato afetando seus funcionários. No “Global Human Capital Trends 2026”, 42% dos respondentes dizem que suas organizações raramente avaliam o impacto da IA sobre as pessoas. Outros estudos recentes apontam na mesma direção. Na segunda edição do “CEO Insomnia Index”, do BCG, 40% dos funcionários dizem que o CEO não foi transparente o suficiente sobre o impacto da IA em suas funções e carreiras, enquanto só 15% dos CEOs temem que a condução da IA possa comprometer a confiança. No “AI at Work 2026”, também do BCG, só 36% dos profissionais se sentem bem treinados, e apenas 33% dos funcionários sem cargo de gestão dizem que a liderança comunica com clareza as questões sobre IA. Já a pesquisa “Workforce Hopes and Fears 2026”, da PwC, mostra que o acesso a recursos de aprendizagem caiu de 59% para 51% em um ano, justamente quando o uso de IA no trabalho cresceu 10 pontos.
De custo de projeto a capacidade do negócio
Poucas empresas parecem preparadas para agir sobre a sobrecarga. Só 40% das lideranças dizem que a empresa adia ou redesenha iniciativas de forma proativa diante do risco de fadiga. Mais da metade (54%) afirma que ninguém na empresa tem autoridade para desacelerar ou pausar uma iniciativa com base na capacidade dos funcionários. Além disso, 27% admitem não ter processo formal para acompanhar a carga total de mudanças. Um líder pode administrar a demanda do seu projeto sem saber o que outras equipes estão pedindo às mesmas pessoas. Está aí uma receita de esgotamento e de como perder talentos sem fazer esforço.
Os próprios líderes ligam o problema ao resultado: 83% acreditam que a gestão de mudança deficiente contribuiu para que a iniciativa mais recente ficasse aquém do valor pretendido. Para a Deloitte, o retorno de 4 para 1 é um argumento forte para financiar a gestão de mudança de forma contínua, em vez de montá-la e desmontá-la a cada nova iniciativa.
A maturidade ainda é desigual:
- 50% dos respondentes descrevem a capacidade interna de gestão de mudança da empresa como muito madura
- 46% a veem como relativamente madura, com lacunas a fechar
- 4% como em estágio inicial.
Além disso, 53% dizem usar o mesmo roteiro para toda mudança, independentemente de tipo, escala ou público. Em outras palavras, não pensam em construir diferentes projetos pensados para cada negócio, apenas seguem uma fórmula que pode falhar exatamente porque não foi pensada para aquilo.
Cinco prioridades para a capacidade de mudança
Com base em sua experiência em grandes transformações, a Deloitte propõe cinco prioridades para construir uma capacidade permanente de mudança.
1.Levar o apoio à mudança para o trabalho do dia a dia. Hoje, 52% das empresas se apoiam no modelo tradicional, de comunicação, treinamento e embaixadores da mudança. Os outros 48% usam tecnologia ou IA para dar suporte ao fluxo de trabalho, com lembretes em tempo real, coaching e microaprendizagem. O modelo tradicional foi feito para mudanças com começo e fim, e tende a não dar conta de várias iniciativas simultâneas.
2.Gerir a capacidade de mudança em toda a empresa. Uma visão única das iniciativas planejadas e em curso, ligada às equipes afetadas, permite enxergar a carga acumulada. Com dados e donos devidamente identificados, os líderes podem ajustar prazo, escopo ou sequência.
3.Medir o custo humano junto com o caso de negócio. Cerca de uma em cada cinco organizações não mede formalmente o impacto humano de suas iniciativas nem avalia a prontidão da força de trabalho antes de lançá-las. Carga, prontidão e fadiga deveriam ser tratadas com o mesmo rigor das métricas financeiras.
4.Ligar a adoção aos resultados do negócio. A maioria (61%) mede o sucesso da gestão de mudança por resultados como redução de custos, produtividade ou receita. Os outros 39% olham principalmente para atividade, como treinamentos concluídos ou índices de engajamento, que mostram participação, não mudança na forma de trabalhar.
5.Preparar os líderes para dar o exemplo. Um terço dos respondentes diz que as lideranças da empresa não praticam de forma consistente o que pedem aos funcionários. Onde os líderes dão o exemplo, a chance de relatar retorno fortemente positivo e adoção acima do esperado é pelo menos duas vezes maior. E 32% acreditam que líderes e gestores se beneficiariam de mais treinamento e apoio.
A conclusão do estudo é que muitas empresas ainda tentam gerir um ritmo contínuo e acelerado de mudança com ferramentas e estruturas feitas para uma era mais lenta e linear. Tratar a gestão de mudança como capacidade permanente daria aos líderes uma visão mais clara do que os funcionários conseguem absorver, e uma forma de ajustar o rumo quando a demanda passa do limite.
