Por que forçar mudanças gera rejeição — e como evitar isso

O mundo do trabalho nunca passou por tantas mudanças em tão pouco tempo. Embora faltem pesquisas específicas que meçam o volume e o impacto dessa transformação, uma coisa é certa: ela tem uma natureza não apenas digital ou de negócios, mas também — e principalmente — humana e social. E tudo isso pode levar a uma “sobrecarga de mudanças”.

O termo entre aspas foi cunhado por Heidi Waterhouse, escritora e pesquisadora especializada em tecnologia, no livro Progressive Delivery, ainda sem edição nacional. Segundo ela, as pessoas têm uma capacidade limitada de absorver mudanças; por isso, protegem os fluxos de trabalho mais críticos, ao mesmo tempo que permanecem abertas a melhorias em áreas onde a falha não é catastrófica. Segundo essa teoria, mudanças bruscas desestabilizam o usuário e, quando implementadas de forma forçada, criam o que a autora chama de technological jerk — uma pessoa incapaz de lidar com novos recursos tecnológicos.

Então, se mudar é mandatório, mas há limites em se efetivar as mudanças, somos reféns de um dilema?

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A pressa é inimiga da transição

A questão essencial é que a adoção de novas ferramentas deve sempre considerar a capacidade de absorção e adequação das pessoas que serão impactadas pela mudança. Para uma transformação ser bem aceita e, principalmente, absorvida pelos usuários, ela precisa acontecer em etapas.

Não estou falando especificamente da gestão de mudança organizacional, uma prática derivada da gestão de projetos que tem a sua importância. Esse é um tema que já foi abordado por Renato Maio em outro artigo publicado no blog da Lozinsky Consultoria. O tema em foco aqui é o impacto e a gestão da mudança no indivíduo – ou seja, o quanto o usuário é afetado.

Em qualquer processo de introdução de novas ferramentas, há um imperativo que sempre deveria ser seguido: mudanças precisam ser geridas. Sem isso, elas irão atropelar os usuários e gerar a sobrecarga que provoca, em muitos, a sensação de incapacidade de acompanhar as transformações em curso.

A ausência de uma gestão para as mudanças tende a fazer com que elas não se concretizem, restando apenas dois caminhos, ambos contraproducentes: ou se retorna ao que era antes, ou se estabelece uma situação híbrida, na qual a solução recentemente implantada segue vigente, mas em um ambiente que não se adaptou totalmente a ela, e que ainda guarda processos e conceitos do passado. Esse último cenário é um caminho certo para ineficiências das mais variadas.

A hora e a vez do influencer

Ao longo da minha carreira, testemunhei dois extremos: um onde o presidente ou CEO dizia que “a gestão da mudança sou eu, vou avisar todo mundo que mudou”; e outro em que se gastou tempo demais ouvindo todos os lados envolvidos. Esse último caso, apesar de cuidadoso, é tão ineficiente quanto o primeiro. Toda transformação precisa impor algumas trocas, e a mudança nunca vai acontecer se for dada aos times a oportunidade de ficar especulando se preferem de um jeito ou de outro.

As equipes devem ser ouvidas para melhorar a eficiência daquilo que está sendo implementado, e não para que ela se acomode ao que lhes é conhecido.

As mudanças que mais impactam os usuários são aquelas que transformam a forma como a empresa trabalha. Em tecnologia, um exemplo emblemático dessa situação é a troca de ERP ou um sistema de relacionamento com o cliente (CRM). Essa decisão é motivada sempre que a TI e o negócio identificam melhores ferramentas de produtividade. Mas, para que elas funcionem, é preciso pensar no antes, durante e depois — e é nisso que muitas organizações falham, pois os projetos de implantação acabam focando mais no “durante”, apenas.

Treinar os colaboradores na nova ferramenta não basta: é preciso trazer para perto as pessoas mais respeitadas pelo time, pois essa reputação fará delas “influenciadoras” da mudança, chancelando a decisão e mostrando às equipes que ela será positiva.

Esse cuidado é fundamental, pois parte das pessoas gosta de aprender coisas novas, mas um contingente ainda maior sente desconforto ao ver sua rotina transformada. Os focos de resistência precisam ser mapeados e, para atenuá-los, é preciso convencer ou demonstrar aos usuários que aquilo tornará o cotidiano deles ainda melhor, e não o contrário. Esse mapeamento também deve reconhecer quem se mostra irresoluto em colaborar. Identificar possíveis detratores é tão importante quanto encontrar apoiadores.

Os tempos antes dos movimentos

Quando esse “antes” é bem-feito, o “durante” tende a acontecer mais naturalmente. Isso não quer dizer que as pessoas não sentirão o impacto das mudanças, e sim que elas estarão mais preparadas para lidar com esses efeitos sem que se sintam sobrecarregadas ou “atropeladas”.

No mundo pós-transformação digital, muitos processos apresentam uma inter-relação intrínseca, e é natural que uma mudança implique outras transformações paralelas e simultâneas. Por isso, a importância de garantir que processos de transição sejam conduzidos de forma planejada e com o envolvimento de todas as pessoas impactadas desde o primeiro momento. A aclimatação abre espaço para o aculturamento – e, assim, a possibilidade de rejeição ao novo fica cada vez menor.

E o “depois”?

Realizada a mudança, e dependendo da complexidade do que foi transformado, existe um período comumente chamado de “operação assistida”, que procura assegurar que os usuários executem bem os novos processos para os quais foram treinados, ao mesmo tempo em que identifica lacunas nesse aprendizado e eventuais resistências “escondidas” que ainda podem prejudicar a mudança desejada.

O “depois” é a consolidação da mudança, com eventuais ajustes ainda necessários, a reafirmação de que a transição ocorreu sem volta e a demonstração de que o apoio continua até que tudo se estabilize de forma satisfatória. Essa fase pode levar alguns dias, algumas semanas ou até meses, de acordo com a abrangência do que foi transformado.

Em algum momento, então, se dá por encerrado o processo de transformação, e se declara “vitória” com as celebrações que cada cultura empresarial permite ou estimula. Na minha experiência, essa gestão da mudança vem se tornando mais necessária à medida que as tecnologias evoluem em uma velocidade difícil de acompanhar, e também em função de uma nova cultura que se desdobra no mercado — menos hierárquica e mais impactada pela redução do sentimento de pertencimento do
profissional à organização em que trabalha.

• transformação digital
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