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Foto: Bernardo Marotta

ENTREVISTA

Na Nova Economia o cliente tem poder

Stephanie Fleury, CEO do DinDin, destaca o empoderamento do consumidor graças ao PIX, ao Open Finance e à “fintechização” do mercado

Por João Ortega 30/10/2020

O setor financeiro está à beira de uma revolução no Brasil. Esta é a avaliação de Stephanie Fleury, fundadora e CEO do aplicativo DinDin – adquirido em setembro pelo Bradesco. A digitalização acelerada pela pandemia, a implementação do Open Finance e a chegada do PIX são os pilares que vão transformar toda a dinâmica do mercado. 

“O importante é ter o cliente. Tudo passa a ser customer centric”, afirma a empreendedora.  “O cliente poderá barganhar até encontrar o melhor produto. Quem der experiência de usuário, atendimento, preço e a proposta de valor que ele procura vai ganhar a carteira”.

Quando fundou o DinDin em 2016, a CEO sentia-se uma intrusa no setor. “Não vim do mercado ‘fin’ nem do ‘tech’. Era mulher, jovem e sem track record”, revela. Todos esses fatores contribuíram para que levantar investimentos fosse o grande desafio da jornada empreendedora.

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Quando fundou o DinDin em 2016, a CEO sentia-se uma intrusa no setor. “Não vim do mercado ‘fin’ nem do ‘tech’. Era mulher, jovem e sem track record”, revela. Todos esses fatores contribuíram para que levantar investimentos fosse o grande desafio da jornada empreendedora.

No entanto, de quatro anos para cá, Stephanie Fleury pivotou o modelo da startup, fez o negócio criar tração, levantou aportes e chegou, inclusive, à diretoria da Associação Brasileira de Fintechs (ABFintechs). Agora, ela se prepara para mostrar sua capacidade de liderança do outro lado da mesa, como Head Comercial da carteira digital do Bradesco.

Confira a entrevista completa a seguir. 

“Disrupção é…

Uma maneira nova de oferecer coisas já existentes, ou realmente criar uma necessidade de algo que não existia – e, depois de experimentar, você não quer mais viver sem.

Vejo o Nubank como exemplo do primeiro caso: o cartão de crédito em si não é uma disrupção. Disruptivo foi a experiência do cliente, do aplicativo ao atendimento. O segundo caso tem como exemplo mais óbvio o Uber.

O DinDin nasceu muito inspirado no Venmo, que é uma rede social de pagamentos que conheci nos EUA em 2015. Trazia uma facilidade para pagar e cobrar amigos, com aquela pegada das redes sociais de curtir e comentar as transações. Pensei que poderia fazer sentido no Brasil.

 

Nascemos com esta proposta de valor. Mas a realidade do brasileiro é muito diferente da de um americano. Não estamos muito acostumados com a exposição de pagamentos. E os números não cresciam. Por mais que o valor nunca aparecesse, nossa análise foi de que o usuário não queria que os outros soubessem que ele está pagando ou recebendo.

Sabíamos que havia algum motivo para os números não estarem crescendo. Fizemos muita pesquisa com os primeiros usuários. Apenas cinco meses depois do lançamento, ainda bem, entendemos que o grande problema a ser resolvido no Brasil é a desbancarização. Foi para esse lado que pivotamos. 

São 60 milhões de desbancarizados no Brasil, e ainda outros milhões sub-bancarizados, que recebem o salário e já tiram da conta, porque não podem pagar as taxas de transferência. 

Começamos a oferecer serviços financeiros, como recarga de celular, pagamentos de conta, TED, emissão de boletos, links de cobrança – para ter uma wallet bem completa. Para coroar essa relação toda de produtos digitais, vinha o cartão pré-pago, porque precisava ter essa presença física. Cada vez mais aumenta o uso dos meios virtuais, mas os cartões físicos ainda vão existir por bastante tempo.

A minha visão é de que a conta PF não existe sem a PJ. Um complementa o outro. Já há uma grande quantidade de carteiras digitais no mercado, além daquelas que vão surgir. Só que se você não tem dinheiro dentro da sua wallet, ela é só mais um aplicativo no seu celular e mais um plástico na sua mão. Se você tem dinheiro mas não tem onde gastar, é a mesma coisa. 

Um dos dois maiores desafios nesses quatro anos se resume a uma palavra: ‘gente’. Ou seja, talentos, de uma forma geral, tanto a atração quanto retenção

Quando se é uma startup que não tem muito dinheiro, convivendo com os unicórnios do ecossistema, é muito difícil reter o talento. Às vezes, você acha a pessoa certa, vende o sonho e ela vem. Mas o profissional também paga boleto. E aí vem o unicórnio, cheio de dinheiro, precisando contratar e derrama o dobro de salário na proposta.

As duas características que mais valorizo em profissionais é ter proatividade e capacidade de aprender rápido. Esses dois fatores juntos fazem com que não exista limite de onde a pessoa pode chegar. É uma combinação muito poderosa.

