Ao automatizar parte da execução das tarefas, a IA desloca o trabalho humano para atividades de julgamento, coordenação e supervisão, justamente as mais intensivas em capacidade cognitiva (Crédito: Freepik)
Durante mais de um século, a administração aprendeu a medir quase tudo. Horas trabalhadas, produtividade, utilização de ativos, custos, eficiência, retorno sobre investimento. A evolução das empresas sempre caminhou ao lado da evolução de seus indicadores. O que não podia ser medido dificilmente era administrado.
Agora, uma nova geração de pesquisas em gestão começa a sugerir que existe um recurso organizacional que permaneceu praticamente invisível para esses dashboards: a capacidade cognitiva da organização.
Neste contexto, a capacidade cognitiva pode ser entendida como a energia mental disponível para compreender problemas, estabelecer prioridades e tomar boas decisões. Como qualquer recurso organizacional, ela é limitada. Ainda assim, poucas empresas sabem quanto dessa capacidade consomem apenas para manter o trabalho funcionando.
O conceito importa menos do que o padrão
Um dos sinais mais claros dessa mudança apareceu na Harvard Business Review. Um grupo de seis pesquisadores liderado por Leah Ruppanner, socióloga da Universidade de Melbourne, descreveu o mental load, ou carga mental: o trabalho invisível de planejar, organizar, antecipar problemas, coordenar pessoas e sustentar dezenas de decisões em aberto ao mesmo tempo, somado ao esforço emocional de mediar conflitos e manter relações de trabalho funcionando. Segundo os autores, esse esforço raramente aparece nos indicadores tradicionais de desempenho, embora afete foco, velocidade das decisões, taxa de erros, criatividade e inovação.
Mais importante do que o conceito é a forma como os autores descrevem seu funcionamento. O desgaste, segundo eles, não decorre apenas da quantidade de tarefas, mas da colisão entre diferentes cargas mentais. Eles identificam três efeitos principais: a fragmentação da atenção provocada pela alternância constante entre contextos, a necessidade permanente de reorganizar prioridades conflitantes e um estado de esgotamento que transborda entre trabalho e vida pessoal. O desafio da gestão, nessa leitura, passa a incluir, além da distribuição de tarefas, a distribuição da própria carga mental.
A Harvard Business Review não está sozinha. Sob outra linguagem, a mesma preocupação já havia aparecido na McKinsey. O laboratório de pesquisa e inovação em aprendizagem da consultoria publicou o artigo “Designing for the cognitive cost of change“, com uma afirmação pouco comum para uma firma de gestão: “cognitive capacity is an organizational resource”. Os autores argumentam que mudanças constantes de prioridades, reuniões sucessivas, interrupções e reorganizações drenam silenciosamente a capacidade mental necessária para aprender, coordenar, inovar e decidir bem. Em vez de recomendar apenas uma gestão da mudança mais cuidadosa, propõem desenhar o trabalho para proteger essa capacidade.
O caso está longe de ser isolado. Outro grupo de sócios da consultoria publicou “Five principles for designing brain-powered organizations“, que trata a proteção da capacidade cognitiva como disciplina de gestão: aposentar processos legados antes de adicionar novos, cancelar reuniões de baixo valor e incorporar períodos de recuperação ao ritmo operacional. Para os autores, trata-se de um requisito para desempenho sustentado, categoria distinta da dos benefícios de bem-estar.
E a preocupação alcança as decisões estratégicas. Meses antes, Aaron De Smet, sócio sênior da McKinsey, mostrou na série Bias Busters que a sobrecarga cognitiva aumenta a probabilidade de líderes recorrerem a atalhos mentais e vieses justamente nas escolhas de maior peso. A consequência ultrapassa a produtividade: sob carga elevada, deteriora-se a qualidade do julgamento.
