Nossa missão é entregar o sabor, a textura da carne sem ter o animal no processo
A foodtech Next Gen, com sede em Cingapura, tem um plano global de escalar seus produtos plant-based para ficar lado a lado com gigantes do setor. O CEO André Menezes conta como
Imagine montar uma empresa do zero e, pouco mais de um ano depois, na hora de lançar os produtos, enfrentar uma catástrofe como foi a chegada da pandemia provocada pela Covid-19. Aconteceu com muitas companhias em 2020. O choque “matou” algumas iniciativas, mudou os planos de outras. Para a Next Gen Foods, baseada em Cingapura, representou o maior desafio até aquele momento. “Começar uma empresa com esse nível de incerteza foi o maior desafio”, admite André Menezes, cofundador da companhia. “É um problema grande no longo prazo? Não. A gente acha que na verdade vai nos deixar mais fortes, estamos aprendendo e fazendo de maneira bastante inovadora”.
A foodtech entrou no mercado com a marca TiNDLE, de frango plant-based, e rapidamente expandiu operações para Hong Kong, Macau e Kuala Lumpur. Já está mirando Europa, onde fica a fábrica, e a joia da coroa, os Estados Unidos. Tem muita vontade de vir ao Brasil, mas a pandemia ainda é um impeditivo, especialmente pelo modelo de negócio, em que produção, distribuição, comercialização são feitos por parceiros. “Somos uma empresa light asset”, define Menezes.
Formado pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), André é engenheiro e sempre enxergou os problemas que tinha que resolver nas companhias por onde passou como algo muito natural. Foram mais de seis anos na BRF, onde “aprendeu tudo sobre carne, desde o grão”. Essa passagem incluiu mais de três anos na Country Foods, uma joint-venture da BRF com uma empresa de Cingapura, onde ele chegou no início de 2016. Quando o negócio se desfez em 2019, ele preferiu ficar para construir um novo negócio com o empreendedor alemão Timo Recker.
Aos 33 anos, o engenheiro que é CEO da TiNDLE, entende que a pandemia ainda representa riscos para seu setor, mas não para de fazer planos. “Queria muito viajar ao Brasil, desenvolver fábrica, parceria, enfim, conhecer mais, encontrar minha família, mas infelizmente a questão da Covid é um baita impeditivo”, diz ele. “Mas a gente olha com otimismo, do ponto de vista do aprendizado, e navega em frente”.
Disrupção é…
É se retirar de um paradigma através do questionamento do próprio paradigma e desenvolver soluções que não só sejam marginalmente mais eficientes do que o incumbente, mas que em seu questionamento tragam uma maneira muito melhor de fazer.
Por exemplo, fazer carne tirando o animal da equação, mas entregar o mesmo sabor e a mesma experiência. Crescer um negócio global sem sair do lugar. Fazer fábrica e distribuição sem ser dono da fábrica e sem ter caminhão.
A agropecuária é uma tecnologia muito ultrapassada, tem mais de 3 mil anos que ela é feita basicamente da mesma maneira. De algum jeito, a gente parou de andar a cavalo, desenvolveu o carro, usa avião, mas continua com esse sistema. Isso não faz sentido.
Na Next Gen Foods, a gente entende inovação como algo mais do que a tecnologia de produto. Não é só inovar no produto, que naturalmente é o nosso pão com manteiga, mas inovar na maneira de fazer negócio. Isso nos permite operar de modo bastante eficiente, ser bem rápidos e atingir um estágio global em menos de 12 meses.
Tipicamente, uma startup começa com uma ideia ou um produto e vai construindo ao redor disso. O empreendedor faz tudo no início, depois pega uma time, começa a escalar e chega um momento em que não sabe como passar para a próxima etapa.
O modelo de negócios que eu e Timo [Recker] desenhamos, baseado em todos os aprendizados que tivemos ao longo da nossa carreira, teve um approach muito diferente. O modelo é escalável desde o começo. Isso nos cortou aí pelo menos uns seis, sete anos tentando achar soluções.
