O novo CEO: o que os boards realmente esperam da liderança em 2026

O que se esperava de um CEO há dez anos tinha mais a ver com habilidades de negociação, reduzir custos e aumentar eficiência para entregar resultados. As expectativas que os boards têm hoje em relação aos CEOs até incluem esses pontos, mas passam muito pela capacidade de adaptação, navegar cenários complexos, produzir estratégias em pouco tempo, reagir rapidamente a novos acontecimentos e dominar novas tecnologias. Tudo isso e ainda lidar com a pressão por resultados de curto prazo e liderar a organização em uma transformação profunda.

Está tudo lá no levantamento “What Boards Expect of CEO Candidates”, do Boston Consulting Group (BCG), que sintetiza entrevistas com conselheiros experientes e líderes de empresas globais para mapear os atributos que diferenciam candidatos medianos de verdadeiros finalistas em processos de sucessão nas empresas. O que fica claro é que já não basta ser um estrategista brilhante ou alguém capaz de colocar de pé uma excelente operação. O CEO contemporâneo precisa reunir quatro blocos de competências simultâneas, muitas vezes percebidas como contraditórias, mas que, na prática, se complementam:

1. Um histórico inquestionável de resultados
2. Uma visão pioneira de futuro
3. Capacidade de liderar pessoas em ciclos de alta pressão
4. Uma presença pessoal marcada por humildade, ética, seriedade e dignidade

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Do histórico à ética: as competências do CEO hoje

A seguir, listamos as principais competências que os boards esperam do CEO, seguindo a organização em blocos do BCG.

1. Resultados continuam sendo o passaporte, mas não são mais suficientes

O primeiro filtro segue sendo implacável: entrega de resultados. Segundo a análise do BCG, conselhos esperam que candidatos a CEO tenham:

• Histórico consistente de superação de metas
• Experiência em negócios complexos
• Atuação comprovada em ciclos de crescimento e recessão
• Responsabilidade direta por P&L (lucros e perdas), preferencialmente em mais de uma unidade ou geografia

Esse critério ecoa outros levantamentos recentes. De acordo com o “The CEO Blueprint”, da Korn Ferry, os CEOs que obtiveram altas pontuações nas avaliações da consultoria mais que dobraram o crescimento da capitalização de mercado nos primeiros quatro anos. Em comparação com os CEOs de baixa pontuação, os de alta pontuação alcançaram 20%. Em outro estudo da Korn Ferry, dados mostraram que 55% dos CEOs demitidos nos primeiros 18 meses falharam por não conseguirem gerar tração financeira rapidamente, mesmo tendo perfil culturalmente admirado.

O relatório do BCG adiciona uma nuance essencial: os conselhos não buscam apenas números. Eles querem ouvir do candidato uma “história definidora”, um episódio em que ele tenha demonstrado julgamento estratégico, coragem e capacidade de execução sob ambiguidade. Existe uma ideia de que “se o CEO não é notável, a organização também não será”. 

2. A virada decisiva: IA vira critério central de elegibilidade

Um dos pontos mais novos e mais duros do estudo é o papel da Inteligência Artificial (IA) como critério eliminatório para futuros CEOs. “Nos próximos anos, você precisará mostrar como gerou impacto em escala com IA se quiser ser CEO”, resume Rich Lesser, presidente global do BCG. Em outras palavras, os conselhos já não aceitam líderes que apenas “apoiaram” iniciativas digitais e sim aqueles que souberam tirar valor da IA, em meio a investimentos altos na tecnologia.

Daqui para frente, os boards querem:

• CEOs que lideraram transformações com IA.
• Executivos que tomaram decisões de alocação de capital envolvendo tecnologia e ERP.
• Diretores executivos que demonstraram impacto mensurável em produtividade, receita ou eficiência operacional.

