TENDÊNCIAS

Copiloto ou farol? O dilema do RH diante da era da IA Agêntica

Dois grandes relatórios de 2026 — da McKinsey e do Talent Strategy Group — revelam uma função de RH tecnicamente em transição e humanamente fraturada: só 11% das empresas planejam talento no longo prazo, a adoção de IA patina em 28% dos processos e metade dos profissionais duvida que companhias sejam uma força para o bem

Por Soraia Yoshida 12/06/2026

Dois retratos do estado atual da gestão de pessoas. No relatório da McKinsey mostra uma função tecnicamente em transição, planejando demais no curto prazo, automatizando de menos, subestimando a velocidade da mudança de competências e tentando equilibrar uma força de trabalho cautelosa cujo foco voltou-se para salário e segurança. A análise do Talent Strategy Group desvenda uma função humanamente dividida, incerta sobre seu propósito, fraturada entre quem acredita no negócio e quem o vê com ceticismo, mais brilhante no topo e mais estagnada no meio.

A pergunta que une os dois documentos é a mesma: o RH conseguirá liderar a maior transformação organizacional em décadas se ainda não resolveu quem é?

Mas vamos por partes. No “HR Monitor 2026”, a McKinsey afirma que o RH atravessa “um momento de definição”. Pressões econômicas, disrupções trazidas pela adoção da IA e expectativas de mais mudanças estão redefinindo o que significa “gerir pessoas com eficácia”. Segundo o relatório, persistem lacunas estruturais entre planejamento operacional e visão estratégica, treinamento e crescimento de competências, expectativas dos colaboradores e respostas das organizações, e entre a experimentação com IA e impacto em escala.

CADASTRE-SE GRÁTIS PARA ACESSAR 5 CONTEÚDOS MENSAIS

Já recebe a newsletter? Ative seu acesso

O relatório, que mediu o desempenho operacional da função em dez países, ouvindo cerca de 1.300 profissionais de RH e 5.500 funcionários, identificou cinco mudanças prioritárias que lideranças organizacionais precisam abraçar na era da colaboração humano-IA.

Planejamento de força de trabalho

É preciso ir além do planejamento operacional de capacidade para o planejamento estratégico de capacidades. O dado que sustenta esse alerta: apenas 11% das organizações adotam uma perspectiva de longo prazo no planejamento de pessoal, ou seja, projetam suas necessidades de força de trabalho para três anos ou mais à frente. Quase dois terços trabalham com um horizonte de até 12 meses.

Segundo análises do McKinsey Global Institute, se a IA for adotada em ritmo moderado até 2030, até 30% das horas de trabalho atuais na Europa e nos Estados Unidos poderiam ser automatizadas. Mais de 70% das competências de hoje devem permanecer relevantes, mas praticamente toda ocupação passará por mudanças nas habilidades exigidas, com tarefas sendo realocadas entre humanos e sistemas inteligentes.

A consultoria também destaca uma estatística que dá dimensão à importância do tema: empresas do S&P 500 que se destacam por maximizar o “retorno sobre talento” geram 300% mais receita por empregado em comparação com a empresa mediana. Em outras palavras, tratar o talento com o mesmo rigor estratégico que se dá ao capital financeiro é diferencial de resultado.

O mercado favorece a empresa, mas acertar é vantagem

O segundo grande tema é o de aquisição de talentos. Mesmo num cenário mais favorável às empresas, a eficácia na contratação tornou-se vantagem estratégica. A taxa de aceitação de ofertas subiu para 59% globalmente, ante 56% no ano anterior. O grande gargalo continua sendo a velocidade. O tempo mediano para contratar – da aprovação da vaga à aceitação da oferta – é de 70 dias, com média superior a 90 dias. As organizações que estão na frente completam o mesmo processo em pouco mais de um mês e meio (49 dias). A diferença faz com que as empresas com ciclos mais longos registrem taxas de aceitação mais baixas, perdendo candidatos preferenciais para concorrentes mais ágeis.

