O primeiro estudo da EY sobre impacto da força de trabalho híbrida (humanos + agentes de IA), batizado de EY Agentic AI Workplace Survey, retrata um cenário de real entusiasmo da parte da força de trabalho humana, mas que pode estar sendo mal aproveitado: 84% dos funcionários estão dispostos a abraçar a IA agêntica em seu trabalho, mas 56% temem pela própria segurança no emprego ao lado dos agentes, e 61% se dizem sobrecarregados pelo volume de informação sobre o tema.

O estudo ouviu mais de 1.100 trabalhadores do conhecimento (knowledge workers) nos Estados Unidos, ativos em empresas com receita anual acima de US$ 1 bilhão em seis diferentes verticais.

O problema não é falta de vontade

Nas empresas em que a estratégia de IA agêntica é comunicada com clareza, 92% dos respondentes relatam ganhos de produtividade em suas equipes, um valor superior em 30 pontos percentuais comparado com as respostas de empresas em que essa comunicação não existe. Ainda assim, 21% dos funcionários abaixo do nível de vice-presidência (VP) dizem que sua empresa não comunicou a estratégia com clareza, contra apenas 9% dos líderes de nível VP ou acima.

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O gargalo de treinamento aparece com a mesma força: 89% dizem que reskilling é essencial para se manterem relevantes, mas apenas 52% dos líderes seniores afirmam ter um programa de capacitação totalmente implementado. Como consequência, 85% dos funcionários estão aprendendo a trabalhar com agentes de IA fora do expediente, por conta própria, e 83% dizem que a maior parte do que sabem deriva desse autodidatismo.

É na liderança, porém, que a insegurança aparece de forma mais aguda. Entre os gestores que comandam equipes, 53% duvidam da própria capacidade de supervisionar times híbridos e 82% acreditam que gerenciar agentes vai dificultar a atividade do cargo. Entre os profissionais que ainda não chegaram ao posto de gestão, 63% relutam em buscar um cargo de liderança justamente por causa dessa incerteza. O estudo também traz um recorte geracional: Baby Boomers mostram domínio prático mais consolidado (80%), Gen X confia mais em modelos colaborativos (93% veem a supervisão de equipes híbridas como “o melhor dos dois mundos”), Millennials são os mais preocupados (72%) e a Gen Z é a que mais espera que sua função mude por completo com a chegada dos agentes (88%, contra 77% entre os Millennials).

Para entender como traduzir essas descobertas para a realidade brasileira, conversamos com Roberta “Bobbie” Ezar, sócia de Digital Data & Analytics da EY Brasil, e Andreia Andrade, sócia e líder de Change Management da EY para América Latina. A entrevista confirma que o desafio de montar uma equipe híbrida tem duas frentes que raramente são tratadas juntas:

• a da liderança, que precisa orientar e decidir em um território inexplorado, em que a experiência acumulada de uma carreira inteira, de repente, não é mais bússola suficiente;
• e a da equipe, que precisa encontrar propósito e um jeito seguro de trabalhar ao lado de um colega sintético que não precisa parar para almoçar, não toma café, não hesita e não tem o mesmo traquejo de um humano.

“Para as duas pontas, é como voltar a ser trainee, e isso nunca aconteceu antes”, resume Andreia, ao descrever gestores que passaram a carreira inteira acumulando know-how e agora se veem, mais uma vez, sem saber o caminho. A entrevista completa, dividida nos dois eixos que estruturaram a conversa, está a seguir.

O desafio da liderança: orientar, decidir e estabelecer as regras do jogo

A pesquisa da EY mostra uma média gestão hesitante em assumir a liderança de equipes híbridas. Isso já aparece na prática das empresas brasileiras?

Andreia Andrade: Sim, e tem a ver com o próprio treinamento dos líderes. Eles chegam a um patamar em que a experiência é o maior valor que têm. Meu pai se aposentou aos 72 anos muito insatisfeito, porque dizia estar no auge da própria produtividade, no ponto em que sabia tudo. O líder chega hoje nesse mesmo espaço e sente que já não sabe nada. Ele vira aprendiz de novo. Isso nunca tinha acontecido antes.

Por que, mesmo com todo o discurso de que “isso é uma questão de pessoas”, as empresas continuam tratando a IA agêntica como pauta técnica?

Andreia Andrade: A gente vê esse movimento: não é mais gestão de gente, é gestão de gente e agente. E os líderes, principalmente os de pessoas, ainda acham que o tema é de tecnologia. Nas revistas e nos podcasts, os entusiastas dizem que é uma questão de pessoas, mas, quando entramos nas empresas, na prática, o tema ainda mora dentro da área de tecnologia. Temos casos de empresas empilhando guardrails — “não pode usar, não pode usar” — enquanto a vontade das pessoas de adotar é gigantesca e latente. O resultado é frustração, porque as companhias não estão preparadas para essa adoção.

