Falar sobre metas e expectativas para um conselho corporativo é entrar em terreno espinhoso. Em parte das empresas, a seleção do board considera mais articulações políticas e relações de mercado do que aspectos técnicos ou estratégicos. Mas se esse grupo de lideranças é criado para apoiar a gestão, o assunto não pode ser ignorado.
Para tratarmos do tema, é preciso voltar um pouco atrás e pensar em sua composição. Em um extremo, há o conselho formado pelos próprios acionistas, como costuma ser o caso em empresas familiares. Mesmo quando há um ou outro membro de fora, nesses casos estamos falando de uma espécie de diretoria que se autoatribui o perfil de conselheiros para lidar com o crescimento da companhia. São pessoas que exercem grande influência no dia a dia, têm papel relevante nas decisões, mas não compõem um órgão “independente”.
Outro tipo é o extremo oposto: o conselho de corporações nas quais não há um acionista majoritário. O que elas têm são grupos de acionistas que ganham direito de ser representados no conselho corporativo, situando-se no ponto mais alto da governança. Ou seja, cabe-lhes aprovar decisões importantes, inclusive aquelas que podem mudar completamente os rumos da companhia. Esses conselheiros podem, por exemplo, rejeitar uma proposta de aquisição feita por outra empresa mais capitalizada.
Entre estes extremos, existe o conselho com um papel estratégico mais intenso, no qual os acionistas convocam profissionais com perfis muito específicos — normalmente, ex-C-levels de grandes grupos empresariais, principalmente CEOs e CFOs. Em tais casos, é comum que um desses terceiros receba até mesmo a presidência do conselho.
Mas e as métricas?
Cada um desses tipos representa uma organização que pede uma forma de medição de desempenho diferente. O cargo de conselheiro tem suas peculiaridades, mas é fato que todo elemento de uma organização precisa ter um ao menos um KPI associado. Podem ser tanto indicadores bem rígidos quanto alguns menos formais, mas o recomendável na liderança de um negócio é traçar metas e avaliar se os profissionais conseguem cumpri-las.
Não há razão para que o board esteja isento de KPIs. O problema está na governança, já que é preciso pensar qual é o grau de corresponsabilidade dos conselheiros pelas metas traçadas para o restante da organização. Claro, uma autoavaliação é bem-vinda e bastante recomendável, mas é preciso ter alguém que analise esses indicadores, por mais informais e subjetivos que eles sejam.
No caso de empresas com os conselhos “terceirizados”, é mais comum vermos essa avaliação melhor empregada. Não à toa, há mudanças com alguma frequência, com rotatividade de conselheiros. Já nas empresas familiares, vemos o mais difícil cenário, pois o KPI é uma avaliação subjetiva de quem contribui ou não para o bom andamento ou para o crescimento das operações, combinado a outras questões não estritamente empresariais.
Armadilhas desaconselháveis
Seja como for, quanto mais diverso é o conselho em sua composição, maior será o peso das questões políticas. O caso recente da Disney é exemplar: há grupos de acionistas com interesses distintos, e a pressão de seus respectivos representantes no board gerou uma crise interna que se tornou pública e levou os argumentos de ambos os lados aos milhares de acionistas minoritários, em busca de apoio e votos na assembleia.
Também há outra questão a se atentar nas relações com o board: nos anos recentes, “virou moda” ser conselheiro. Embora não haja um levantamento oficial de quantas instituições oferecem cursos de formação, quem está no mercado observa um crescimento dessa oferta. Ato contínuo, muitos profissionais estão recorrendo a eles em busca de uma oportunidade de diversificar a atuação, criar novos relacionamentos e ter um novo produto para vender, oferecendo o serviço de “conselheiro profissional”.
Isso é um problema? Não necessariamente. Mas é uma figura nova, que muda um pouco a dinâmica do jogo. Historicamente, a pessoa chamada fora dos quadros da empresa para compor um conselho era alguém percebido como referência nos caminhos que a organização desejava seguir, e/ou que poderia abrir portas em outras searas, ou mesmo quem tinha uma visão estratégica diferente. Poderia ser, também, alguém que dominava áreas complexas e imprescindíveis para o crescimento do negócio.
No caso desse conselheiro “de formação”, estamos diante de algo que se assemelha à contratação de um executivo, ainda que em um papel mais limitado. Mas não é um executivo. C-levels têm funções diferentes em uma organização. É preciso se atentar para que as estruturas de liderança não fiquem borradas, e também para atribuir os devidos KPIs a cada função. É uma governança mais complexa, mas que pode funcionar bem quando os limites estão claros, e todos estão cientes de seus papéis e responsabilidades.
A exata função de um conselho está explícita em seu nome: aconselhar. Para fazer isso de forma adequada, precisa se abastecer de dados e informações, que vão dar maior assertividade na tomada de decisões importantes. Tampouco o conselho é uma única instância de decisão: é uma reunião de profissionais inteligentes e altamente capacitados, que conseguem ajudar numa decisão mais abalizada, mesmo que não seja o elemento final da cadeia decisória. Esse caráter fica prejudicado quando o conselho é formado baseado mais em critérios políticos e relacionais do que estratégicos.
Nuances importantes
Somente tendo em vista todas essas peculiaridades que determinam a formação e atuação de um conselho é que é possível estabelecer KPIs adequados. É evidente que cada empresa irá particularizar seus indicadores, mas penso que é recomendável considerar como KPI o quanto esses conselheiros ajudaram ou não na tomada de decisões estratégicas, trazendo dados importantes e uma visão aguda dos cenários presente e futuro. Ou seja, avaliar se ele fez todo o possível para a organização seguir em um caminho de competitividade e lucratividade.
KPIs podem fazer a diferença especialmente no caso dos “conselheiros profissionais” — ainda mais se estamos falando daqueles que tentam encher a agenda com o máximo de reuniões possíveis. Os indicadores vão ajudar a separar quem contribuiu de quem não, e quem só deseja somar várias remunerações terá vida curta.
O estabelecimento dos KPIs não é simples. Em empresas em que há um dono, é ele quem decidirá quais serão adotados. Em casos onde há conselheiros com papel estatutário, que respondem legalmente pelo que a empresa faz no mercado, existem critérios bastante objetivos que podem ser considerados, bem como um nível de exigência maior. Porém, de modo geral, os KPIs do board devem estar ligados ao valor agregado, seja ele subjetivo ou objetivo. E, em todos os casos, é preciso zelar para que o conselho não atue para si próprio, e sim para o bem da organização.
Porém, antes mesmo de falar em estabelecer KPIs, é preciso garantir que o conselho seja, acima de tudo, um ambiente consultivo onde a liderança da empresa se sente amparada e até estimulada a trazer novas ideias e práticas que impulsionem o crescimento da organização.
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