Quanto ao que leva as pessoas a trocar de emprego, remuneração e benefícios lideram, citados por 47% dos profissionais. A segurança no emprego saltou para o terceiro lugar (36%), uma mudança expressiva frente a 2025, quando era o fator menos importante, sinalizando uma força de trabalho mais avessa ao risco. A importância percebida das oportunidades de treinamento e desenvolvimento, por outro lado, caiu 12 pontos percentuais.

Desenvolvimento de pessoas: ambição X fragmentação

A gestão de desempenho voltou ao topo da agenda dos líderes, mas a ambição ainda não se traduz em prática. A participação em iniciativas de aprendizagem permanece limitada: 24% dos colaboradores relatam participação zero em treinamento no último ano, uma proporção que sobe para 35% na Holanda e na Alemanha. Aqui aparece uma distorção de percepção: os funcionários relatam, em média, 3,4 dias de treinamento por ano, enquanto os profissionais de RH estimam quase o dobro, 6,2 dias. Basicamente, o RH superestima tanto a participação em treinamentos quanto a importância que os colaboradores atribuem às oportunidades de desenvolvimento.

A frequência de feedback é outro ponto de contenção. Mais da metade dos colaboradores recebem feedback formal apenas uma ou duas vezes por ano, e um em cada cinco não teve nenhuma reunião de desenvolvimento ou sessão de feedback nos últimos 12 meses. As estruturas de feedback permanecem altamente hierárquicas: o feedback formal vem principalmente de gerentes de linha (68%) e gerentes seniores (50%), enquanto o feedback estruturado entre pares é relatado por apenas 15%.

No campo da IA, 71% dos profissionais esperam que a tecnologia afete seu trabalho, mas o treinamento formal varia muito entre regiões. Na Europa, apenas 25% dos funcionários relatam ter recebido treinamento em IA Generativa, contra 31% nos Estados Unidos e 49% na China. A frequência de uso reflete o mesmo abismo: 36% dos europeus usam ferramentas de IA diariamente ou várias vezes por semana, ante 47% nos EUA e impressionantes 77% na China.

Uma força de trabalho cautelosa

Em meio à instabilidade econômica, a mobilidade no mercado de trabalho está em queda. O atrito voluntário caiu dois pontos percentuais ano a ano, situando-se em 4% globalmente, mesmo com níveis de satisfação dos funcionários amplamente estáveis. Apenas 17% dos colaboradores planejam mudar de empresa nos próximos seis meses, uma queda em relação aos 23% de um ano antes. A remuneração tornou-se o principal motor de retenção, citada por 52% dos funcionários, uma alta impressionante de 24 pontos percentuais, subindo do quinto para o primeiro lugar. Em seguida vêm o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (46%, alta de 12 pontos) e a segurança no emprego (45%, alta de seis pontos).

A McKinsey faz uma ressalva importante, ancorada em pesquisas anteriores: a remuneração funciona primordialmente como “condição básica do trabalho”. Se os colaboradores se sentem mal pagos, tendem a ficar insatisfeitos e a sair. Mas quando consideram seu salário competitivo, outros fatores como flexibilidade tornam-se mais decisivos para ficar na empresa. O problema é que 57% dos funcionários relatam não ter qualquer mudança salarial nos últimos 12 meses, uma proporção que chega a cerca de três em cada quatro trabalhadores na Itália. E o futuro é cauteloso: apenas 40% dos profissionais de RH esperam aumentos salariais em suas organizações nos próximos 12 meses.

Contrariando as narrativas geracionais, o relatório indica que remuneração e benefícios figuram em primeiro lugar para todas as gerações; equilíbrio de vida e segurança no emprego vêm logo atrás. O “significado do trabalho”, ou seja, o propósito ou uma razão maior para o trabalho aparece apenas em sexto na maioria das gerações, desafiando o mito de que a Geração Z seria a mais movida por propósito. Sobre o trabalho remoto ou híbrido, os dados sugerem um novo equilíbrio: empresas que oferecem essa possibilidade permitem, em média, 2,8 dias por semana, mas os colaboradores usam apenas 1,9 dia. A diferença é de 0,6 dia a menos que em 2025. Apenas 30% dos funcionários preferiam trabalhar mais remotamente (queda de oito pontos), e 46% estão satisfeitos com o modelo atual (alta de 12 pontos).