A gente começou a Next Gen no meio da pandemia de Covid-19. Ninguém podia sair de casa, viajar, tudo teve que ser feito remotamente. Nossa fábrica fica na Europa e para fazer os lançamentos, tivemos que nos virar. Não pude ir a Hong Kong para o lançamento, ainda não conheci pessoalmente o time local. Esse foi de longe o maior desafio.
A beleza disso é que a gente criou uma empresa que é focada no capital intelectual, na propriedade intelectual – basicamente na marca, no modelo de negócio e no desenvolvimento de produto – e toda a operação física é feita com parceiros.
Isso virou um modelo de negócio extremamente inovador e é por isso que a gente consegue expandir tão rápido, ir para tantos países sem viajar. Por enquanto, está sendo bastante interessante, os sinais são positivos.
A minha jornada começou na BRF em 2013, entendendo como funciona a cadeia de produção de carnes, desde o grão até o consumidor final – tanto no Brasil quanto em diferentes lugares do mundo.
Essa jornada teve duas etapas: uma no Brasil, entendendo principalmente supply chain, mas também como expatriado para cuidar de uma joint-venture que a BRF tinha feito com uma empresa em Cingapural. Eu cheguei em janeiro de 2016 e acabei aprendendo o resto: quem compra, quem eram os clientes da BRF. Foi uma jornada bastante interessante que me levou a alguns questionamentos.
Sou amante de carne do ponto de vista de comida. Nunca pensei na minha vida que eu me tornaria – não me tornei, pelo menos por enquanto – vegetariano ou vegano, mas sendo engenheiro e tendo um background de negócios, eu sempre me questionei se fazia sentido toda a tecnologia de transformar grãos (principalmente soja e milho, no caso do frango), mais água, mais energia, mais todo esse capital e tempo em carne. É um processo extremamente ineficiente. E não por causa da BRF.
A BRF é uma empresa fantástica, na qual eu aprendi muito e que é uma das melhores operadoras do mundo no setor, sem sombra de dúvida. Mas o fato é que a conversão do grão, da energia, da água em carne é muito ruim como tecnologia.
Quando cheguei em 2016, Cingapura ainda não tinha se tornado um hub global de foodtechs. Não tinha nada acontecendo nesse setor.
Eu comecei a observar alguns movimentos muito interessantes acontecendo especialmente nos EUA e na Europa – com destaque para a Beyond Meat e para a Impossible Foods. Nesse momento, eu estava refazendo meu planejamento estratégico da joint venture da BRF em Cingapura, e entendendo quais seriam as maneiras de manter a empresa relevante para o futuro. E eu entendi que se a carne tinha todos esses problemas de ineficiência e eu precisava estar preparado para o futuro, eu tinha a oportunidade muito única de me tornar uma referência nisso e trazer o que havia de melhor no mundo para Cingapura.
Eu acabei trabalhando com a Impossible Foods, fazendo a distribuição pela operação da joint-venture. Basicamente, a gente comprava, trazia, armazenava, colocava no caminhão e entregava para os restaurantes. Eu aprendi muito com aquela empresa. O produto é fantástico, a marca e a empresa são fantásticas. E eu acabei me apaixonando por esse setor – mesmo sendo anteriormente muito cético diante da ideia de uma alternativa de carne.
Quando eu comi pela primeira vez o hambúrguer do Impossible Foods, eu me toquei de que poderia comer aquilo em vez de comer um hambúrguer bovino, sem o menor problema. Fora todos os aspectos animais, o hambúrguer é sempre suculento, está sempre no ponto certo. Com carne nem sempre é assim.
Eu pensei: se já tenho o melhor plant-based bovino, deixa eu entender o que existe no mundo para frango, lácteos, sorvete, enfim, quaisquer outros produtos tradicionalmente de origem animal dentro desse novo mercado que estava crescendo.