O outro desafio é o fundraising. É uma etapa que está melhorando, mas ainda é muito difícil no Brasil. Especialmente para mim, que era uma outsider sob diversos aspectos: mulher, jovem e sem track record. Não era do mercado de “fin” nem de “tech”. Tinha tudo para o investidor dizer não.

Reforço o coro de que ser mulher não ajuda a levantar capital. O viés está na cara, não tem outra explicação.

Tenho certeza que, se fosse homem, haveria algumas situações em que eu teria captado. Tinha produto pronto e rodando, encontrando o market fit, e o Venture Capital brasileiro exigindo tração. Ao passo que, quando viro a página do jornal, leio notícias de startups fundadas por homens que levantavam investimentos com o projeto no PPT. 

Mais do que nunca e como sempre, quem me inspira é a Luiza Helena Trajano, por tudo que ela faz, prega e ensina. Mas tenho vontade de conhecer mais mulheres inspiradoras da área de tecnologia. Fazendo uma autocrítica, nos últimos anos estive muito imersa no meu projeto e olhei pouco para fora..

Olhando para trás, se não tivesse pandemia, seria um recorte de quatro anos no passado. Com a pandemia, parece que passaram quinze anos.

Por conta de uma troca de escritórios, já tínhamos experimentado o home-office durante cerca de três meses em 2019. De certa forma, estávamos acostumados e o isolamento social não impactou tanto. Além disso, durante a pandemia, o volume de transações digitais cresceu. O próprio movimento de aquisição que ocorreu neste período prova que estávamos no caminho certo. 

‘Fintechizar’ é uma tendência que já existia, mas que está muito mais fácil. O Open Finance vai mudar muita coisa.

Empresas de outros setores, que jamais seriam vistas como concorrentes pelos bancos, por vezes têm uma base tão gigante de clientes que colocar uma wallet para dentro faz todo o sentido.

As relações das empresas com os serviços financeiros tendem a ser redesenhadas. O poder passa a estar na mão de quem tem a base de consumidores, porque o serviço financeiro fica mais simples de ser feito.

O importante é ter o cliente. Tudo passa a ser muito customer-centric.  

Ele precisa saber dessa importância, do poder que tem sobre seus próprios dados. Ele hoje  pode barganhar até encontrar o melhor produto. Quem der experiência de usuário, atendimento, preço e a proposta de valor que ele procura vai ganhar esta carteira. O mercado não fica limitado há algumas opções como era há muito pouco tempo atrás. Quando há concorrência, o produto melhora e os preços baixam.

A inovação sempre pode surgir. Não é porque existem 700 fintechs que amanhã não possa nascer o próximo unicórnio. Ao mesmo tempo, acredito que é o momento das fusões e aquisições.

Os bancos entenderam que faz sentido se aproximar das fintechs, e estas perceberam que os bancos estão dispostos a fazer negócios – sem falar dos acordos entre fintechs e empresas de outros setores. 

Vai haver um movimento muito forte, acelerado pela pandemia, de M&A de grandes com pequenos, e também das fintechs menores se juntarem para não morrer. As fintechs nasceram muito especializadas em resolver um só problema, mas a tendência é que estes serviços cada vez mais se juntem em apenas um lugar, porque o brasileiro não quer ter dez aplicativos diferentes baixados. 

O PIX muda tudo, não só pelo ponto de vista financeiro, mas também comportamental.

Economiza o tempo das pessoas que passam horas na fila do banco ou da lotérica para pagar um boleto. É uma revolução que veremos nos próximos anos. Vai demorar um pouco, não é de uma hora para outra. Tem um processo de educação do usuário pela frente. 

O meu maior conselho para o empreendedor é: garanta que está resolvendo um problema. Se o produto não resolve ele da forma correta, você readapta, ouve o usuário e aprimora a solução. Mas o problema precisa existir. Senão, tem que pivotar. Essa é a grande sacada. 

No início, quando o DinDin surgiu como uma rede social de pagamentos, ele não resolvia um problema real. Depois, percebemos que o mesmo produto poderia resolver um outro problema de fato e pivotamos. Só assim fomos para frente. 

Estar no Bradesco significa poder alcançar o propósito. É uma bazuca, com uma força que eu já imaginava mas me impressionou.

Podemos atingir um maior número de pessoas, bancarizadas ou não, com um produto de qualidade. Agora, o momento é de conhecer a operação, entender a estratégia e a visão do banco, porque de carteira digital para carteira digital pode mudar muita coisa, especialmente nos bastidores. 

O projeto que foi desenhado desde o início é que, em algum momento, o DinDin migra para o Bitz. São duas wallets com o mesmo público-alvo e não faz sentido ter dois produtos similares. Então, vou seguir como Head Comercial do Bitz após a transição.

Nessa hora, é uma questão de desapego: vejo o meu ‘filho’ trocando de cor, mas o propósito, que é o que importa, permanece.

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