O ponto cego dos CEOs na era da IA: a confiança que eles acham que têm
Estudo do BCG revela um abismo de 41 pontos na percepção de confiança. A falta de transparência sobre a IA já afeta o empenho das equipes, enquanto os líderes olham para outro lado
Quase nove em cada dez CEOs (87%) se dizem confiantes ou muito confiantes de que seus funcionários confiam em sua liderança. Do outro lado da mesa, só 46% dos funcionários dizem ter confiança na liderança, no julgamento e na visão de futuro do seu CEO. Quando se desce no detalhe da segunda edição do “CEO Insomnia Index”, do Boston Consulting Group (BCG), divulgada em outubro de 2026, a foto fica ainda mais nítida: entre os CEOs, 61% se dizem confiantes e 26% muito confiantes, apenas 1% não tem confiança alguma. Entre os funcionários, 31% são confiantes e 15% muito confiantes, enquanto 37% são apenas “um pouco confiantes”e 16% não confiam.
O estudo combina três bases: uma pesquisa com 645 CEOs de empresas com receita de pelo menos US$ 100 milhões, feita entre 18 de junho e 5 de julho de 2026; uma pesquisa com 500 funcionários não executivos, entre 23 e 25 de junho; e cinco anos de dados de troca de CEOs no S&P 1200, usados no que o BCG chama de CEO Job Security Model. Vale uma ressalva metodológica: as perguntas feitas aos dois grupos não são idênticas, e as amostras não vêm necessariamente das mesmas empresas. Ainda assim, a distância de 41 pontos é difícil de ignorar.
No “Global Workforce Hopes and Fears Survey”, a PwC definiu o gap entre a visão dos CEOs e a realidade dos funcionários como “epidemia de desconfiança”. Só 33% da maior massa de trabalhadores confiam na alta gestão. Na média global dos 48 países pesquisados, a confiança no gestor direto caiu de 58% para 52% em um ano, e na alta gestão, de 51% para 44%. Menos da metade da força de trabalho global confia hoje na cúpula das empresas.
Os CEOs estão no meio de transformações com IA que, segundo o relatório do BCG, podem definir a competitividade de suas empresas por anos ou décadas. Está claro que a ambição pertence ao CEO, mas a capacidade e o sucesso dessas transformações depende, em boa parte, de uma confiança que muitos líderes acreditam ter, mas que a maioria de suas equipes ainda não lhes concedeu.
IA como ponto cego
O descompasso fica mais evidente quando o tema é Inteligência Artificial: somente 15% dos CEOs temem que sua condução da transformação com IA possa corroer a confiança dos funcionários. Mas 40% dos funcionários dizem que o CEO não foi inteiramente transparente sobre o impacto da IA em suas funções e oportunidades de carreira: 21% o consideram “nada transparente” e 19%, “pouco transparente”. Na outra ponta, apenas 8% dão ao CEO a nota máxima (“extremamente transparente”); 28% o veem como “muito” e 24% como “moderadamente” transparente.
A lacuna se repete em uma dimensão mais pessoal, o bem-estar. Perto de 70% dos CEOs (69%) confiam que os funcionários acreditam que eles priorizam seu bem-estar ao decidir como financiar prioridades críticas do negócio. Entre os funcionários, só 36% confiam que o CEO considera o bem-estar ao lado das necessidades do negócio em grandes decisões sobre a força de trabalho; 22% simplesmente não confiam e 42% confiam apenas um pouco.
Do lado dos CEOs, a IA nem aparece entre as maiores fontes de estresse. Entre 12 fatores avaliados numa escala de 0 a 100, “gerar valor de resultado com o investimento em IA” marca 44,0 e fica na metade de baixo da lista, atrás de bater metas de crescimento (68,9), gerir custos (64,0) e atender às expectativas do conselho (58,8).
Quando os CEOs escolhem a maior ameaça à confiança dos funcionários, a ordem é reveladora:
Ou seja, os executivos se preocupam mais com ameaças conhecidas do que com as trazidas pela IA, que aparece em último. Os comentários abertos dos funcionários sugerem que eles vivem a IA como algo feito a eles, e não com eles. Um deles disse que o CEO vive se derramando sobre como a IA pode aumentar os lucros às custas dos empregos. Outro afirmou que o CEO “está fazendo jogos com a IA”, gerando ansiedade.
