2021, o ano da resiliência digital

Nesse ano atípico de 2020, as transformações digitais se tornaram de fato um imperativo. A necessidade de abraçar o digital foi acelerada pela pandemia, como forma de garantir a sobrevivência do negócio, no caso das empresas ainda resistentes ao processo, e impulsionar o desempenho e a vantagem competitiva de todas as outras já mais avançadas. Mas uma questão ainda preocupa os executivos: como garantir que a transformação digital não falhe, uma vez que necessita ser ainda mais rápida?

Para respondê-la, as grandes consultorias andam empenhadas em entender 2020 e projetar 2021. Boa parte delas vê a transformação digital cedendo espaço para a resiliência digital no curto prazo, avançando depois para um estado de inovação contínua.

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No curto prazo, as tecnologias digitais e formas de trabalho oferecem melhorias de produtividade e melhores experiências para o cliente. No médio, o digital abre novas oportunidades de crescimento e inovação no modelo de negócios. E, na sequência, o sucesso da transformação digital prepara as empresas para o sucesso sustentado, fruto da inovação contínua, o que provavelmente as obrigará a se transformar digitalmente várias vezes durante o processo.

De acordo com a IDC, apesar de uma pandemia global, o investimento em transformação digital direta (DX) ainda seguirá crescendo a uma taxa composta anual (CAGR) de 15,5% entre 2020 a 2023 e deverá se aproximar de US$ 6,8 trilhões, com a América Latina respondendo por US$ 460 bilhões. Operar como uma “fábrica de inovação digital” orientada por software estará no centro da capacidade da empresa de se diferenciar e competir de forma sustentável em seus próprios setores.

É… os custos do fracasso são altos e vão muito além da perda do ROI. Mas as recompensas do sucesso são grandes. O Boston Consulting Group (BCG) se debruçou profundamente sobre seis fatores de sucesso, notavelmente consistentes em todos os tipos de transformação digital, geografias e setores. São eles:

• Ter uma estratégia integrada com objetivos de transformação claros. A estratégia descreve o porquê, o quê e como, que estão vinculados a resultados de negócios quantificados e específicos.
• Compromisso de liderança do CEO por meio da gerência intermediária. A empresa tem alto engajamento e alinhamento de liderança, incluindo responsabilidade e propriedade da gerência intermediária frequentemente negligenciada.
• Implantando talentos de alto calibre. O gerenciamento identifica e libera os recursos mais capazes para conduzir o programa de transformação.
• Uma mentalidade de governança ágil que impulsiona uma adoção mais ampla. Os líderes lidam com os obstáculos rapidamente, adaptam-se aos contextos em mudança e conduzem a mudança comportamental multifuncional, orientada para a missão e de “aprendizado rápido para a falha” na organização mais ampla. Eles lidam com desafios individuais sem perder de vista os objetivos mais amplos.
• Monitoramento eficaz do progresso em direção aos resultados definidos. A empresa estabelece métricas e metas claras em relação aos processos e resultados, com disponibilidade e qualidade de dados suficientes.
• Tecnologia modular conduzida por negócios e plataforma de dados. A empresa implementa uma arquitetura de tecnologia moderna e adequada para a finalidade, impulsionada pelas necessidades de negócios para permitir desempenho seguro e escalonável, implantação de mudanças rápidas e integração contínua do ecossistema.

O BCG descobriu também três alavancas importantes para tentar evitar o fracasso dos processos de transformação digital: a necessidade de gerenciamento holístico das jornadas de mudança; o alinhamento consistente das lideranças; e o gerenciamento de mudanças centrado nos funcionários. Em média, as transformações que usam as três alavancas realizam 30% mais de seus objetivos financeiros do que aquelas que não o fazem.

Se as lideranças precisam estar alinhadas, elas também precisam desenvolver sete características básicas, de acordo com o Gartner. Porque daqui para frente, segundo a consultoria, será cada vez mais importante que essas lideranças tenham curiosidade sobre coisas novas, entendam a diferença entre criatividade e inovação, e nunca considerem o digital como resultado.

Há muito a fazer nos próximos meses. Especialmente porque, infelizmente, o Brasil vem em uma curva descendente de empresas que se encaixam na categoria Líderes Digitais (aquelas nas quais a Transformação Digital está enraizada no DNA do negócio), como comprova o DT Index 2020, da Dell. Estamos andando para trás, quando deveríamos avançar para não perder competitividade.

O índice, que chegou a ser de de 12% em 2016 caiu para 6% em 2018 e para 4% este ano, embora a quantidade de empresas que vem adotando o modelo digital tenha subido para a metade (50%) das 400 companhias entrevistadas no país, ante 37% em 2018 e 20% em 2016. Cerca de 87,5% das empresas instaladas no Brasil realizaram alguma iniciativa voltada à transformação digital neste ano. O número está acima da média mundial, que é de 80%.

A boa notícia é que o índice não subiu, na média global. A má é que continuamos abaixo dela.