 Existe hoje um perfil de liderança pronto para esse momento, ou ele ainda está sendo inventado?

Andreia Andrade: Está sendo inventado. Pense num CFO: ele chegou lá porque, entre outras coisas, é muito bom com números, mas hoje um agente analisa de forma mais rápida do que ele. Para transformar em decisão o que ele recebe desses agentes, em ação efetiva, ele precisa se relacionar muito bem com as pessoas, navegar bem entre as áreas, usar da força do coletivo para que essa decisão cause uma mudança efetiva.

Se o desafio é mais humano do que tecnológico, por onde a empresa deveria começar a se organizar?

Andreia Andrade: Deveria existir, com muito mais força, uma área dedicada a cuidar das pessoas, com apoio psicológico e terapêutico mais robusto para lidar com as frustrações e com esse “não saber”. Hoje temos área de RH, área de gestão, mas não temos um lugar de acolhimento para quando a pessoa trava. Eu acrescentaria também uma revisão de metas e reconhecimento. Se a empresa passa por tanta transformação em um ano, talvez o reconhecimento não devesse recair só sobre o que foi atingido, mas também sobre boas tentativas e bons usos, mesmo quando não dão certo. Meta fixada apenas em resultado numérico de eficiência pode ser batida rápido demais, a depender da tecnologia disponível, e a pessoa simplesmente segue para outra coisa sem consolidar aprendizado.

Muitas empresas estão em fase de experimentação com agentes. O que costuma dar errado nessa fase?

Roberta “Bobbie” Ezar: Depende muito da estratégia da empresa. É comum o CEO voltar de um fórum ou evento decidido a “ter IA” e simplesmente definir uma meta do tipo “quero 20 agentes este ano” para a área de inovação ou digital, sem ter total clareza do que esses agentes vão, de fato, fazer. A POC nasce, nesses casos, de uma experimentação sem um norte muito definido, e isso pode gerar frustração. O que costuma funcionar depois da POC é ter consciência de jornada: escolher as tecnologias que mais se adaptam à arquitetura da empresa, para não acabar com um Frankenstein de ferramentas, de baixa performance e alto custo. A partir daí, capacito as pessoas para entenderem onde aquela tecnologia se aplica na realidade delas. Isso precisa estar na estratégia desde o início, para que, quando a POC termine, eu saiba se vale a pena dar continuidade. A POC nasce para virar produto mínimo viável e, depois, trazer transformação real. Se eu só plugar o agente num processo que continua igual, ele vira assistente, e é uma tecnologia boa e cara demais para isso. 

Como equilibrar a autonomia que os agentes precisam ter com o controle que a empresa não pode perder?

Roberta “Bobbie” Ezar: Existe o conceito de federação de agentes, que delimita o escopo de trabalho de cada agente e o quanto ele pode ou não criar por conta própria. A IA agêntica trabalha em cima do conteúdo que eu determino como área dela, mas pode criar uma resposta quando não encontra o que precisa, e isso tem que ser gerenciado com guardrails. O dado precisa estar governado, não importa se quem está usando é humano ou é um agente. Mas existe também a governança específica do agente, porque ele tem credenciais próprias e, diferente do humano, que hesita antes de agir, o agente não pergunta se está desviando do padrão, ele simplesmente faz.

Quando um agente comete um erro que afeta o negócio, de quem é a responsabilidade?

Roberta “Bobbie” Ezar: Hoje, legalmente, sempre é um CPF que responde quando algo é feito em nome da empresa, seja prometer um produto, seja vender algo. O que existe é a camada de IA responsável: de 6 a 11 pilares, nos quais a empresa determina as políticas de atuação da sua IA, até onde ela pode ir, se precisa ser transparente, se precisa ser auditável. Se um problema acontece, tem que haver log para entender o que ocorreu e discutir em cima disso. Isso entra na camada de orquestração, para que o agente opere conforme as diretrizes da empresa, inclusive de diversidade, mitigando a chance de o agente ser xenofóbico, racista ou misógino. É preciso validar sempre o tipo de resposta e o tipo de conteúdo que ele acessa. 

Se boa parte do trabalho manual passa para os agentes, o que sobra de insubstituível para o profissional humano?

Roberta “Bobbie” Ezar: Vivemos a onda do “vibe coding”: qualquer pessoa pede para um agente fazer um site em duas horas, e ele faz. Mas um engenheiro de software revisando esse código costuma encontrar brechas de segurança. Um bom engenheiro continua tendo papel relevante para garantir qualidade e testes. A tecnologia pode adiantar tarefas, mas a parte de pensar continua sendo de quem se preparou e tem experiência para aquilo. O que não se perde é a parte de boas práticas, de conhecimento acumulado, da experiência e da capacidade de julgamento técnico, que são humanas.

