HomeHot StuffLiderançaSusan David: “O desconforto é o preço de entrada para uma vida com significado”
No Flash Humanidades 2026, Susan David apresentou o conceito que distingue líderes saudáveis dos que estão sendo drenados emocionalmente pelas próprias equipes (Crédito: The Shift)
Susan David: “O desconforto é o preço de entrada para uma vida com significado”
A psicóloga de Harvard defende que líderes precisam aprender a enxergar melhor no escuro — e que a falsa positividade corporativa tem outro nome: negação
A psicóloga sul-africana Susan David, autora de “Emotional Agility” e pesquisadora da Universidade de Harvard, abriu sua palestra no Flash Humanidades 2026 com uma palavra zulu: sawubona. Literalmente traduzida, ela significa “eu te vejo, e ao te ver eu te trago à existência”. A escolha guiou o que veio depois: a ideia de que o primeiro ato de liderança genuína (e de saúde humana) é a capacidade de enxergar as pessoas como elas realmente são, inclusive quando o que elas sentem é desconforto, medo ou incerteza.
Susan David não chegou a esse trabalho pela teoria. Chegou pela vida. Seu pai morreu de câncer aos 42 anos. Ela tinha cinco anos quando foi ao quarto se despedir dele antes de ir para a escola, sem saber que era a última vez. “A beleza da vida é inseparável da sua fragilidade”, disse ela no palco do Auditório Ibirapuera, em São Paulo. “Somos jovens até não sermos mais. Somos saudáveis até que um diagnóstico nos coloca de joelhos. Incomodamos nossos filhos para arrumarem o quarto, e um dia o silêncio onde eles estavam é o que fica.”
Em sua apresentação para lideranças de Recursos Humanos, Susan identificou três tendências que, na sua visão, definirão as próximas décadas: a Inteligência Artificial, os níveis sem precedentes de problemas de saúde mental (a Organização Mundial da Saúde projeta que a depressão será a principal causa de incapacidade global até 2030, superando câncer e doenças cardíacas) e a velocidade de transformação, que tornou obsoleta qualquer estratégia de longo prazo. “Há dez anos, eu pegava um avião toda sexta-feira de Boston para Londres para trabalhar com uma organização de 500.000 pessoas em sua estratégia para 2050. Isso parece ridículo hoje. Porque agora todas as pessoas, todos os dias, discutem a estratégia da semana, do mês, do ano.”
A conclusão que ela tira desse cenário vai contra o discurso dominante: “Eu não acredito que estamos em uma revolução de IA. Acredito que estamos em uma revolução das habilidades humanas”, disse. Porque são exatamente essas habilidades – adaptar-se, criar, aprender, colaborar, ter compaixão – que a automação não substitui. E são exatamente essas habilidades que as organizações, historicamente, desvalorizaram.
O problema não é a emoção. É o que fazemos com ela
O argumento central da autora é que a forma como aprendemos a lidar com emoções, tanto na vida pessoal quanto nas organizações, está errada. Há dois padrões disfuncionais que ela identifica como dominantes. O primeiro é o que ela chama de “brooding”: ficar tão preso na própria narrativa emocional que a pessoa perde a capacidade de agir. O segundo é o “bottling”: empurrar as emoções para o lado, simular positividade e “seguir em frente” como se não se permitir sentir emoções fosse sinal de força.
“Os psicólogos têm um nome para essa falsa positividade forçada. Chamamos de ‘negação’. Muitas vezes vem embrulhada em arco-íris e unicórnios, mas é negação.” A pressão para que as pessoas “sejam positivas” é, na sua leitura, uma forma de estreitamento cognitivo. E esse estreitamento é alimentado exatamente pelos momentos de maior complexidade, ambiguidade e incerteza, ou seja, pelo mundo em que vivemos.
A alternativa, porém, não é expressar tudo o que se sente, simplesmente “jogar tudo para fora”. É nomear com precisão. Susan David defende uma distinção aparentemente simples, mas de grande efeito: a diferença entre dizer “Eu sou ansioso” e dizer “Estou notando que estou me sentindo ansioso”. “Quando dizemos ‘eu sou’ ou ‘eu estou’, estamos dizendo que 100% de nós é essa emoção. Perdemos contato com nossos valores, nossa sabedoria e com quem queremos ser no mundo.”
