Ele alimenta a inovação da BRF

Uma das prioridades da BRF para alcançar o ambicioso plano de triplicar seu faturamento até 2030 é investir na produção de proteínas alternativas, que já começam a ganhar escala na companhia. À frente desse desafio está a área de inovação, dirigida por Sérgio Pinto.

Formado em Marketing, com MBA em Design Thinking, Sérgio tem larga experiência com o ecossistema empreendedor e grandes companhias. Já teve uma empresa de publicidade. Foi executivo da Pepsico. E quando a BRF o convidou, há pouco mais de dois anos, para comandar o desenvolvimento de todos os novos negócios, tecnologia e portfólio em escala global, nos segmentos de proteínas alternativas, refeições prontas e lanches, estava tocado duas companhias, uma de formulação e uma cervejaria.

“Adoro cervejas. Uma boa cerveja com carne cultivada no futuro será fantástico”, diz ele, que vê no plant-based (proteínas vegetais) um caminho sem volta, e na carne cultivada uma opção que ainda levará tempo pra maturar.

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A opção por trabalhar com parceiros no desenvolvimento da inovação é parte da estratégia que toca para aproveitar as competências de um mundo em ebulição. Nos últimos meses, fechou diversas parceiras com empresas estrangeiras e brasileiras para entregar resultados provocados por metas ambiciosas. A mais recente, com a israelense Aleph Farms. O objetivo é ter os primeiros produtos de carne cultivada chegando ao mercado brasileiro em 2024.

“A sociedade está em transformação acelerada. A forma como a gente produz está em transformação. O nosso modelo de trabalho está em transformação. A forma como a gente vive está em transformação. Então as empresas que não acompanharem esse movimento vão decretar o seu fim. Aqui na BRF a gente quer continuar vivo”, afirma.

Nessa conversa Sérgio fala sobre o modelo “muito particular” de inovação adotado pela BRF, os desafios que precisam ser superados e “como chegar lá”, na mudança que vai fazer a diferença.

Disrupção é …

Saber que você precisa evoluir sempre. Melhorar sempre. Se desprender do passado para continuar caminhando. Seguir em frente sabendo que pode fazer melhor com o que você aprende na caminhada. E nesse caminhar, identificar o que pode ser transformado.

No nosso planejamento estratégico de 2018, começamos a trabalhar em uma visão muito mais profunda do que significaria, e do que já realmente significa, inovação para a companhia.

Iniciamos com uma meta financeira muito clara e agressiva: em 2023, ter 10% de tudo o que a gente comercializa no Brasil vindo da inovação. E estamos caminhando para isso.

Na época a gente tinha um patamar muito baixo da receita vindo de inovação, na casa de 2,5%. Olhando para as necessidades da companhia, ficou claro que a gente tinha alguns passos para dar.  Algumas coisas a construir.

Estava faltando uma melhor leitura do mercado. Ser um pouco mais assertivo também na definição de quais tendências poderíamos liderar, quais conhecimentos trazer para dentro de casa. E , nesse particular, de como se posicionar na batalha por talentos, na qual qualquer empresa hoje já sai perdendo para os disruptores. Para encontrar talentos, formar talentos, reter talentos, engajar talentos…

Decidimos não fazer nada sozinhos e construir um ecossistema de desenvolvimento colaborativo, retroalimentável, envolvendo startups, academia e áreas internas que, até então, não participavam do processo de inovação.

Dividimos o processo de inovação em áreas que atendam todas as verticais. Tem a que cuida do core,  e trata de sabores, formatos, composição dos alimentos e plataformas de nutrição. A área de colaboração e inovação aberta, que é o BrfHub, que dialoga para dentro e para fora e está que plugado com todo o ecossistema de desenvolvimento e com as antenas que espalhamos, não só no Brasil como no mundo. Antena é uma boa metáfora para os nossos parceiros de negócio que nos ajudam a captar tendências e tecnologias e, muitas vezes, também a atrair quem a gente gostaria de ter na nossa rede de trabalho.