Os CEOs reconhecem a ansiedade. “A IA está alimentando a ansiedade, e não podemos garantir os empregos das pessoas na medida em que elas querem”, escreveu um deles. O relatório mostra que a coisa é muito mais simples: os funcionários querem saber se o CEO tem um plano e querem entender qual é a estratégia da empresa e qual seu papel dentro dela. Simples assim. O relatório aponta ainda por que a IA inquieta mais que ondas tecnológicas anteriores. Antes, a tecnologia automatizava tarefas dentro do trabalho do conhecimento. Agora, agentes de IA passam a executar parte do próprio trabalho. Isso ocorre num ambiente em que quase metade dos funcionários (47%) já diz que a alta liderança contribui para um estresse desnecessário no trabalho.
Confiança como multiplicador de esforço
A confiança não é só uma questão de clima. O BCG cruzou duas perguntas feitas aos funcionários: como a liderança do CEO na transformação com IA afetou sua confiança nele, e se estão mais ou menos dispostos a ir além do esperado do que há três meses. O resultado é uma divisão nítida.
Metade dos funcionários cuja confiança cresceu está mais disposta a se empenhar. Entre aqueles cuja confiança caiu, menos de 10% dizem o mesmo, e dois terços estão menos dispostos. Em um momento em que a IA redefine funções, esse esforço discricionário pode ser decisivo, argumenta o relatório. Mesmo assim, 58% dos CEOs dizem não se preocupar com o aumento da insatisfação dos funcionários. Muitos justificam com esforços já em curso. “Tratamos os funcionários com justiça”, escreveu um. Outro citou o engajamento crescente e a transparência na implementação da IA. Quando se preocupam, o foco tende a ser o efeito no negócio, e não a origem do mal-estar: funcionários insatisfeitos “podem arruinar a cultura”, disse um CEO. Outros citaram metas de crescimento perdidas e estagnação.
Não se preocupar alivia, ao menos por ora. Os CEOs despreocupados com a insatisfação têm índice de estresse de 58 em 100, contra 72 entre os preocupados. Mas a conta pode chegar. O modelo de segurança no cargo do BCG indica que, a cada queda de 10 pontos percentuais na taxa líquida de entrada de funcionários (contratações menos saídas, em relação ao quadro total), a probabilidade de saída do CEO sobe 15%.
Menos estresse, menos tempo
O desencontro com os funcionários surge num momento em que os CEOs estão, no geral, menos tensos. O índice de estresse caiu de 66,7 na primeira edição (pesquisa de janeiro de 2026) para 64,2 em 100, abaixo do patamar que o BCG associa a estresse alto. As notas médias dos principais fatores e públicos de pressão também recuaram.
Parte do alívio vem dos conselhos de administração. A fatia de CEOs que dizem estar sob escrutínio maior do conselho caiu de 33% para 18% entre janeiro e julho de 2026, e a dos que respondem “não” subiu de 36% para 53%. Ainda assim, o conselho segue como o público que mais gera estresse (54,4 numa escala de 0 a 100), seguido de perto pelos funcionários (53,4), pela equipe de liderança (52,1) e pelos reguladores (51,0). Segundo o relatório, o estresse causado pelo conselho é o que tem a relação mais forte com o estresse geral do CEO.
Uma pesquisa da Dataiku em parceria com a Harris Poll publicada em maio apontou que 80% dos CEOs globais estavam preocupados em perder seus empregos caso a IA não gerasse valor até 2026. Apenas 60% dos CEOs globais diziam participar da maioria das decisões relacionadas à IA.
De volta ao estudo do BCG, seis em cada dez CEOs (60%) dizem que pressões de curto prazo consomem uma parcela desproporcional do seu tempo, 3 pontos percentuais a mais que na primeira edição. Nas maiores empresas do estudo, são 68%. Mais da metade (54%) sente com frequência pressão para priorizar o desempenho imediato em detrimento de investimentos de crescimento de longo prazo. Entre esses, 39% apontam o conselho como principal responsável e 27%, os investidores; os funcionários aparecem com apenas 3%.
A maior aflição é a velocidade. Perguntados sobre o que mais os preocupa, 42% dos CEOs citam reagir devagar demais às mudanças de mercado, bem à frente de ficar para trás de concorrentes em inovação (20%), não atender às expectativas do conselho ou de investidores (18%), perder uma grande oportunidade (12%) ou fazer a aposta errada (8%).
C-suite em xeque, CFO no topo da lista
Só 63% dos CEOs confiam que sua equipe de liderança consegue executar sua visão nos próximos dois a quatro trimestres. O resultado é mais peso da execução sobre o próprio CEO, e menos tempo para os funcionários. Nos comentários, eles apontam lacunas de competência (“meus subordinados diretos não têm as habilidades para fazer o seu trabalho”) e agendas concorrentes entre executivos que só cooperam sob cobrança.