Reconfigurando (aos poucos) o RH na era da IA

O quinto tema levantado pela McKinsey talvez seja o mais estratégico: o modelo operacional do próprio RH. O tradicional modelo Ulrich, composto por business partners, centros de serviços compartilhados e centros de excelência, está cedendo gradualmente a configurações mais ágeis e habilitadas por tecnologia, mas a maioria das organizações permanece em transição híbrida. Entre os profissionais ouvidos, 32% ainda operam primariamente sob o modelo Ulrich, 18% sob um modelo pré-Ulrich baseado em generalistas, e 34% afirmam operar sob um modelo de RH ao menos parcialmente ágil. Apenas 15% relatam operar um modelo fortemente “machine-powered”, um número modesto, mas que representa um aumento importante frente aos 6% de pesquisas anteriores da McKinsey.

O potencial de automação é amplamente reconhecido, mas a adoção patina. As empresas têm soluções de IA operacionais em apenas 28% dos processos de RH globalmente, enquanto 37% permanecem em fase piloto. O avanço foi de zero a seis pontos percentuais, dependendo do domínio. A própria percepção dos profissionais de RH sobre o potencial de automação mudou: eles estimam que 20% das funções centrais de RH podem ser automatizadas, contra mais de 30% no ano anterior. Um sinal de que o setor passou da euforia inicial para uma avaliação mais realista da complexidade de implementar IA nos processos de RH.

A China lidera a adoção, com IA operacional em 43% dos processos de RH, seguida por Reino Unido (39%) e Estados Unidos (37%). A Europa continental fica para trás, com apenas 23% das soluções em uso operacional.

A McKinsey defende que o RH precisa assumir um “mandato duplo”: ser ao mesmo tempo o copiloto da empresa no que se refere a IA, ajudando a redesenhar o trabalho, repensar o planejamento da força de trabalho e construir fluência em IA em escala, e que ao mesmo tempo funcione como um farol (“lighthouse”), liderando pelo exemplo ao reimaginar seus próprios processos. A conclusão do relatório diz o seguinte: “A mudança rumo a organizações habilitadas por IA e agênticas representa a maior oportunidade que a função de RH teve em décadas.” Mas adverte que dois caminhos se abrem: em um deles, o RH assume a liderança da transformação, e no outro, vê suas responsabilidades absorvidas por TI e outras funções digitais, perdendo relevância dentro da organização.

As competências do futuro estão mudando de eixo

Como praticamente todos os relatórios sobre IA e trabalho apontam, estamos passando por uma transformação no mapa de habilidades. A Resolução de Problemas continua sendo a competência futura mais citada, mencionada por 44% dos profissionais de RH entre suas cinco principais. A criatividade saltou para o segundo lugar (no ano anterior figurava em quinto). A Análise de Dados e IA permanece entre as três mais citadas.

O movimento mais revelador, porém, está nas extremidades. A importância do desenvolvimento de software e de outras competências técnicas altamente especializadas vem caindo, refletindo que sistemas de IA assumem cada vez mais essas tarefas. Em contrapartida, competências necessárias para guiar, interpretar e aplicar os resultados da IA ganham protagonismo. A Alfabetização Digital foi a habilidade que mais subiu, passando do 20º lugar para a 6ª posição em um único ano. A Capacidade de Raciocínio subiu da 12ª colocação para a 9ª posição.