Para entender quais são os barquinhos rápidos que vamos lançar ao mar, a gente não pode se limitar a olhar para as bordas do transatlântico. A gente entende que pode ir além, mandando emissários para identificar os melhores caminhos. Se  comunicando por rádio, para prospectar um pouco mais distante… O importante é não colocar fronteiras onde ir buscar conhecimento e mapear tendências. O conhecimento pode estar dentro de casa, dentro do Brasil ou fora do Brasil.

O BrfHub alimenta a inovação posicionando a empresa entre os principais agentes globais de inovação e trabalhando assuntos como redução do desperdício, segurança alimentar, conveniência e saudabilidade.

Temos também a Garage, que é uma área de intraempreendedorismo, já que muitas vezes, embora o desafio esteja bem colocado e a pergunta esteja muito bem feita, a gente não acha a resposta lá fora, e tem que buscar dentro de casa. A área de tecnologia, que garante que gente está olhando de forma correta para os avanços tecnológicos que serão as pilastras de sustentação da transformação. A área de parcerias, muito voltada para produto final, e uma outra, de gestão de portfólio, que corre de forma transversal, ajudando na gestão de todos os projetos. E a gente tem uma agenda muito forte. São mais de mil projetos acontecendo nesse momento. É muita coisa acontecendo ao mesmo tempo.

Há ainda uma outra vertente muito importante para o nosso trabalho que é preparar as áreas internas para receber e acolher a inovação que a gente vai buscar fora. A gente mexeu bastante aqui nessa parte de preparar o lego para receber outras peças que vão nos ajudar a superar os nossos desafios de produtos, processos, criação de negócios alternativos.

Então tem muita coisa acontecendo, que não acontece somente dentro da BRF, mas fora também.

Essa forma muito nossa de dialogar com o ecossistema e conjugar tecnologias e talentos com os objetivos tem sido muito importante. Os produtos vão nascendo, vão morrendo e a gente vai aperfeiçoando o processo de tempos em tempos.

Se olharmos de uma forma crítica em relação ao antigo modelo de operação das grandes empresas, mesmo empresas médias, a gente queria conversar com o mercado, seja ele o mercado consumidor ou o mercado investidor, somente através de produto. No nosso caso, “Esse é o meu presunto. Olha como ele é saboroso. Como ele fica bom em uma lasanha. Como ele dá um bom sanduíche. Olha como a textura dele é fantástica.”

Mas tivemos que evoluir essa conversa, porque o consumidor passou a perguntar sobre os ingredientes, a forma de produção, onde acontece, como se dará o descarte da embalagem… O interesse natural do consumidor, e de nós como cidadãos e consumidores, é entender cada vez para trás na cadeia.

Se a inovação fica somente no produto, ela é uma inovação de superfície, que não tem profundidade alguma. Não tem latitude. E se não tem latitude, em uma companhia vertical como a nossa, ela não conversou com os elos da cadeia que deveria conversar.

Para continuar no mesmo exemplo, você pode oferecer o mesmo presunto mas passar a falar do processo de fabricação, desde a criação, de bem-estar animal, até à produção, do processo de defumação, se usa ou deixa de usar algum ingrediente que o consumidor conhece ou desconhece e, se desconhece, o que ele deveria saber a respeito. Isso sempre de uma forma transparente, sem demonizar ingredientes ou formulações…

Para tanto, é preciso ter um modelo de inovação plugado em um ecossistema, em um ambiente satelital, com soluções de parceiros orbitando em volta. A gente tenta gravitar esse ecossistema, desviando dos cometas, para garantir que a melhor solução chegue para o consumidor.

A inovação pode ser, e muitas vezes será, um produto final que o consumidor vai comer. Mas também pode ser somente uma mudança de processo, ou a comunicação de uma melhoria da cadeia em benefício da sociedade, como tornar as nossas instalações cada vez mais livres de carbono. Tudo isso faz parte de uma única história de inovação que precisa cascatear para cada marca, para cada divisão, para cada vice-presidência e cada área de atuação da companhia.