A análise do BCG aponta que uma reforma está a caminho. Quase 60% dos CEOs, e 70% nas maiores empresas do estudo, planejam substituir ao menos um membro da alta liderança nos próximos seis meses. Somente 43% não têm planos de troca. O CFO lidera a lista:
O dado ecoa a primeira edição do índice, em que 26% dos CEOs apontaram o CFO como o C-level que mais ameaçava sua própria permanência no cargo. Esse dado também aparece em estudo da Russell Reynolds, que coloca o CFO como o “candidato óbvio” por ser o guardião do desempenho, parceiro na estratégia e voz de confiança para o conselho e os investidores. E que ganhou ainda mais relevância nos últimos anos com a expansão do seu papel para líder organizacional.
O fato é que a adoção da IA elevou a régua para todo executivo. O BCG recomenda que o CEO identifique quem está reinventando sua área em torno da tecnologia, quem tem capacidade para isso e quem apenas sobrepõe ferramentas novas a velhas formas de trabalhar. O relatório “Global Leadership Forecast 2027”, da DDI, mostra que só 17% estão “prontos para a mudança”, ou seja, se sentem confiantes para antecipar e reagir à natureza e à velocidade das transformações. Ou seja, 83% dos líderes não se sentem preparados para gerenciar a mudança. “O ritmo da mudança acelerou; a prontidão dos líderes, não”, resume o relatório.
Um em cada três CEOs pensa em sair
A segurança no cargo melhorou: mais de 80% dos CEOs consideram improvável serem substituídos nos próximos 12 meses, e 76% se sentem mentalmente preparados para os próximos dois trimestres. Mesmo assim, 34% dizem ter pensado em deixar o posto nos últimos seis meses (24% “às vezes”, 8% “com frequência” e 2% “com muita frequência”). Nas maiores empresas do estudo, a fatia passa de 40%. Entre os CEOs novos no cargo, metade nunca pensou nisso.
Os motivos para sair soariam familiares a qualquer funcionário: saúde, mais tempo com a família, equilíbrio entre vida e trabalho. O motivo para ficar também: segurança financeira e recompensas. “Não consigo equilibrar minhas obrigações profissionais com as familiares, mas a remuneração é o que me faz ficar”, escreveu um deles.
Quase metade dos CEOs adia com frequência atividades que sustentam sua saúde física e mental. Entre os que estão há menos de um ano no cargo, quase 60% negligenciam a saúde com frequência, contra 36% dos que estão há cinco anos ou mais. E quem negligencia a saúde “muito frequentemente” registra índice de estresse 21,5 pontos acima de quem nunca o faz.
O que o BCG recomenda
O relatório propõe “válvulas de pressão” para os CEOs. As que tratam da confiança dos funcionários se resumem em quatro movimentos.
1.Construir fluência em IA, a começar pela própria. Os CEOs talvez ainda não saibam o que a IA significa para os empregos, e por isso precisam se qualificar e formar um ponto de vista. Vale lembrar que o medo dos funcionários não é da tecnologia, mas do que ela vai tirar deles antes que alguém explique. A confiança começa quando as pessoas põem a mão na ferramenta, não quando ouvem falar dela. Ferramentas, porém, não bastam: as pessoas querem aprender, mas não sabem se terão tempo para isso. Uma “escada de fluência em IA”, com marcos claros de evolução, ajuda a criar uma linguagem comum.
2.Ouvir verdades incômodas e preencher o silêncio. É preciso criar mecanismos de feedback que levem ao CEO uma visão realista do clima, e não só o que agrada. Sem todas as respostas, o silêncio cria um vácuo que os funcionários preenchem com suposições. Quando não se sabe o que dizer, é preciso dizer mais.
3.Convidar os funcionários a desenhar a mudança. Algumas conversas sem roteiro com a linha de frente rendem mais confiança do que um vídeo institucional bem produzido, e a maioria dos CEOs já tem essa hora na agenda. Também é importante entender o dia a dia e os atritos de cada função antes de definir onde a IA ajuda, assim como tornar explícito quanto erro é admissível, com limites claros onde as regras são inegociáveis, como dados de clientes.
4.Gerir o conselho antes que ele gerencie o CEO. Educar os conselheiros e levá-los ao chão de fábrica e ao mercado é algo que o CEO pode fazer para ampliar o entendimento e aproximar os dois lados. Levar ao conselho só os temas que merecem sua participação, como discussão genuína e não como resposta pronta.