Curiosamente, os profissionais de RH parecem subestimar a magnitude dessa mudança. Segundo o relatório, 23% dos funcionários carecem de pelo menos algumas das competências exigidas para sua função atual. É um número que, embora tenha caído nove pontos percentuais em relação ao ano anterior, ainda é elevado. As maiores lacunas estão nos setores Químico (30%), Público e Social, e Eletrônica (28%). A McKinsey observa que esses números podem estar abaixo da realidade futura, já que o McKinsey Global Institute projeta que quase toda ocupação experimentará mudanças de habilidades nos próximos anos.

“Quem somos nós?”: o RH fraturado

O relatório “2026 Global Human Resources Report” traz estampado em letras superlativas: “Who are We?”, ou “Quem somos Nós?”. Diz muito sobre o estado das coisas em Recursos Humanos, um setor que está passando por transformações internas e externas. Baseado em mais de 500 respondentes a uma pesquisa realizada no primeiro semestre de 2026, à primeira vista, a resposta parece uma charada: “O RH não é uma profissão. São várias.”

O relatório organiza a categoria em quatro “campos” distintos, cruzando dois eixos: otimista versus pessimista, e comercial versus não comercial. A estatística que abre o documento: 50% dos profissionais de RH não concordam que as empresas são, de modo geral, uma força para o bem no mundo. Detalhando: 32% se declararam neutros, 15% discordaram e 3% discordaram fortemente.

Os quatro quadrantes revelam tensões profundas:

Otimista Comercial (35%) é descrito como a identidade profissional mais coerente do levantamento e a que mais se aproxima do perfil de quem chega ao topo. Acredita que as empresas são uma força para o bem e está no RH primordialmente para ajudar a organização a prosperar financeiramente. Tem o maior engajamento (4,06, ou 77%), o menor estresse (2,92) e a maior disposição ao sacrifício. Nessa categoria, 62% aspiram ao cargo de CHRO e 83% recomendariam o RH a um jovem.

Otimista Não Comercial (15%) compartilha a crença na bondade das empresas, mas está no RH para desenvolver pessoas, não para impulsionar desempenho financeiro. É o perfil mais propenso a aspirar ao cargo de CEO (17%, três vezes a taxa de qualquer outro quadrante).

Pessimista Comercial (24%) combina ambição comercial sustentada, mas sem confiança institucional. É o grupo mais sênior: 19% têm o título de CHRO, a maior proporção. As pessoas desse perfil trabalham longas horas, são motivadas financeiramente, muitas chegaram (ou estão se aproximando) ao topo, mas não acreditam que empresas sejam, em geral, forças para o bem. Apenas 60% recomendariam o RH a um jovem, a menor taxa de todos.

Pessimista Não Comercial (25%) carrega a menor disposição ao sacrifício (3,24 de 7) e está empatado na menor pontuação de engajamento (3,53, ou 58%). É o grupo mais jovem e júnior, com maior representação feminina (62%) e o mais concentrado em gestão de talentos e em treinamento e desenvolvimento. Apenas 29% aspiram ao cargo de CHRO.

O relatório levanta a provocação que dá título a um de seus capítulos: “Existe uma ala anticorporativa no RH?”. Os dados alimentam a pergunta: 41% afirmam que ajudar o negócio a ter sucesso financeiro não é uma razão primária para estarem no RH, e 40% concordam que “os trabalhadores deveriam ter mais poder de negociação por salários e condições”, um sentimento pró-trabalho que, observa o relatório, é frequentemente contrário à postura das empresas que esses profissionais representam. E quando “conhece profundamente o negócio” aparece como a competência pior avaliada entre sete opções, o levantamento sugere ao menos uma antipatia em relação ao mundo dos negócios.

Estresse, engajamento e o abismo de meio de carreira

A intensidade do trabalho é outro ponto de destaque no estudo do Talent Strategy Group. Os respondentes trabalham, em média, 49,4 horas por semana; mais de 80% trabalham mais de 40 horas e quase 40% ultrapassam 50 horas semanais. O engajamento médio é de 3,73, com 65% se classificando como altamente ou extremamente engajados, um número que, embora pareça positivo, está em queda: era 72% em 2019 e 70% em 2024, uma redução de 10% em sete anos.

