Empresas que priorizam mulheres avançam mais rápido — e o risco agora é andar para trás
Dados do Women in the Workplace 2025 mostram que organizações com mais mulheres na liderança performam melhor, mas alertam para um possível retrocesso no avanço feminino
Empresas que colocam gênero e avanço de carreira de mulheres no topo da agenda não apenas “fazem o certo”, elas andam mais rápido na prática. As organizações com maior representação feminina ao longo dos níveis (“high-performing companies”) registraram ganhos acelerados desde 2021 e, em 2025, exibem patamares bem mais altos de mulheres em posições de poder quando comparadas ao grupo de pior desempenho.
No recorte de 2025, a diferença é grande em todos os degraus: as empresas de alto desempenho contam com 63% de mulheres no nível de entrada, frente a 40% nas demais companhias. Olhando para gestão, elas ocupam 57% dos cargos, contra 33% em outras empresas. E quase metade (49%) chegam a cargos de VP nas empresas de melhor performance, em comparação com 29% nas demais organizações. No topo, estamos falando de 38% de mulheres em cargos C-Level frente a 23%. E o avanço acumulado entre 2021 e 2025 também favorece quem prioriza: o grupo de alta performance ganha acima de 10 p.p. em SVP (vs. +7 p.p. no bottom) e +7 p.p. no C-suite (vs. +1 p.p.).
O problema é que, justamente quando a evidência de que o foco gera resultado está posta, o estudo “Women in the Workplace 2025” identifica sinais de risco real de retrocesso. Em 2025, apenas metade das empresas diz priorizar o avanço de carreira das mulheres, dentro de uma tendência de alguns anos de queda no compromisso com a diversidade de gênero. E a diferença entre o discurso amplo e a prática específica fica explícita: embora a maioria declare que diversidade é prioridade e mais de 8 em 10 organizações se digam comprometidas com inclusão, o percentual que coloca “avanço na carreira das mulheres” como alta prioridade fica “bem abaixo”, e 54% aparecem como referência do estudo para esse indicador (além de 46% para avanço de mulheres de grupos sub-representados).
A fotografia da liderança: o topo parou de subir
Pelo 11º ano consecutivo de publicação do estudo, mulheres seguem sub-representadas em todos os níveis. Quanto mais próximo do topo, pior o gargalo. Em 2025, elas ocupam apenas 29% dos cargos C-level, sem avanço em relação a 2024. Parte disso é estrutural e começa cedo.
O relatório reforça a persistência do “broken rung”, o primeiro degrau para um cargo de liderança. Para cada 100 homens promovidos a gerente, foram promovidas apenas 93 mulheres (e, entre mulheres de grupos raciais específicos, o número cai ainda mais: 82 para mulheres asiáticas, 60 para mulheres negras e 82 para latinas). O efeito é matemático: se o funil estreita logo no começo, o topo nunca “recompõe” a diferença.
Patrocínio: o “acelerador” que falta para as mulheres
Se existe um fator que aparece no estudo como motor de progressão, é patrocínio (sponsorship), alguém mais sênior que abre portas, coloca o nome da pessoa em circulação, conecta com oportunidades e banca a candidatura para promoção. E aqui mora uma das assimetrias mais consistentes do estudo da McKinsey.
No nível de entrada, 31% das mulheres dizem ter “sponsor”, contra 45% dos homens. Isso não é detalhe: o relatório mostra que pessoas com apoio foram promovidas quase no dobro do ritmo de quem não tem. Em números: 65% dos profissionais com “sponsor” receberam promoção nos últimos dois anos, contra 35% entre os que não tinham.
E o “tipo” de patrocínio também importa. O estudo aponta que “sponsors” em posição de liderança e múltiplos sponsors aumentam ainda mais as chances de promoção — e destaca que mulheres no início da carreira são cerca de metade tão propensas quanto homens a ter múltiplos “sponsors” ou um “sponsor sênior” (o tipo de apoio com mais poder para influenciar decisões).
A ambição feminina cai — mas não por falta de motivação
Talvez o dado mais simbólico de 2025 seja o surgimento de uma “lacuna de ambição” (“ambition gap”) mensurável. O relatório diz que, apesar de mulheres e homens demonstrarem altos níveis de comprometimento com o trabalho, há uma diferença clara na intenção de avançar: 80% das mulheres querem ser promovidas ao próximo nível, contra 86% dos homens. O gap é mais forte no início e no topo da carreira.
A leitura rápida poderia ser “mulheres estão menos ambiciosas”. O estudo, porém, desmonta essa interpretação simplista: quando mulheres e homens têm “sponsors” e recebem níveis semelhantes de apoio de gestores e líderes seniores, a diferença de desejo por promoção desaparece. Ou seja: o que cai não é “vontade”, é a percepção de que a trajetória é viável e apoiada.
O relatório detalha alguns vetores que ajudam a explicar por que a ambição pode recuar em determinados grupos e fases:
- Carga fora do trabalho: entre mulheres (no nível de entrada e no sênior) que não querem promoção, quase 25% citam obrigações pessoais como barreira para assumir mais trabalho, contra 15% dos homens.
- Gap de oportunidade no começo: mulheres são menos expostas ao “caminho clássico de progressão”, ou seja, a gestão de pessoas. O estudo diz que apenas cerca de um terço dos gestores de pessoas no nível de entrada são mulheres.