Emoções, defende ela, são dados e não diretivas. Elas sinalizam o que importa, mas não devem governar nossas ações. “A verdadeira capacidade não é correr em direção à luz no fim do túnel. É aprender a enxergar melhor no escuro.”
Brasil, cordialidade e o desafio de separar afeto de irracionalidade
O debate que se seguiu à apresentação de Susan David contou com a participação da pesquisadora, da historiadora Lilia Schwarcz e do economista Eduardo Giannetti. Mediado pelo jornalista Ernesto Paglia, o painel “Como a cultura latina molda nosso jeito de sentir (e liderar)” colocou em pauta as ideias de David e o contexto brasileiro, com resultados que revelaram tanto as particularidades quanto as armadilhas de uma cultura marcada pelo afeto.
Lilia Schwarcz trouxe Sérgio Buarque de Holanda à conversa. A cordialidade que ele descreveu em “Raízes do Brasil”, em 1936, não era simplesmente a “simpatia do brasileiro”, como muitos interpretaram. “Cordialidade vem de cor, de coração. Isso pode ser uma solução, como vimos na palestra da Susan. Mas pode ser um problema quando não se discrimina o que é a esfera do público e o que é a esfera do privado”, colocou. Lilia, que é autora de “Brasil: uma Biografia” e “O Espetáculo das Raças”, lembrou ainda que o Brasil foi o último país a abolir a escravidão nas Américas, e que esse legado construiu, ao longo do tempo, uma relação ambígua com o trabalho. “História é como tatuagem. É uma segunda pele. É o rio que passa, mas não é a pedra. É o rio.”
Eduardo Giannetti, por sua vez, defendeu que a afetividade brasileira, muitas vezes vista como “ineficiência” pelo padrão de negócios ocidental, é na verdade um ativo. “O brasileiro faz questão de ser tratado como pessoa e não como número, como um ponto num gráfico. Temos que aprender a valorizar essa dimensão da afetividade, que é parte do nosso DNA.” O economista citou o caso de um empresário norte-americano que se surpreendia com o fato de que, no Brasil, era preciso fazer amizade antes de fechar negócio. “Na lógica fria de um homem de negócios da Filadélfia, isso parecia ineficiência. Para nós, é construção de vínculo.”
Giannetti propôs também uma revisão do chamado “complexo de vira-lata”: a ideia de que os brasileiros seriam uma cópia mal-feita do modelo ocidental de eficiência e racionalidade. “Nós relutamos enormemente a fazer desse modelo o nosso ideal, porque temos outro ideal. Um ideal em que há mais lugar para afetividade, espontaneidade, improvisação e para a capacidade de desfrutar o momento”, afirmou.
O que os líderes precisam desaprender
Ao final, Ernesto Paglia lançou uma mesma pergunta aos três convidados: o que os líderes precisam desaprender sobre emoção? As respostas foram complementares e, em conjunto, formaram um diagnóstico preciso do momento.
Lilia Schwarcz foi direta: “Temos que desaprender que emoção é igual a irracionalidade. E desaprender que só a eficiência basta. Ela não basta.” Giannetti apontou que o maior aprendizado necessário é reconhecer que trabalho precisa ter propósito: “A pessoa não vai fazer bem o que faz se não estiver entendendo o que faz, se não ver naquilo alguma coisa que se encaixe com quem ela é.”
Susan David trouxe uma provocação que foi além do esperado. O maior equívoco que ela identifica no momento atual, amplificado pelas redes sociais e pela cultura pós-pandemia, é a confusão entre sentir emoções e expressar emoções como se fossem a mesma coisa. “São capacidades completamente diferentes.” Ela cunhou o conceito de “vulnerabilidade inteligente” para se referir a esse comportamento. “Não é operar a partir das suas feridas o tempo todo. É operar a partir de suas cicatrizes”, disse. “‘Tive uma experiência difícil, aprendi isso, quero compartilhar’. Você ainda é vulnerável. Mas não está jogando seu emocional para o mundo.”
A distinção tem consequências práticas para as organizações: líderes não são terapeutas, e locais de trabalho não são espaços terapêuticos, reforçou Susan. “Há uma diferença enorme entre ver as pessoas – sawubona – e sentir que é seu papel ser psicólogo de todos.” Para ela, coragem e compaixão precisam caminhar juntas, mas sem se confundir com a ausência de limite. “Uma organização em que todos são lindos e gentis, mas onde ninguém nunca tem uma conversa difícil? Isso não é cultura saudável. É outro nome para negação.”
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