Talvez a ruptura esteja aí. Durante décadas, a gestão procurou aumentar a quantidade de trabalho produzida pelas pessoas. Uma parte da literatura recente começa a deslocar a pergunta: antes de produzir trabalho, pessoas produzem decisões, coordenação, julgamento e aprendizado. É essa capacidade cognitiva que passa a ser tratada como recurso organizacional. Se essa leitura estiver correta, orçamento e pessoas ganham um concorrente na disputa interna das empresas. Processos passam a competir por atenção.
Se essa leitura estiver correta, orçamento e pessoas ganham um concorrente na disputa interna das empresas.
Processos passam a competir por atenção.
O desafio volta a ser desenhar o trabalho
Essa leitura também dialoga com discussões recentes da própria The Shift sobre foco, execução e fricção organizacional. Em fevereiro argumentamos que “o gargalo global do trabalho não é a localização, e sim o foco“, ao mostrar como reuniões, mensagens e a alternância constante entre ferramentas fragmentam a atenção dos trabalhadores do conhecimento. Em junho, outra análise defendia que eliminar todas as fricções do trabalho pode empobrecer justamente os processos que criam colaboração e aprendizado.
Há também uma linha histórica aqui. Frederick Taylor transformou a administração em disciplina ao sistematizar o estudo do trabalho. Peter Drucker, ao afirmar que o conhecimento seria o principal fator de produção do século XXI, deslocou o foco das máquinas para as pessoas. Para Drucker, a primeira pergunta do trabalhador do conhecimento era “qual é a tarefa?”; eliminar trabalho desnecessário fazia parte da própria produtividade. A literatura recente parece atualizar essa intuição: desenhar o trabalho passa também por proteger a capacidade cognitiva necessária para executá-lo.
A Inteligência Artificial ajuda a tornar essa discussão mais visível. Ao automatizar parte da execução, desloca o trabalho humano para atividades de julgamento, coordenação e supervisão, justamente as mais intensivas em capacidade cognitiva. A tecnologia não cria o problema. Apenas torna seu custo mais evidente.
A história da administração também pode ser contada pela história de seus indicadores. Taylor mediu movimentos. A manufatura mediu eficiência. A economia do conhecimento mediu produtividade. A pergunta que começa a surgir agora é se também será preciso medir a capacidade cognitiva disponível para produzir decisões de qualidade.
Há sinais de que esse movimento já começou. Em relatório publicado em conjunto com o Fórum Econômico Mundial, o McKinsey Health Institute propôs uma agenda explícita para estudar e medir o que chama de brain capital, tratando saúde e habilidades cerebrais como ativo estratégico. E o artigo da Harvard Business Review registra que avaliações de carga mental começam a ser integradas a pesquisas de engajamento e ciclos de avaliação de desempenho.
As palavras costumam mudar antes das teorias. Durante décadas, a administração falava sobretudo em eficiência, produtividade, desempenho e talento. A literatura recente começa a incorporar outro vocabulário: atenção, carga mental, capacidade cognitiva e brain capital. Quando diferentes grupos de pesquisa passam a recorrer a novas palavras para descrever problemas semelhantes, geralmente é porque a disciplina está tentando enxergar algo que antes permanecia invisível.
As palavras costumam mudar antes das teorias. Durante décadas, a administração falava sobretudo em eficiência, produtividade, desempenho e talento. A literatura recente começa a incorporar outro vocabulário: atenção, carga mental, capacidade cognitiva e brain capital. A mudança de linguagem, por si só, não prova que um novo paradigma tenha surgido. Mas costuma ser um dos primeiros sinais de que uma disciplina começou a reorganizar as perguntas que faz. Quando diferentes grupos de pesquisa passam a recorrer a novas palavras para descrever problemas semelhantes, geralmente é porque estão tentando enxergar algo que antes permanecia invisível.
Talvez ainda seja cedo para falar em um novo KPI. Mas será difícil adiar a pergunta: será preciso medir a capacidade cognitiva disponível para produzir decisões de qualidade? A literatura recente sugere que essa discussão apenas começou.
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