Esse ponto está totalmente alinhado com o estudo do BCG “AI at Work 2025”, que mostra que empresas “AI-First” (nativas de IA) têm:

• Crescimento de produtividade até 2,4 vezes maior
• Ciclos de inovação 40% mais rápidos
• Margens operacionais até 6 pontos percentuais superiores às de concorrentes tardios.Também converge com o relatório “CEO Survey 2025”, da PwC, segundo o qual:

• 79% dos CEOs globais acreditam que a IA redefinirá radicalmente seus modelos de negócios até 2028.
• Mas apenas 32% dizem ter hoje líderes prontos para conduzir essa transição.

A expectativa, portanto, é que CEOs sejam capazes de minimamente entender como a IA pode fazer diferença quando agregada à estrutura da organização para saber de onde virão os ganhos.

3. Visão pioneira: ver além do trimestre e apostar sob incerteza

Outro traço que separa os candidatos finalistas a uma vaga de CEO dos demais executivos é a capacidade de “ver a esquina antes de dobrar”. Aqui vale lembrar o livro “Seeing Around Corners”, da professora Rita McGrath, da Columbia Business School, que trata exatamente dessa capacidade de perceber pontos de inflexão. “Um ponto de inflexão estratégico é uma mudança, geralmente no ambiente, que pode ser causada por tecnologia, normas sociais ou muitos outros fatores. A principal ideia é que um ponto de inflexão faz com que as premissas – antes tidas como certas – nas quais seu negócio se baseia deixem de ser válidas”, explicou Rita nesta entrevista.

Segundo ela, ao administrar um negócio, as lideranças costumam seguir um conjunto de premissas sobre o que é possível, quais são as limitações, quais são as principais métricas, como crescer etc. “Quando um ponto de inflexão ocorre repentinamente, essas restrições são flexibilizadas ou alteradas, e esse contexto histórico deixa de ser relevante para a sua situação atual”, diz. “Um ponto de inflexão basicamente faz com que aquilo em que você acreditava deixe de ser verdade.” Alguém aí pensou em IA?

O relatório do BCG cita que os conselhos valorizam líderes que:

• fizeram apostas estratégicas em momentos ambíguos
• explicam não apenas o que decidiram, mas por que decidiram
• demonstram clareza sobre trade-offs e riscos assumidos

Em cenários complexos e de rápida evolução, já não é mais possível esperar ter todas as informações para tomar uma decisão. É preciso decidir com base no que se sabe hoje e em sua projeção de como o futuro deve avançar. 

4. Liderar pessoas virou diferencial competitivo, não apenas soft skill

Se há uma mudança estrutural no perfil do “CEO ideal”, ela está no peso atribuído à liderança de pessoas. Este artigo da McKinsey defende que “em um contexto de extrema incerteza, os CEOs devem dar um passo atrás e refletir sobre as características e habilidades de liderança que definirão o seu próprio sucesso e o de outros no futuro, e incorporar essas características e habilidades em suas organizações”. Em outras palavras, os CEOs devem liderar as pessoas para garantir o sucesso do negócio e, ao mesmo tempo, preparar a próxima geração. Eles devem trabalhar bem próximos aos demais C-levels e também aos times abaixo, criando uma cultura de mentoria e desenvolvimento em todos os níveis.

Segundo o BCG, conselhos esperam que candidatos a CEO demonstrem:

• Histórico claro de desenvolvimento de talentos
• Formação de equipes sucessoras fortes,
• Ambientes organizacionais mais robustos após sua passagem,
• Capacidade de inspirar, cuidar e manter energia organizacional .

Um dado crítico: em média, 20% a 30% dos executivos seniores deixam a empresa no primeiro ano de um novo CEO. Isso tem impacto direto no valor de mercado da companhia. Um estudo da Egon Zehnder aponta que sucessões com perda de mais de 25% da liderança executiva reduzem o TSR em até 15 pontos percentuais nos dois anos seguintes.

