Sucessão: por que os boards estão trocando até os CEOs de alta performance
Estudo revela que conselhos usam a sucessão como arma estratégica na transformação digital, elevando contratações externas e mudando o modelo de liderança
O turnover dos CEOs saltou de 9,8% em 2024 para 12,5% nas grandes empresas em 2025. De acordo com o estudo do Conference Board, não é apenas uma questão de crise ou desempenho ruim: CEOs com alta performance também estão sendo substituídos, quase na mesma proporção que líderes de companhias com resultados fracos. Em 2025, a taxa de sucessão entre CEOs nos três primeiros quartis de performance ficou em 12%, quase empatando com os 14% entre as piores empresas.
O que a pesquisa “CEO Succession Practices in the Russell 3000 and S&P 500: 2025 Edition” mostra é que boards estão usando a sucessão como ferramenta estratégica e não apenas para correção de rumo. Os conselhos têm decidido acelerar transições planejadas e buscar perfis diferentes para dar conta do cenário de transformação tecnológica acelerada (alguém aí falou em IA Generativa e IA Agêntica?), mudanças regulatórias e volatilidade macroeconômica.
Em 2024, os líderes que deixaram o cargo tinham em média 7,4 anos de permanência na mais alta cadeira da empresa, o menor patamar registrado. Em 2025, a média subiu para 9,3 anos nas empresas do S&P 500 (mediana de 8 anos), indicando que líderes concluíram suas transições planejadas há muito tempo. A saída desses executivos experientes em empresas de alto desempenho elevaram as taxas gerais de rotatividade nos quartis de desempenho superior.
Perfis de liderança mudaram
Com a integração da IA Generativa, tensões geopolíticas e pressão de stakeholders, os conselhos passaram a buscar CEOs com um perfil diferente dos líderes que haviam trazido sucesso para o negócio até pouco tempo. Esses novos líderes precisam ser:
- Mais fluentes digitalmente;
- Mais ágeis e capazes de navegar incerteza;
- Mais fortes em gestão de múltiplas partes interessadas;
- Capazes de redesenhar organizações continuamente.
No artigo escrito por parte da equipe do estudo para a Harvard Business Review, 2025 aparece como o ano em que boards “reconsideraram completamente” o que esperam de um CEO. O resultado direto foi o aumento de contratações externas. Nas empresas do S&P 500, que reúne as 500 maiores companhias, as contratações externas passaram de 18,4% para 32,7% em um ano.
Outra consequência desse movimento: as promoções internas ficaram abaixo de 70% pela primeira vez em oito anos. Nas empresas do S&P 500, as promoções internas representam 67,3%. Mas se essa tendência se mantiver, ficará cada vez mais evidente que os conselhos acreditam que “santo de casa não faz milagre”.
Outra questão importante: 2025 registrou uma desaceleração nas tendências de diversidade demográfica entre CEOs. A representação feminina atingiu um patamar estável pela primeira vez em quatro anos, e a participação de CEOs não brancos diminuiu ligeiramente em ambos os índices. O que mostra que os conselhos fizeram mais do que pressionar sobre as questões relacionadas a DEI, que se traduziram também nas escolhas para CEO.
Em um momento em que a sucessão se transforma em “ferramenta de renovação estratégica”, a troca do CEO precisa ser bem pensada por causa do impacto que vai causar no negócio:
- Desestabilizar planos em andamento;
- Criar disputa interna por poder;
- Afetar a moral e percepção de risco dos funcionários;
- Desencadear perda de talentos próximos ao ex-CEO.
O relatório da Conference Board observa que a persistência de interinidades mais altas (até 14,9% no S&P 500) revela lacunas na preparação interna e gera instabilidade adicional.
O que as empresas podem fazer — e o que CEOs podem fazer por si mesmos
A partir dos dois estudos, emergem quatro caminhos concretos.
Ações para empresas e conselhos
Transformar sucessão em processo contínuo
A HBR destaca que sucessão precisa deixar de ser evento e se tornar rotina de governança.
A Conference Board reforça o ponto: sucessão deve estar integrada a:
- análises de risco,
- revisões estratégicas,
- avaliações anuais,
- planos de crise.
Fortalecer (realmente) o pipeline interno
Embora grandes empresas estejam buscando mais candidatos externos, o relatório mostra que:
- pipelines internos ainda respondem por 2/3 das transições.
Práticas recomendadas incluem:
- exposição antecipada de executivos ao board,
- métricas claras de prontidão,
- mentorias formais entre conselheiros e futuros líderes,
- acompanhamento trimestral de sucessores de alto potencial.
Mapear talentos externos — inclusive de concorrentes
Um exemplo trazido pelo artigo da HBR: grandes companhias estão mapeando anualmente talentos externos “ready now” e “ready soon”, inclusive prevendo transições de CEOs em empresas rivais.
Isso:
- reduz improviso,
- aumenta o leque de opções,
- acelera ajustes estratégicos.
Atualizar o “perfil ideal de CEO” todos os anos
Com o ritmo das mudanças, perfis estáveis deixam de fazer sentido. Conselhos precisam revisar frameworks de competências com foco em:
- agilidade,
- adaptação,
- fluência digital,
- capacidade de liderar transformações contínuas,
- gestão de múltiplos stakeholders.
Focar apenas no histórico (resultado passado) tornou-se insuficiente.
Ações para CEOs
Os dois estudos apontam três frentes em que CEOs podem atuar para evitar ser surpreendidos:
1. Comunicar ao board como estão preparando a empresa para a volatilidade
Boards estão inquietos — e comunicação clara pode reduzir incertezas sobre:
- capacidade do CEO de lidar com riscos,
- ritmo de execução da estratégia,
- vulnerabilidades internas.
2. Demonstrar domínio sobre transformação digital e IA
A substituição de líderes em setores inovadores tem relação direta com:
- lentidão na adoção de IA,
- baixa capacidade de pivotar modelos de negócio,
- dificuldade de acompanhar avanços tecnológicos.
3. Reforçar sucessão interna (inclusive a própria)
Paradoxalmente, CEOs que demonstram preparar sucessores:
- geram mais confiança do board,
- são vistos como líderes organizacionais mais maduros,
- têm mais chances de construir legados duradouros.
