C-levels e o paradoxo da inovação

Criar cultura de inovação em uma empresa é sempre uma orquestração complexa de pessoas e processos e, não importa quantos livros de negócios você leia, é sempre imprevisível. Mas existem alguns dilemas básicos que atrapalham muitas empresas, começando pelo papel dos C-levels nesse processo.

Infelizmente, muitos executivos não enxergam a mudança de cultura como central para seu papel. É algo amorfo, nem sempre tangível, e muitas vezes é visto como um ‘programa’, com slogans e declarações de intenção. Quando se fala de cultura de inovação, então…  “O C-level ainda está em um paradoxo sobre o passado e o futuro”, comenta Eduardo Paraske, sócio da 1601, que já desenvolveu projetos para empresas como Ambev, Nestlé, Sicredi, Google, Smiles, Unilever, Sanofi, Uber e Gerando Falcões. “Ao mesmo tempo em que precisam seguir caminhos já conhecidos, garantidores da estabilidade do negócio, eles precisam se permitir encontrar trilhas e atalhos que levem à inovação e  alavanquem o futuro”, diz ele.

Essa percepção motivou a 1601 a encomendar um estudo conduzido pela Kantar para mapear o que afasta altos executivos da inovação.  E os resultados da pesquisa, por sua vez, à criação de um treinamento específico para ajudar os executivos de alto nível a expandir a capacidade e a consciência sobre a inovação: o Itaca Innovation by Design.

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O estudo da Kantar revelou que muitos CEOs se sentem hoje como se estivessem num beco sem saída. E estão. A maioria dos executivos participantes (74% ) considera que a falta de key skills está colocando as corporações em risco. Mesmo assim, são relutantes quanto à sua própria reciclagem – acham que o que aprenderam na faculdade, na pós-graduação, nos MBAs de negócio e em anos e mais anos de prática em gestão bastam para conduzir a empresa para o novo. O que é um tremendo autoengano.

Os resultados mostraram também que a maioria  deles banaliza conceitos e práticas de inovação; não se sente incentivada a expandir o repertório de inovação; e se queixa da falta de apoio dos pares para inovar.

Para superar as resistências dos executivos aos cursos de inovação e desenvolver um programa que, mais que despertar o seu interesse, conseguisse dialogar com os dilemas e anseios desses executivos, a 1601 estudou a fundo três perfis de C-levels apontados pela Kantar:

1 — O Inquieto

• Considera aprender sobre inovação uma atividade obrigatória e permanente
• Absorve aprendizados de diferentes áreas do conhecimento e de situações cotidianas
• Já frequentou muitos centros de estudos e é seletivo na busca de novidades
• Está interessado em se tornar uma referência em cultura de inovação no mundo corporativo

2 — O Tradicional

• Considera aprender sobre inovação uma atividade importante e realizada de forma esparsa
• Busca conhecimento ligado à indústria em que atua
• Conhece diversos centros de estudo e tende a preferir cursos tradicionais
• Está interessado em credenciais que demonstram seu conhecimento sobre inovação

3 – O Deslocado

• Considera aprender sobre inovação uma atividade que pode ser adiada
• Busca conhecimento diretamente relacionado às suas atividades cotidianas
• Está apenas começando a se informar sobre centros de estudo
• Está interessado em se atualizar por meio de cursos abrangentes

Quantos dessas personas você conhece?

Elas sumarizam os comportamentos e inquietações dos líderes de corporações no contexto da inovação. E atestam o que outros estudos já apontavam: gerenciar um negócio de vacas-leiteiras estabelecido ao lado de um novo que pode muito bem canibalizá-lo é um ato de equilíbrio complicado. Fala-se muito de cultura de inovação e de alinhamento quando, na verdade, uma das maneiras mais diretas e eficazes de alcançá-lo é alinhar as recompensas.  Começando pelos próprios C-levels.

Para cada uma delas a 1601 tem um approach diferenciado. Mas sempre mantendo em mente traços em comum.

Por exemplo, e algum momento C-lveles vão querer que a cultura da experimentação permeie o negócio estabelecido. Vão querer que as características que estava cultivando na unidade de inovação, aquelas que estavam tendo um impacto positivo, peguem em outras partes do negócio, para que o benefício seja mais amplamente percebido. Nessa hora, vão desejar ter mais conhecimento para conduzir o barco pelos atalhos certos.

É pule de dez que eles precisarão dar às pessoas negócios para administrar que se alinhem com o imperativo estratégico da organização — neste caso, refletindo a importância da inovação. Precisarão criar e defender recursos para “o novo”, e fornecer cobertura para quando as coisas derem errado — se você está inovando, nem tudo vai dar certo, ou certo na primeira vez. Mas como fazer isso se eles mesmo não valorizarem a inovação?

“Aprendizagem e vulnerabilidade — essas são coisas que você precisa se quiser construir uma cultura de experimentação”, diz Paraske.”Nunca há uma conversa sobre o que deu errado, o que foi aprendido, o que poderia ter sido feito de forma diferente. Não se torna a falha um momento de aprendizado, simplesmente porque os C-levels acreditam que não podem mostrar qualquer vulnerabilidade — quando essas são coisas que você precisa se quiser construir uma cultura de experimentação”.

Embora possa ser difícil hoje para os C-levels modelar a inovação transformacional — seja buscada organicamente por meio de esforços internos ou inorganicamente por meio de CVC e M&A — essa inovação é existencial e precisa ser um imperativo estratégico em cada corporação.  E, infelizmente, falta à própria liderança cultura de inovação. Desconhece metodologias, ferramentas e por aí vai.