Nem de longe sou doido de querer atender toda a companhia. Então a gente faz isso muito através de movimentos culturais. A área de inovação funciona como  disseminadora de um vírus do bem, contagiando as estruturas internas levando metodologias, levando referências, dando suporte. Quando a gente atende as outras áreas, a gente entra naturalmente como sócio, com 50% de participação. A gente ajuda na captação, no desenvolvimento da inovação…

O nosso papel é fazer com que a companhia precise de menos gente e menos áreas para lançar um produto. Hoje a gente chega a envolver 27  áreas, e a ter que falar com mais de 60 pessoas. A gente precisa melhorar isso, para ser mais ágil.

Me reporto ao vice-presidente de Novos Negócios e Inovação. O que mostra o quanto a companhia aporta recursos e dedicação para que a gente consiga promover a transformação necessária. Porque o setor de alimentos está vivendo a maior revolução do nosso tempo.

No passado, a indústria de alimentos se desenvolveu para conseguir atender a um apetite de uma população que se urbanizava de uma forma extremamente acelerada, que é a da geração baby boomer, do pós-guerra. Ela precisava de processo para conseguir levar alimentos de uma forma segura, para reduzir desperdício, de modo  acessível.

Agora há uma grande revolução que passa por dar o novo grande alto produtivo. E o que significa esse grande salto? Significa ser muito mais eficiente no consumo de todos os recursos usados na produção. Cada um deles. Se eu posso ser mais eficiente cultivando a carne, em vez de abater um animal, eu tenho que olhar seriamente para isso. Porque a meta continua sendo a oferta de alimentação por um custo acessível.

A carne cultivada não precisará mais de uma grande extensão de terra para produção. Nem do abate do boi. Portanto, não é surpreendente que países como Japão, Cingapura e Israel estejam incentivando a tecnologia e fomentando empresas e sistemas regulatórios. Países que não têm hoje tamanho nem importância em consumo ou produção de proteínas podem ser futuros provedores. Então, é um impacto que muda as regras do jogo de toda uma cadeia. A gente precisar acompanhar o movimento.

No nosso plano estratégico Visão 2030 a gente quer, sim, triplicar o faturamento da empresa. Mas há uma preocupação grande sobre o como a gente vai fazer isso. Através das avenidas de proteínas alternativas? Do segmento de pratos prontos, para levar comida  nutritiva e saudável de uma forma mais rápida? Do segmento de animais de estimação? O nosso negócio de pet food já tem 10% do mercado de alimentação pet no Brasil, e nasceu na área de inovação. A gente acredita que o salto produtivo, na BRF, virá endereçando todos esses pontos.

Queremos ter ofertas que atendam a um mulçumano e a um vegano. A gente olha para eles sob a mesma ótica: a de pessoas que têm determinadas necessidades alimentares, energéticas e nutricionais. E precisamos ter a solução certa para elas.

Como tem sido a receptividade desse trabalho fomentador de transformação? Bom, isso nasce muito da alta liderança. O incentivo, a abertura, a permissividade da forma correta são muito importantes

A gente cometeu muitos equívocos ao longo desse processo. Batemos muita cabeça para encontrar o nosso modelo, a nossa forma de fazer inovação, encontrar quais áreas seriam de uma grande transformação, quais teriam uma transformação marginal. Fazer com que essas áreas de transformação marginal entendessem o porquê dessa escolha naquele momento. Todo esse processo foi muito bom.

Quando você entra em uma companhia em processo de transformação, você tem duas formas de olhar para o ambiente: ou com medo, diante de tanta gente que você vai ter que alinhar, ou pensando da forma como eu tento trabalhar, e acredito que deve ser trabalhado, que é olhar para o tanto de gente que pode ajudar a fazer o que tem que ser feito. O sonho pode ser grande, porque você está a um telefonema, um piscar de olhos de muito talento disponível.

Não é fácil. Mas se a alta liderança compra os projetos e os estimula, com tolerância, com resiliência, torcendo por quick wins, o engajamento aumenta.

