O conselho cobra ROI de IA. Poucas empresas medem

Os CEOs estimam que 35% de sua avaliação de desempenho depende de bater metas de ROI em IA. Os conselheiros das mesmas companhias estimam 27%. Os dois números vêm do levantamento Split Decisions, do Boston Consulting Group, divulgado em 4 de maio de 2026 com 625 líderes. A diferença de oito pontos percentuais mede a distância entre a cobrança que o CEO sente e a cobrança que o conselho reconhece ter feito.

A cobrança já é rotina. Os instrumentos que a sustentariam ainda não. Entre eles estão o impacto no resultado, o P&L, definido antes do lançamento de cada iniciativa, a política de uso da tecnologia no conselho, a matriz de competências dos conselheiros e o critério de recrutamento. Nenhum é prática majoritária nas empresas ouvidas em 2026.

Quase nove em cada dez CEOs afirmam que suas empresas já registram algum ganho de custo ou receita com IA em áreas específicas. O dado é do relatório do BCG publicado em 22 de julho, com 152 executivos-chefes de companhias com receita a partir de US$ 500 milhões. O que limita transformar esse ganho em escala é organizacional: 56% apontam o vínculo pouco claro entre iniciativas de IA e resultado financeiro como principal barreira, à frente de lacunas de tecnologia e dados, com 49%. O BCG estima, a partir de sua experiência com clientes, que 70% do valor da IA depende de mudanças no modelo operacional.

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O diagnóstico não produziu prática. Apenas 14% dos CEOs definem o impacto no resultado para todas as iniciativas de IA, contra os 56% que apontam essa falta como barreira, uma distância de 42 pontos percentuais. Menos de um terço financia o redesenho de processos e competências.

No conselho, o desencontro tem outra forma. O Split Decisions mostra que 61% dos CEOs concordam que seus conselhos estão apressando a transformação com IA, enquanto 75% dos conselheiros avaliam o próprio conhecimento sobre o tema como igual ou superior ao dos pares. Entre os conselheiros que se declaram incertos quanto a esse conhecimento, 40% acreditam que a organização anda devagar demais. Pressa e insegurança aparecem juntas.

As duas pesquisas divergem sobre o papel do conselho, e a divergência é informativa. Enquanto o Split Decisions descreve conselhos acelerando, o relatório de julho registra participação passiva: quase dois terços dos diretores de transformação ouvidos em pesquisa anterior da consultoria dizem que seus conselhos ficam limitados a relatórios de status. As perguntas são diferentes. Uma mede pressão declarada, a outra mede envolvimento na decisão. Os dois resultados podem conviver na mesma empresa.

O lado processual aparece na edição de julho do “Board Practices Quarterly“, da Deloitte com a Society for Corporate Governance. Responderam secretários corporativos e jurídico interno de 106 empresas, com dados coletados entre março e abril de 2026. Entre as companhias abertas, 51% não têm política de IA específica para o conselho, 47% não apoiam expressamente o uso da tecnologia em trabalhos do colegiado e 71% dos respondentes não sabem dizer se conselheiros usaram IA em atividades de reunião nos seis meses anteriores. A medida de controle de risco mais citada é a discussão do assunto em reunião, com 42%. Um terço não tem medida alguma. O levantamento mostra o que ainda não existe em torno desse uso.

O letramento em IA já é critério declarado. No Split Decisions, 79% dos CEOs e 80% dos conselheiros defendem exigir de candidatos a conselho a demonstração de entendimento sobre como a IA muda o setor da companhia. Na prática levantada pela Deloitte, o critério aparece em 14% dos processos de recrutamento de conselheiros, em 12% das matrizes de competências e em 4% das avaliações formais. As amostras são distintas e não permitem comparação direta. A ordem de grandeza indica onde a exigência ainda não virou processo.

O custo oculto se distribui em duas frentes. A primeira é de segurança da informação. Um quarto das companhias abertas permite uso informal de IA sem ferramenta padronizada em trabalhos do conselho, o que leva aplicações não sancionadas para a camada de documentos mais sensível da organização. A segunda frente é de alocação de capital. Sem um ponto de partida definido e sem impacto estimado antes do lançamento, decisões de aporte passam a depender da percepção de quem está na sala.

A responsabilidade também está concentrada. Segundo o Split Decisions, 47% dos CEOs dizem conduzir pessoalmente a implementação de IA, e 39% dos conselheiros confirmam a leitura. Menos de 10% dos dois grupos acham que a estratégia deveria ficar com um executivo dedicado ao tema, o chief AI officer. “Os CEOs precisam articular a estratégia”, afirma Kristy Ellmer, diretora-gerente e sócia do BCG. O relatório de julho acrescenta a ressalva: o CEO que se envolve demais na execução tende a virar gargalo em vez de catalisador.

As três pesquisas têm limites declarados. Infelizmente, nenhuma traz dados para Brasil ou América Latina. Nenhuma testa se conselho com maior letramento produz resultado financeiro melhor, o que deixa a recomendação de capacitação apoiada em correlação presumida. O levantamento da Deloitte cobre 106 empresas e deixou de fora as de menor capitalização. O Split Decisions está na primeira edição, sem série histórica que permita medir direção.

Os próximos números a observar são os de recrutamento e matriz de competências. Se a segunda edição do Split Decisions e a próxima rodada do Board Practices Quarterly mostrarem esses percentuais saindo de 14% e 12%, a exigência de letramento terá virado processo.