“Se a gente não trabalhar a liderança, a empresa não prospera e novos mercados não se desenvolvem”, afirma Paraske.

O que o pessoal da 1601 percebeu foi que o aprendizado da inovação tem que ser traduzido para a linguagem dos negócios. Quem está na liderança da empresa convive com P&L, balancete, DRE, margem, pressão do board, pressão do time, cultura, clima e acionistas. Para falar de Design Thinking com eles é preciso conhecer essa realidade.

“O nome Ítaca vem daí. A gente fala que os C-levels são os Ulisses modernos. O Ulisses da Guerra de Tróia,retratada por Homero na “Odisseia”, só se transforma em um rei transformado quando ele percebe que sua jornada de aprendizado é muito mais rica que a vitória em uma batalha.  No caso, a vitória contra o ciclope, filho de Poseidon, Deus dos Mares, que passa a tentar se vingar. Ulissses então demora dez anos para voltar para casa, e quando volta percebe que Ítaca é muito menor que toda a sua jornada de conhecimento que ele viveu. Os Ulisses modernos são os líderes, que precisam levar seu pessoal em segurança, precisam sair das adversidades, estão aí. Mas qual é a Ítaca deles? É o bônus? É o board? É o poder? “, comenta Paraske.

A cultura é uma manifestação do que a pessoa mais sênior valoriza e presta atenção, e o que ela gasta a maior parte do seu tempo. Portanto, os C-levels, em especial os CEOs, são mais que apenas figuras de proa quando se trata de inovação. Eles precisam dar às pessoas negócios para administrar que se alinhem com o imperativo estratégico da organização — neste caso, refletindo a importância da jornada de inovação. Envolvê-los em conversas de aprendizado — que é o que é preciso ter quando se está inovando. Se o seu CEO não puder lhe dar uma reflexão franca sobre os esforços passados, os erros e as lições aprendidas, então seria sábio questionar se as lideranças da organização estão realmente comprometidas em mudar o status quo.

Se as lideranças não puderem dar garantias positivas de como e porque a agenda de inovação terá uma chance maior de sucesso hoje, em comparação com o passado, pode haver um caminho difícil pela frente.  Mas, se elas conseguirem colocar em prática um fluxo de pessoas entre os dois mundos nos quais transitam, o antigo e o novo, terão um quadro de pessoas entendendo ambos, entendendo o que é importante em ambos e entendendo as limitações de ambos. Isso ajudará de alguma forma a evitar choques culturais ou rejeição.

Para tanto, as lideranças precisam saber o que valorizar,  mudar seu processo de avaliação de desempenho, reconhecer que a inovação é mais um esporte de equipe do que um que exija estrelas individuais e por aí vai.  “E o primeiro passo para isso é a autoconsciência”, afirma Paraske. “Sem entender o processo de inovação e saber em que estágio de maturidade a empresa está para inovar, será difícil para as lideranças executivas conduzirem o barco”.

Quando nasceu, a 1601 focou na inovação do Marketing. Sob o mote “Menos Previsão e mais Ação”, os sócios Eduardo Paraske e Léo Brazão, profissionais com passagens e experiência na própria área,  já defendiam que a inovação deve ser vista como investimento e não como custo.

“Apesar de entendermos que em um momento tão difícil como este se faz necessário um planejamento e revisão de estratégia de sobrevivência, as empresas precisam mudar a mentalidade daqui para frente e acabar com o que chamamos de miopia funcional, onde enxergam somente os ganhos do curto prazo e não a longo. Essa é a hora em que mais precisam inovar”,  afirma Leo Brazão.

Mas eles perceberam que muito do trabalho do Marketing esbarrava na falta de cultura da inovação dos C-levels e das empresas.

A metodologia da empresa se fundamentava em três pilares: Cultura, Colaboração e Impacto, descritos da seguinte forma, em um podcast da The Shift.

• Modelo é não ter modelo – Sim, inovação não é discurso de guru ou receita de bolo. Para eles, umas das poucas certezas é a de que não existe caminho ou modelo certo. O que existe é um caminho de experimentação, sujeito a muitas tentativas, erros e acertos. E, quando se acerta, a missão não acaba, é necessário seguir em frente, buscando melhorias e maneiras de tornar o processo acessível.
  
• Inovação é mindset – Inovação é cultura contínua e não somente o próximo produto ou serviço criado pela empresa. A ideia de que é somente um novo produto pode acabar limitando o escopo do que pode ser uma virada de negócios. Por tanto, inovação é colaboração, propósito, empoderamento, coragem para errar, vontade de acertar e determinação para aprender continuamente.
• O Usuário é a estratégia – Quando as metas e objetivos da companhia são definidas, elas são geralmente definidas pelo board, com números, e depois as equipes têm que gerar a demanda e ir atrás dos resultados. A 16 01 acredita que quando o usuário é compreendido e tem suas dores resolvidas, isso em escala é a demanda que será gerada organicamente, e, consequentemente, os resultados virão. Portanto, o usuário não faz parte da estratégia, ele é a estratégia. E por usuário entende-se o seu consumidor, seu público alvo.

Agora,  mais uma crença foi acrescentada a elas: o C-level é o condutor da inovação. Depende dele a exploração dos diversos caminhos possíveis e a criação das condições para que sejam desenvolvidas soluções que ajudem as empresas a enfrentarem melhor suas jornadas de inovação,  e tirarem proveito dela para se fortalecerem. Ele precisa estar bem preparado para lidar com os paradoxos dessa missão.

• inovação
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