Quase três em cada dez empresas (27,5%) brasileiras temem não sobreviver aos próximos dois anos e 67,5% acreditam que não vão fechar, porém perderão muitos postos de trabalho e levarão anos para retornar à lucratividade; 78% afirmam que a transformação digital deveria ser mais disseminada dentro da organização.

Vale destacar ainda que, apesar de 42% das empresas instaladas no país afirmarem que aceleraram todos ou a maioria de seus projetos voltados à transformação digital, 58% admitem que fizeram pouco ou nenhum progresso nesse sentido. Entre as iniciativas mais relevantes, 58,3% dos entrevistados no Brasil priorizaram investimentos em soluções voltadas a garantir o trabalho remoto e home office, enquanto 44,6% tiveram de reinventar a forma de entregar produtos e serviços para clientes e colaboradores e 40,6% aumentaram os esforços para evitar ataques cibernéticos.

A grande maioria (96%) reconhece que a pandemia evidenciou a importância de ter uma infraestrutura de TI mais ágil e escalável para atender às novas necessidades do negócio. Contudo, menos da metade (44%) afirmam ter as soluções tecnológicas adequadas para permitir uma aceleração dos projetos de digitalização.

Quer aumentar a resiliência digital da sua empresa?

A receita do BCG é:

• Amplie os sentidos da organização. A tecnologia pode não apenas processar dados mais rapidamente. Ela deve ajudar a expandir nosso alcance além dos limites tradicionais da organização. Por exemplo, muitas empresas líderes de tecnologia construíram ecossistemas digitais massivos que lhes dão acesso a dados de uma ampla gama de fornecedores, clientes e outras fontes externas. Sensores e a tecnologia da Internet das Coisas (IoT) também podem aumentar a capacidade de detecção, capturando novas fontes de dados.

• Crie ciclos de aprendizagem digital conectados. Tradicionalmente, o aprendizado organizacional era limitado pela taxa na qual os tomadores de decisão humanos podiam aprender e agir com base nas informações. Mas com o avanço da inteligência artificial, as empresas agora são capazes de aprender e agir em velocidade algorítmica. Para conseguir isso, os sistemas de dados devem ser conectados a algoritmos de IA, que por sua vez alimentam mecanismos de decisão que podem agir sem intervenção humana — e essas ações criam novos dados, formando um ciclo de aprendizagem integrado. Um Exemplo: a plataforma de recomendação da Netflix captura o comportamento granular do consumidor, analisa-o em escala e produz recomendações automatizadas e personalizadas que evoluem com o tempo.

• Concentre os humanos e algoritmos em suas respectivas áreas de força. Os algoritmos podem identificar padrões em dados com muito mais rapidez e eficácia do que os humanos. Ao delegar mais tarefas a máquinas, os humanos podem se concentrar em alavancar suas próprias habilidades cognitivas únicas, como imaginar novas possibilidades que ainda não existem. Por exemplo, a Amazon aplica autonomamente decisões de rotina, como gerenciamento de estoque e preços sob uma filosofia conhecida como “Tire as mãos da roda”, redirecionando o talento humano para o surgimento de novas ideias, como as lojas Amazon Go da empresa. Novas interfaces de algoritmo humano também serão necessárias para fazer esses estilos muito diferentes de cognição trabalharem juntos de forma sinérgica.

• Facilite a comunicação entre os cérebros. Para que novas ideias atinjam seu potencial, elas devem se espalhar de uma pessoa para muitas, o que permite que elas sejam postas em prática e evoluam. A tecnologia pode ser usada para ajudar a compreender e acelerar a disseminação de ideias em uma organização. Por exemplo, metadados sobre as interações das pessoas podem ser usados ​​para criar um mapa de rede, com o qual você pode identificar “corretores” que conectam diferentes funções ou grupos e que podem, portanto, ser transmissores eficazes de novas ideias.

• Facilite a cooperação. Mesmo que as ideias sejam amplamente divulgadas, isso pode não ser suficiente para fazer com que todos aceitem e ajam com base nessas ideias. A ação organizacional coletiva envolve a mudança das crenças de muitos atores individuais. A tecnologia não é nenhuma panaceia aqui, mas quando aproveitada corretamente, as plataformas digitais ajudam a dimensionar e acelerar a ação coletiva. Um exemplo: a Wikipedia permitiu que milhões de usuários contribuíssem e organizassem seu conhecimento em uma enciclopédia digital amplamente abrangente e disponível gratuitamente.

• Promova diagnósticos da saúde do sistema. As empresas não funcionam no vácuo; os desafios ambientais e sociais são problemas cada vez mais relevantes para as empresas em todos os setores. As empresas devem se concentrar em loops de aprendizagem integrados, cognição humana, plataformas coletivas e outras novas tecnologias não apenas na solução de seus problemas de negócios individuais, mas também na solução dos maiores desafios globais que enfrentamos hoje.