O desafio da equipe: propósito e um jeito seguro de trabalhar

A pesquisa da EY mostra que boa parte dos funcionários está aprendendo a lidar com IA agêntica por conta própria, fora da empresa. Isso é um risco real para quem não investe em treinamento?

Andreia Andrade: Para mim, é um risco enorme. E isso acontece porque os líderes ainda acreditam que chegaram até ali pela experiência vivida. Por isso não liberam orçamento para treinamento, não colocam isso como prioridade. É preciso perceber que agora a necessidade é de lifelong learning, para si e para todos os colaboradores. Esse é um tema forte demais para ser deixado de lado. 

Um discurso comum no mercado é que agentes de IA vão substituir o trabalho hoje feito por profissionais juniores. Isso é um erro estratégico?

Andreia Andrade: Quem defende isso está considerando só a experiência de rodagem, não a diversidade de pensamento geracional, e a gente perde muito com isso. Há uns oito ou dez anos, quando começamos a discutir tecnologias emergentes, um sócio nosso resumiu bem: para falar de inovação, é preciso ter o cabelo branco na sala, mas também é preciso ter o mais jovem, porque ele pensa de um jeito muito diferente. A ideia de “não vou mais contratar júnior” vai exatamente contra o fato de que a experiência nunca vai ser substituída pela inteligência artificial.

Roberta “Bobbie” Ezar: É um erro de estratégia pensar em agentes como robôs que substituem tarefas manuais. Na prática, um agente pode fazer o papel de um sênior. Existe uma abordagem chamada Knowledge AI, que reúne o conhecimento acumulado pela empresa e apoia o desenvolvimento de profissionais mais juniores. Substituir tarefa manual é automação, e automação a gente discute há décadas. O robô nunca substitui uma pessoa por completo, porque sempre existe uma regra de negócio, uma exceção, sobre a qual alguém vai precisar opinar. Já vimos casos de empresas que tentaram substituir engenheiros por IA e recontrataram depois. É preciso bom senso: a tecnologia é poderosa, mas não se pode perder a experiência de quem atua naquele setor há muitos anos. A estratégia sempre precisa considerar isso, porque senão vai ficar um buraco geracional, e isso é real. 

A promessa da IA é liberar tempo das pessoas. Na prática, isso está acontecendo?

Roberta “Bobbie” Ezar: Sem curadoria, a IA sobrecarrega o humano em vez de aliviá-lo. Imagine uma proposta em que cada pessoa da equipe usa seu próprio assistente de IA: eu trago 35 páginas, você traz outras 35, uma terceira pessoa traz mais 35. As informações não estão erradas, normalmente até vêm completas, mas se a gente não se conectar antes de entregar, o resultado para o cliente fica ruim. A IA ajudou? Ajudou, mas o tempo que se gasta depois juntando tudo e criando sinergia às vezes não compensa. Uso estratégico da IA e orquestração significam justamente isso: eliminar duplicidades e criar sinergia, para não sobrecarregar quem vai ter que filtrar o resultado final.

Se o conhecimento de um profissional sênior passa a alimentar um agente que apoia os juniores, como isso muda a relação de trabalho e de carreira desse sênior?

Andreia Andrade: Dependendo do agente que se constrói, dá para contratar juniores apoiados pela inteligência de um agente, dando à carreira desse júnior um formato diferente. Dá para imaginar uma estratégia em que líderes seniores repassam seu conhecimento para uma base de dados, enquanto os mais juniores consomem essa inteligência coletiva. Isso implica uma revisão gigantesca de cargos, salários e reconhecimento: quem compartilha e repassa conhecimento precisa ser remunerado por isso, inclusive para estar mais disponível e também para desfrutar da vida.

Roberta “Bobbie” Ezar: Hoje existe um problema real de burnout entre seniores, que na maioria dos lugares vira gargalo. Com mais tempo livre, esse profissional passa a orquestrar os agentes e a apoiar mais gente, independentemente da própria disponibilidade.

Pensando em um ambiente em que humanos e agentes digitais convivem, o que deveria ser prioridade nas empresas, independentemente de qualquer mudança tecnológica?

Andreia Andrade: Não vamos deixar de ter humanos, então eu valorizaria espaços de conexão. Isso passa por trabalhar o tema das conexões para gerar confiança entre as pessoas. Posso não confiar totalmente num agente, que pode cometer erros, mas preciso confiar nas pessoas. É preciso gerar conexões verdadeiras entre lideranças e times, de modo que as pessoas sintam segurança no trabalho que fazem. Um bom líder consegue ir além de “se você obedecer ao processo que desenhei” e confiar que quem está com ele está agindo com boa intenção. Pode parecer clichê, mas o tema relacional é importante, até porque a cultura do erro ainda é muito forte. Como usar coisas novas em um espaço em que não se pode errar? Talvez a disciplina das relações seja o que precisa ser trabalhado nas médias e altas lideranças.