5. Liderar na era da ansiedade: IA, burnout e confiança

O levantamento do BCG destaca que a implementação de IA será um dos maiores testes de liderança emocional da próxima década. Afinal, pesquisas mostram que uma boa parte dos trabalhadores temem perder seus empregos. Muitos que estão se aplicando em desenvolver habilidades para trabalhar com IA (mesmo por conta própria), enfrentam uma sobrecarga cognitiva. E há aqueles que estão nos dois casos e dão sinais crescentes de burnout.

Para os CEOs que entendem o peso que isso pode ter em sua força de trabalho, a coisa certa a fazer é ser transparente e manter um diálogo aberto sobre o impacto da mudança, como aconselham estes pesquisadores da Universidade de Harvard. “Em tempos de grande incerteza, que exigem diversas habilidades de liderança, pesquisas mostram que líderes que priorizam a comunicação frequente, iterativa e transparente, que são abertos sobre o que sabem e o que não sabem, e que compartilham notícias mesmo quando não são boas, podem ajudar a aliviar sentimentos negativos”, citam neste artigo para a Harvard Business Review.

De volta ao relatório, o CEO precisa simultaneamente:

• executar a estratégia de automação
• preservar engajamento
• comunicar com transparência
• reconhecer medos legítimos da força de trabalho

Esse alerta se conecta ao relatório anual da Microsoft “Work Trend Index 2025”, que revela:

• 60% dos trabalhadores globais sentem que o ritmo de mudança tecnológica é mais rápido do que sua capacidade de adaptação.
• Apenas 28% dizem confiar plenamente na liderança para guiá-los nessa transição.

6. Humildade, ética e seriedade: o paradoxo da presença executiva

Talvez o bloco mais contraintuitivo do estudo seja o que trata da personalidade e da impressão que o CEO carrega consigo, que são marcas pessoais. Os conselhos buscam CEOs que combinem:

• Humildade: autoconsciência, abertura a feedback, reconhecimento de falhas.
• Gravitas: clareza, firmeza, serenidade sob pressão, autoridade natural.

Os CEOs sabem que estão sempre sendo “julgados” ou avaliados durante suas reuniões com conselheiros e com a diretoria. Da mesma forma, esses profissionais passam por escrutínio durante jantares, interações informais e sua presença nas redes sociais. Também são analisados em sua capacidade de lidar com reguladores, investidores, mídia e comunidades.

Isso se alinha com pontos do relatório “Next Generation Leadership for a World in Transformation”, do Fórum Econômico Mundial (WEF). “Com muita frequência, a liderança tem sido confundida com carisma, mera visibilidade ou ambição pessoal. Embora os contextos locais e culturais precisem ser considerados, critérios para identificar a verdadeira vocação de liderança, fundamentados em valores comprovados e uma perspectiva de longo prazo, também são cruciais”, cita o texto. Em outro estudo, dados apontam que líderes com alto índice de “presença executiva” têm 2,7 vezes mais chance de manter aprovação positiva de stakeholders em crises públicas.

7. O novo checklist do CEO em construção

O BCG propõe uma jornada de preparação que começa cinco anos antes da sucessão:

Cinco anos antes

• Buscar experiências de P&L
• Liderar M&A ou transformação digital
• Desenvolver julgamento em alocação de capital
• Assumir papéis internacionais

Três anos antes

• Conduzir transformações com IA
• Construir narrativa estratégica pessoal
• Desenvolver sucessores
• Trabalhar com coach executivo

Durante o processo

• Demonstrar clareza estratégica
• Articular trade-offs difíceis
• Mostrar consistência entre empatia e firmeza
• Preparar respostas concisas e autênticas

O retrato que se tem desse “novo CEO” para tempos complexos é de alguém que funciona mais como arquiteto de ecossistemas: de tecnologia, de pessoas, de cultura, de capital e de narrativas. Para isso, essa liderança precisa entregar resultados agora, construir o futuro com IA, proteger a coesão social da organização, manter legitimidade pública e sustentar confiança em ambientes voláteis.

Para conselhos, isso significa que sucessão deixou de ser um evento pontual e passou a ser um processo contínuo de construção de lideranças.

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