Nessa jornada acabei conhecendo o Timo [Recker, que estava à frente da foodtech Like Meat] e começamos a fazer negócios, eu trazendo o produto dele da Europa para Cingapura. Quando decidi que teria meu próprio negócio e avisei a todos os meus parceiros, incluindo o Timo, ele me falou que estava vendendo a empresa [para a Livekindly Collective], por que não começar com ele um novo negócio em Cingapura. Depois de alguns meses discutindo a ideia, eu acabei topando e foi assim que a Next Gen começou.
Como o Timo já tinha muita experiência com plant-based e eu havia trabalhado com grandes foodtechs e tinha bastante experiência no setor de carne, a gente pegou tudo que tinha aprendido e desenhou um modelo de negócio que era o melhor dos mundos em todos os principais aspectos da empresa.
Desde como era o produto, nossa marca, qual seria a estratégia de entrada de mercado, o que a gente ia fazer, onde iríamos vender, que investidor a gente queria atrair, foi bastante rápido e juntos montamos uma operação muito boa.
Nossa missão é desenvolver uma tecnologia que consiga entregar tudo que a gente gosta, que é o sabor, a textura, a versatilidade, a aparência, tudo o que você espera da carne como alimento, sem usar o animal no processo.
Menos de 12 meses depois de começar a empresa, mesmo em meio à pandemia, conseguimos trazer time, levantar capital, lançar produto, lançar marca, ter restaurante servindo, expansão internacional em Hong Kong, Macau e Kuala Lumpur, e agora Dubai e Abu Dhabi chegando em setembro, até planos para Estados Unidos e fechando mais uma rodada de financiamento.
A gente teve o luxo de começar a jornada sem precisar trazer ninguém de fora. Timo colocou US$ 2,2 milhões do próprio bolso na empresa e isso nos permitiu fazer todo esse desenho, ter clareza de tudo o que queríamos e levar para a primeira rodada externa com um nível de maturidade absolutamente anormal para uma empresa que estava apenas começando. Por causa desse nível, conseguimos atrair investidores de um altíssimo nível, Temasek, Blue Horizon, time dos sonhos. Essa jornada resultou na maior seed round do mundo, depois tivemos uma nova onda de investidores, com GGV Capital, fantástico grupo, tem o Bits X Bites da China, que é espetacular. Isso só nos dá mais energia para acelerar ainda mais nossos planos de expansão.
Alguns pilares foram muito importantes para que a gente conseguisse colocar a Next Gen para funcionar muito rápido. Um entendimento profundo de supply chain, de tecnologia de alimentos e a marca, aliada à estratégia comercial. Em nossas carreiras, eu e o Timo já tínhamos passado por diferentes lugares, regiões, canais, carne, frango. Entender o que há de melhor em cada etapa nos ajudou muito a focar na maneira de fazer.
A gente não faz fábrica, não faz distribuição. Somos totalmente asset light. Hoje, temos 25 pessoas trabalhando na empresa. Começamos 2021 com mais ou menos dez e até o final desse ano devemos chegar a algo entre 70 e 100 pessoas.
Para fazer isso, a gente usa o que há de mais moderno de tecnologia de alimentos e segue alguns parâmetros. Um deles é não adotar qualquer tecnologia que mesmo sendo muito legal, não possa ser vendida porque ainda não foi aprovada por governo ou porque algum ingrediente não é considerado seguro para consumo. Nós usamos tecnologia moderna, mas sem cruzar a fronteira da biotecnologia. Tudo o que fazemos é voltado para o crescimento rápido.
A seleção de ingredientes é fundamental. Existem mais de 2.000 tipos de soja, por exemplo. Entender qual é o tipo de grão que a gente está usando, o processo de isolamento ou de produção do concentrado e, principalmente, o processo de extrusão. Processos, parâmetros, temperatura, pressão, o movimento, a velocidade com que passa pelo extrusor, a mistura de cada um dos elementos, ingredientes que entram para dar a textura, o gosto certo, tudo isso é chave ao redor da tecnologia de extrusão.