Por exemplo, em relação ao universo de carne cultivada, a gente iniciou o mapeamento já em 2015, em uma outra gestão, que identificou que o universo de proteínas alternativas iria se popularizar, por diferentes tecnologias, ideologias, busca por uma alimentação mais saudável e/ou mais eficiente. Em 2018 a gente começou a perceber que o segmento de carne cultivada poderia crescer. Em 2019 viu que ainda estava muito escondido, mas resolvemos investigar a fundo e fomos a uma série de localidades em Israel, onde ficamos mais impressionados com o nível de evolução que algumas empresas, como a Aleph Farms, que virou parceira, já apresentavam naquele momento.

O primeiro diálogo mais próximo com a Aleph Farms foi exatamente há dois anos, para saber como a gente podia trabalhar juntos. A gente sabe o que as pessoas comem. Atendemos mais de 140 países. Temos um modelo de distribuição muito bom, para fazer o produto chegar ao consumidor com segurança. A gente sabe lidar com segurança alimentar e dos alimentos. Então eles também viram valor na gente. Temos a mesma visão, entendemos como chegar lá da mesma forma, compartilhamos muitos valores, embora tenhamos culturas muito diferentes de negociação. Mas por sermos uma empresa global encontramos uma forma de dialogar com eles.

Embalagem é outro super tema. Seja pela importância dela de contar a história certa para o consumidor não ser enganado e entender o que ele está consumindo, seja para que ele saiba o que fazer com ela depois do consumo.

Anunciamos essa semana um acordo com a “eureciclo” para compensar 100% das embalagens de margarina e manteiga Qualy. É uma iniciativa muito ousada, mas muito necessária.

Temos metas ousadas aqui. Além do compromisso de 10% da nossa receita vinda de inovação no Brasil até 2023, tem a de chegar com carne cultivada no mercado brasileiro até 2024. Liderar o segmento de proteínas alternativas no Brasil até 2025. Ser uma empresa três vezes maior até 2030. Ser Net Zero até 2040.

Costumamos colocar a régua muito alto, realmente, e partir com tudo para entregar os produtos na data planejada. A gente tem escrito em pedra o compromisso de não postergar as metas. E aí tem um detalhe importante: na alimentação não tem versão beta.

Quando veio o boom das proteínas vegetais em 2019, com um monte de gente lançando produtos, preferimos manter a nossa agenda e colocar no mercado o produto que a gente acreditava ser  o que o consumidor estava procurando. Foram dois anos de muito trabalho buscando por proteínas locais de alto valor proteico, com a de soja, ervilha e feijão carioca, ingrediente bastante apreciado pelo paladar dos brasileiros, até lançar o primeiro frango plant based. Depois o quibe. A carne moída. Agora é preciso adaptar a tecnologia de carne cultivada para agradar ao gosto do brasileiro.

Chegar primeiro nem sempre significa chegar melhor. Eu prefiro chegar melhor.

Por exemplo, o mercado está hoje na fase da mímica. Quando a pessoa comer o hamburger tem que descer o sumo da beterraba como se fosse sangue. Será que é por aí? Eu desconfio que pode não ser só por aí. Que vai ter gente que vai gostar disso, como vai ter gente que vai preferir um hambúrguer de feijão, com shimeji, com shitake e com uma textura sensacional e igualmente proteico.

Por que que um vegano vai ter que comer algo que tem aparência e gosto de um alimento que eles nunca comeram?

Todo esse segmento de proteína vegetal veio para ficar, mas essas metáforas que a gente vê hoje são muito simples diante de tudo o que ele tem a oferecer.

Sempre falo que essa segunda-feira sem carne vai acabar. Você vai poder ter uma segunda-feira com carne vegetal. Com uma carne de fungi. Ou uma carne fermentada. As pessoas deveriam poder ter carne todos os dias. Mesmo quem não come carne pode ir a um churrasco e ficar satisfeito.