- No topo, o “custo” parece maior: entre mulheres em cargos seniores que não querem avançar, o relatório registra maior probabilidade de enxergar o topo como irrealista (e mais “queimado”). Por exemplo: 11% das mulheres que ocupam cargos seniores dizem não ver um caminho realista para promoção (frente a 3% dos homens), 18% dizem já ter sido preteridas em promoções (contra 12%) e 21% acreditam que pessoas que ocupam posições mais sêniores estão mais sujeitas a sofrer burnout ou se sentirem infelizes em suas posições (contra 11%).
Há ainda nuances por faixa etária: para profissionais acima de 40 anos que ainda estão no nível de entrada, 52% das mulheres querem avançar, contra 71% dos homens. O relatório associa essa queda a menor suporte de carreira para essas mulheres.
O apoio do gestor falha — e a falha fica mais cara no topo
Se o patrocínio é o “acelerador”, o gestor é o “sistema de direção”. E o relatório sugere que mulheres em liderança recebem menos apoio consistente em ações-chave para crescer. Entre lideranças seniores, o estudo apresenta percentuais de mulheres que dizem ter recebido apoio consistente do gestor (últimos 12 meses) em itens como transparência sobre critérios de avanço, check-in de bem-estar, advocacy e projetos alinhados à carreira. Os números para mulheres aparecem na casa de 26% a 36%, com diferença desfavorável em relação aos homens em vários itens.
Esse padrão se repete em oportunidades formais que costumam “carimbar” prontidão para o próximo salto: apenas 20% das mulheres em nível sênior receberam chance de participar de treinamento de liderança/carreira nos últimos dois anos, contra 34% dos homens.
O “estigma da flexibilidade” que pode virar punição
Outra peça do quebra-cabeça de avanço na carreira das melhores, principalmente quando se olha para o início da vida profissional, é o trabalho remoto e a flexibilidade. O relatório alerta para o “estigma da flexibilidade”, a crença (sem base) de que quem usa trabalho flexível é menos comprometido com resultados e com a organização.
Na prática, mulheres que trabalham remotamente a maior parte do tempo ficam para trás em dois marcadores decisivos: patrocínio e promoção. O estudo mostra que, entre mulheres, quem trabalha acima de 3 dias na semana de forma remota reporta 37% de promoções nos últimos dois anos, contra 49% entre quem está 3 dias ou mais presencialmente na empresa; e também aparece diferença em sponsorship. Já entre homens, os níveis são mais parecidos, independentemente do arranjo.
O relatório ainda acrescenta que, no nível de entrada, mulheres que trabalham majoritariamente remoto são quase 1,5 vez menos propensas a serem promovidas do que mulheres no escritório, enquanto homens no início da carreira têm taxas de promoção semelhantes em qualquer modelo.
Burnout e insegurança: um sinal vermelho para a retenção de líderes
Se o avanço já é difícil, 2025 adiciona um componente de desgaste. O estudo relata “pressões incomuns” e “os maiores níveis de descontentamento em cinco anos”, com destaque para burnout de mulheres em cargos seniores.
Entre mulheres seniores com até cinco anos de empresa, 70% relataram burnout frequente e 81% disseram estar preocupadas com segurança no emprego. E há um alerta específico para interseccionalidade: “quase 8 em 10” mulheres negras em cargos seniores reportaram burnout frequente no último ano.
O que ainda precisa entrar na pauta em 2026
Apesar dos números preocupantes, o relatório “Women in the Workplace” aponta que a situação é “solucionável”, mas exige investimento – exatamente quando parte das empresas parece estar recuando. A partir dos dados apresentados ao longo do estudo, alguns pontos se impõem como essenciais para qualquer empresa que queira evitar que 2025 vire um “ano de inflexão para trás”:
- Consertar o início do funil: o “broken rung” continua definindo o futuro do pipeline e, sem corrigir a primeira promoção a cargo de liderança, o topo não muda.
- Tratar patrocínio como infraestrutura (não como acaso): contar com um “patrocinador” (“sponsor”) quase dobra a chance de promoção das mulheres, de 65% para as profissionais que contam com apoio frente a 35% entre as que não possuem esse patrocínio. Vale lembrar ainda que principalmente no nível de entrada, as mulheres ainda recebem menos.
- Requalificar o papel do gestor: quando suporte e patrocínio se equalizam, a lacuna de ambição desaparece, o que indica que “ambição” é, em parte, um indicador de qualidade do sistema de apoio.
- Eliminar estigma de flexibilidade: o estudo mostra perdas objetivas para mulheres em modelos remotos (promoção e “sponsorship”), sugerindo que flexibilidade sem mecanismos de visibilidade vira armadilha.
- Levar burnout e insegurança a sério no topo: 70% de casos de burnout frequente (mulheres seniores com até 5 anos de casa) e quase 8 em 10 entre mulheres negras em liderança não são “ruído”; são risco de rotatividade e perda de capital humano crítico.
Sendo bem diretos, as empresas já sabem o que funciona. Os dados das “high-performing companies” mostram avanço mais rápido e maior representação feminina em todos os níveis. O risco, agora, é olhar para esses números e não fazer nada com eles. A falta de prioridade, justamente quando o ambiente corporativo se torna mais incerto, e quando as decisões de hoje (cortar, pausar, desidratar programas) podem cristalizar por anos um pipeline que já é lento para corrigir.