No caso do frango, o que dá o gosto é a gordura de frango. Tudo que é gostoso no frango vem da gordura, por isso que a carne da asa e da perna é mais saborosa que o peito, por isso a pele de frango é mais gostosa. Tem muito a ver com a gordura.
A gente entendeu isso e também como a gordura se comporta dentro das fibras no frango, diferente do boi, em que a gordura é separada. Desenvolvemos uma emulsão que replica a gordura de frango usando plantas, que se chama Lipi, emulando o sabor da gordura de frango e usando óleo de girassol como condutor e fluidez da textura. É uma emulsão própria, receita proprietária, que replica até aquela superfície dourada quando se cozinha o frango.
Desde o começo, nós desenvolvemos a empresa de maneira a estarmos preparados para ter mais produtos. A primeira marca é TiNDLE, de frango, mas a partir do momento em que construímos a marca, a estrutura e a empresa, naturalmente podemos usar essa rede de infraestrutura, distribuição, produção para criar uma nova marca, com outra categoria embaixo de Next Gen Foods.
Temos planos para diversificar, mas não precisa ser necessariamente carne, pode ser lácteos, frutos do mar, qualquer produto que que não venha de fazenda animal. E que faça sentido no momento que a companhia estiver vivendo.
A Next Gen é uma empresa global. Estar aqui em Cingapura é parte desse aspecto. É um país que tem bastante conexão com o Oriente e o Ocidente. A língua oficial é o inglês, o sistema de lei é baseado no britânico, então é uma mistura muito rica. Estar aqui nos dá a possibilidade de não alienar nenhuma das regiões do mundo. E também tem marcas norte-americanas, europeias e asiáticas lutando e desenvolvendo um mercado bastante multinacional.
Vamos expandir para os Estados Unidos e Europa nos próximos 12, 18 meses. Os Estados Unidos são o maior mercado e o que mais cresce em termos de plant-based hoje, então não dá para ignorar, mas também não dá para entrar pequeno. É jogo de gente grande. Estamos muito confiantes que temos capacidade de jogar sem problemas,
A Impossible Foods, que eu trouxe para Cingapura, investiu muito desde sua entrada e conseguiu construir uma grande marca. Até então, ninguém tinha conseguido atingir o mesmo nível de sucesso. A gente está conseguindo alcançar um resultado bastante em linha com o que a Impossible conseguiu em Cingapura e Hong Kong. Estamos lado a lado no menu, nos restaurantes, nos supermercados e isso prova que existe mercado.
Temos o que é preciso para estar par a par com os melhores. E temos bastante confiança que dá para replicar esse sucesso também nos EUA.
Tem quatro mercados principais de carne de frango no mundo: EUA, Europa, China e Brasil. Há outros mercados relevantes, como Japão e Arábia Saudita, mas são menores em termos de população. Esses quatro mercados têm mais de 200 milhões de habitantes cada e uma renda per capita elevada. Para EUA e Europa, já temos movimentos planejados. China e Brasil são um pouco mais desafiadores.
Eu acredito muito no mercado brasileiro. O consumidor brasileiro é muito aberto à inovação, tem preocupação com saudabilidade, curiosidade de experimentar coisas novas, gosta de comida boa, tem um monte de elementos ao redor que se bem executados fazem crer que o consumidor brasileiro pode adotar nosso produto de maneira bem-sucedida. Pelo que eu tenho visto, o mercado plant-based tem crescido bastante no Brasil, apesar de ser ainda inicial.
Trazer o produto que é feito na Europa para o Brasil seria inviável comercialmente. Mas a partir do momento que a gente desenvolver uma plataforma de produção no Brasil, desenvolver parcerias que nos permitam fabricar localmente para o mercado brasileiro e também potencialmente para exportação, a gente vai dar partida e fazer a entrada no mercado brasileiro. Espero que até o final de 2022, a gente tenha bastante movimento nessa direção.
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