A sociedade está em transformação acelerada. A forma como a gente produz está em transformação. O nosso modelo de trabalho está em transformação. A forma como a gente vive está em transformação. Então as empresas que não acompanharem esse movimento vão decretar o seu fim.

Aqui na BRF a gente aqui quer continuar vivo, trabalhando, transformando o mundo da maneira correta. Então tem que ter muita meta. E muitas metas ao mesmo tempo porque, de certa maneira, elas são conjugadas.

Não dá para falar em ser mais eficiente sem falar em ESG. Em crescer, se não for da maneira correta.

Por exemplo, no caso das embalagens, quando a gente fala de reciclagem a gente não fala só do reciclável. Tem muito desafio por trás, até regulatórios. Tem alguns filmes e plásticos que a gente costuma usar para proteção do alimento, pensando em segurança alimentar que, por regulação,  ainda não têm uma alternativa reciclável ou biodegradável. Então a gente fala bastante de reuso. Faz parte da responsabilidade da companhia como promotora de um desenvolvimento sustentável.

Meu time tem mais de 500 pessoas trabalhando, não somente na área de inovação, mas em todas as áreas que a gente acaba atendendo. Isso olhando só para dentro de caso. Se eu olho para fora, em três anos a gente já se relacionou com quase 500 startups. Conectou com mais de 50 universidades espalhadas pelo mundo. A gente acredita muito nesse modelo de inovação colaborativa.

É um time muito diverso, seja do ponto de vista técnico, cultural, regional e de gênero. A gente trabalha com uma agenda de sucessão feminina muito importante. Hoje eu já tenho igualdade de homens e mulheres respondendo para mim, em um time predominantemente feminino. Temos que sentir valor no que estamos fazendo, na nossa agenda.

Há uma visão de longo prazo, mas tem um acompanhamento diário, em que pensamos no que funcionou ontem e no que vamos fazer hoje. Nossas metas são para 2023, 2024, mas o trabalho é o de hoje. Só focando no que a gente precisa fazer hoje a gente vai chegar lá.

Olho para meu pipeline de inovação e penso se tenho o pipeline correto. As pessoas já perceberam que elas conseguem ser muito mais ágeis e transformadoras hoje do que imaginavam antes. A grande pergunta é: o que é relevante?

Durante a pandemia, incorporamos uma nova ação na rotina diária: a pausa reflexiva. Dentro dos times a gente estimula todos os dias a hora livre. Todos têm direito à hora livre para refletir, destilar a quantidade de estímulos que a gente recebe. Para olhar para o mar e escolher por onde você vai surfar.

O “fear of missing out” é onipresente. Então se a gente não para, não destila, não reflete, não vai conseguir saber que pratos temos que deixar cair, sem sofrer com queda, para garantir que o essencial vai continuar em equilíbrio. Inovação é muito mais sobre fazer crescer o que você tem certeza que vai dar certo, por que você vai errar na maioria das vezes. O erro é parte do aprendizado e do sucesso.

O mais importante no processo de inovação é a pessoa crer que determinado produto ou processo precisa e pode ser mudado e que ela pode fazer essa mudança.

A gente tem que buscar sempre o que vai fazer a diferença. E, no nosso caso, é fazer a galera comer, ficar encantada com o que come, poder comprar o alimento sem doer no bolso, e saber que foi produzido da melhor forma possível. Independente se é proteína animal ou alternativa.

Alimentação era uma coisa sobre a qual a gente não falava, engolia. Depois passou a ser algo que nos representa culturalmente. Aí passou a ser uma ideologia: você é o que você come. Agora pode ser não somente a forma que nos perpetua como seres humanos,  como a que vai fazer a gente perpetuar como sociedade. A sociedade do futuro vai nascer do como comemos. É a escolha que a gente mais repete todos os dias, com impacto em diversas cadeias produtivas. Então precisamos dar opção para as pessoas se alimentarem melhor.

Há espaço para todas as formas de consumo de carne. E a BRF vai fomentar esse convívio.

• inovação aberta
• plant-based
• proteínas alternativas
• carne cultivda