O novo teste do CEO: o que os boards exigem na era da IA
Os conselhos testam candidatos a CEO com simulações, exigem histórico de resultados com IA e priorizam habilidades como orquestração e humildade diante da transformação tecnológica
A maioria (87%) das lideranças empresariais acredita que, para alcançar todo o potencial de um futuro em que a IA permeia a infraestrutura, é preciso contar com as pessoas certas nas funções certas. Uma afirmação que vale, mais do que nunca, para o próprio cargo de CEO. Aproximadamente 64% dos conselheiros e CEOs dizem que a exposição a risco de suas organizações aumentou no último ano, mas apenas 50% se dizem confiantes na capacidade de seus C-levels de sustentar performance nos próximos três anos. Outro levantamento mostra que menos da metade dos conselheiros confia que seus planos internos de sucessão de CEO vão de fato dar certo. Para complicar ainda mais o cenário de liderança, a rotatividade no cargo está subindo: 2025 marcou o nível mais alto de turnover de CEOs globalmente em oito anos, o que aumenta a pressão para acertar na escolha.
O processo de seleção que antes se apoiava em currículo, entrevistas e testes genéricos está ganhando uma camada turbinada pela IA. As ferramentas disponíveis permitem construir simulações de role-play sob medida para os desafios estratégicos específicos de cada empresa. Nos role-plays, é possível observar o comportamento de liderança de um candidato a CEO para entender como essa pessoa escuta, influencia e administra tensão sob pressão. Veja bem, a novidade não está nas simulações, que já existem há décadas, mas na velocidade com que se pode alimentar um sistema e criar desafios específicos para uma organização, setor e profissional.
O que as empresas esperam dos CEOs
O relatório “What Boards Expect of CEO Candidates”, do Boston Consulting Group (BCG), organiza as expectativas dos conselhos em três pilares que, segundo os autores, podem parecer contraditórios à primeira vista, mas são na verdade complementares:
administrar a empresa
liderar pessoas
estabelecer presença
No pilar de administrar a empresa, o ponto de partida continua sendo um histórico inegável de resultados: ter batido ou superado metas de performance de forma consistente, ter administrado negócios complexos e ter operado tanto em mercados de alta quanto de baixa. O BCG destaca que os conselhos também querem visão pioneira: candidatos que “fizeram apostas decisivas em momentos ambíguos e conseguem articular por que e como as fizeram”. É aqui que a IA entra com mais força no critério dos boards. Segundo o presidente global e ex-CEO do BCG, Rich Lesser, “nos próximos anos, você vai precisar mostrar como impulsionou o impacto em escala com IA se quiser ser CEO”. Além de ampliar sua capacidade de tomar decisões sob incerteza, o que envolve tomar decisões
O segundo pilar, liderar pessoas, cobra a capacidade de formar seguidores e de liderar em momentos difíceis. Não basta comandar: é preciso mostrar que sabe contratar, desenvolver e reter talento. Em média, entre 20% e 30% dos executivos seniores trocam de empresa no primeiro ano de um novo CEO, o que torna candidatos capazes de reter talento especialmente valiosos. A IA também se tornou um teste específico de liderança em momentos difíceis, segundo o BCG: muitos funcionários temem o efeito da IA sobre seus empregos, e esse medo alimenta o esgotamento (burnout). Os conselhos querem líderes capazes de implementar a estratégia de IA da empresa sem perder o engajamento das equipes, comunicando com clareza tanto as vantagens da tecnologia quanto reconhecendo abertamente as preocupações legítimas dos funcionários.
O terceiro pilar, estabelecer presença, é o mais intangível dos três: envolve humildade e gravitas. Segundo o BCG, os candidatos mais fortes sabem descrever seus pontos fortes e fracos sem apelarem para a defensividade. Estamos falando de autoconsciência e disposição para preencher lacunas em seu set de habilidades, entregando ao mesmo tempo clareza, confiança e compostura sob pressão, em contextos que vão de reuniões formais de conselho a jantares informais.
A ambição supera a execução
Se o processo de seleção está mudando, o que se espera do CEO depois de contratado também está sob revisão profunda. O levantamento “The 2026 CEO Agenda”, da Bain & Company, que ouviu 100 CEOs (Bain CEO Survey 2026), resume o momento em uma frase: ambição supera execução. Em outras palavras, a visão estratégica está lá, mas falta a capacidade organizacional de entregar. Menos da metade dos CEOs entrevistados acredita que suas organizações têm agilidade suficiente para se adaptar e executar no ritmo que o mercado exige atualmente. As camadas intermediárias continuam burocráticas, processos decisórios desaceleram em vez de acelerar, e a IA(tratada com frequência como a solução) acaba implantada de forma pontual: mais de 80% dos CEOs pesquisados não estão satisfeitos com os resultados que a IA vem entregando.
A execução falha em quatro frentes específicas.
Rotinas: faltam às organizações as rotinas de linha de frente que traduzem a estratégia em comportamentos repetíveis no dia a dia.
Capacidades: menos da metade dos CEOs está confiante de que tem as pessoas certas nas funções certas ou um plano sério para fechar essa lacuna. As carências mais específicas são em habilidades técnicas e de dados, expertise em IA, e nos próprios programas para identificar quem tem o quê e desenvolver essas pessoas rápido o suficiente.
Comportamentos: ownership, curiosidade e disposição a assumir risco estão em falta. Os CEOs querem menos comando-e-controle e mais da energia empreendedora que caracterizava suas empresas em seus melhores momentos.
Governança: apenas metade dos CEOs entrevistados diz que seus processos de governança são simples o bastante para sustentar velocidade e agilidade.
Há ainda uma dimensão pessoal negligenciada, segundo a Bain: o próprio tempo do CEO. Os CEOs querem mais tempo fora da empresa – com clientes, pares, conselheiros – e mais tempo, dentro da empresa, com o board e a liderança discutindo estratégia e transformação. Mas a agenda real é tomada por operações rotineiras e reuniões recorrentes de baixo valor: apenas 41% dos CEOs pesquisados dizem que sua agenda protege tempo para trabalho profundo, e apenas 41% mantêm uma lista viva de iniciativas de baixo valor a serem cortadas. Sem os dois, o próprio CEO se torna o gargalo. E apenas 54% concordam que têm rotinas para sustentar a própria performance ao longo do tempo, um dado que a Bain chama atenção por ser subestimado: como o CEO lidera, com propósito, energia e foco na linha de frente, importa tanto quanto o que decide.
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