Mais horas não reduzem o engajamento, ao menos até certo ponto. O pico de engajamento aparece entre quem trabalha de 51 a 60 horas semanais (3,90). E, consistente com a Lei de Yerkes-Dodson, que diz que quem relata sentir estresse “às vezes” tem o maior engajamento de qualquer grupo (3,91, ou 73%). Há, porém, um precipício depois disso: o engajamento despenca para 3,54 (59%) entre os que sentem estresse “frequentemente” e para 3,14 (36%) entre os que o sentem estresse “muito frequentemente”.

O grupo mais desengajado da profissão é o de profissionais com 9 a 15 anos de experiência situados três níveis abaixo do CHRO, que registram engajamento de 44% (3,17), 21 pontos abaixo da média. São pessoas com experiência suficiente para saber o que estão perdendo, mas sem senioridade para provocar mudança. O relatório descreve uma “lacuna entre capacidade e poder”, vivida ao longo de anos, que corrói a motivação. A aspiração ao cargo de CHRO despenca de 58% entre os diretos do CHRO para 18% entre os que estão quatro ou mais níveis abaixo.

O RH é melhor no nível do CHRO. Os CHROs comportam-se de forma muito diferente dos demais profissionais do setor: 82% se dizem altamente ou extremamente engajados. Nenhum se declara desengajado. O engajamento médio chega a 4,18 (82%), o estresse é menor (2,92) apesar de trabalharem mais horas (54,2 por semana), e a disposição ao sacrifício é excepcional (5,19 de 7, mais de dois pontos acima da média amostral de 3,73).

A visão de mundo, porém, separa os CHROs do restante: apenas 20% dos CHROs concordam que os funcionários deveriam ter mais poder de negociação, contra 58% dos analistas e 51% dos gerentes seniores. Ainda assim, nem mesmo no topo o otimismo é universal: 55% dos CHROs concordam que empresas são uma força para o bem, e 45% dos líderes seniores não compartilham dessa crença. Mas há um detalhe curioso: os CHROs se avaliam com altíssimo conhecimento de RH (72% dizem que isso os descreve completamente), mas o conhecimento profundo do negócio é seu ponto fraco autodeclarado (apenas 28% afirmam que descreve completamente).

Vale registrar a transparência metodológica do relatório do Talent Strategy Group: ele reconhece possível viés para profissionais de RH de longa data e predominância de respondentes dos EUA, declarando-se uma “pesquisa, não ciência”. A própria firma admite ter usado IA intensivamente – basicamente o Claude, da Anthropic – na análise e produção do documento, com reescrita humana posterior.

O que outros relatórios confirmam (ou somente analisam)

Para incentivar as reflexões sobre o novo papel do RH, é importante entender o alcance da IA na transformação do trabalho, o papel humano dentro da mudança e o que deve vir pela frente. Listamos a seguir alguns estudos que podem ajudar na discussão.

“The State of Organizations 2026”. Baseado em 10.018 respondentes, este estudo da McKinsey aponta que 75% das organizações têm dificuldade para construir culturas de alto desempenho, e que 43% dos executivos citam produtividade como prioridade máxima para 2026.

“How AI is – and isn’t – Changing the Future of Work”. Outra pesquisa da McKinsey mostra a aceleração do uso de IA no trabalho: de apenas 30% de funcionários usando IA em 2023 para 76% em 2025. E os que esses números representam na prática.

“Gartner Identifies the Top Future of Work Trends for CHROs in 2026”. O levantamento do Gartner com CHROs confirma que “desenvolvimento de líderes e gestores” é a prioridade número um pelo segundo ano consecutivo, seguido de perto pela estratégia de tecnologia e IA em RH, que saltou várias posições.

“CHROs’ Top Priorities for 2026”. O Gartner alerta ainda que apenas 1% das demissões no primeiro semestre de 2025 resultaram de ganhos de produtividade pela IA, sugerindo que muitos cortes baseados em retornos de IA ainda não realizados podem se mostrar prematuros.