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Saulo Marti (esquerda) e Eduardo Petrelli são dois dos quatro fundadores da foodtech Diferente Créditos: (Divulgação/Diferente)
ENTREVISTA

A Diferente quer te fazer comer melhor sem desperdiçar comida

A foodtech une um serviço de assinatura com a recuperação de frutas, verduras e legumes fora do padrão, que seriam descartados, para ampliar o acesso aos orgânicos

Comer produtos orgânicos e frescos não tem que ser sinônimo de pagar muito mais caro no mercado. É isso que a Diferente quer provar. Também chamada de Mercado Diferente, a foodtech brasileira combina dois ingredientes conhecidos do mercado, a assinatura de produtos alimentícios e a venda de alimentos fora do padrão, em uma única cesta para aumentar o acesso a produtos orgânicos e reduzir o desperdício de comida.

O modelo deixa de lado soluções mirabolantes e aposta no simples e bem feito: a assinatura dá previsibilidade para a operação, os orgânicos entram para atender a uma preocupação com a saúde e a venda de alimentos imperfeitos abaixa o preço dos produtos e reduz o desperdício na cadeia. Como resultado, a Diferente consegue entregar cestas de frutas, legumes e verduras orgânicos sempre com frete grátis e por até 40% menos do que a compra dos itens custaria no mercado.

As cestas são compostas por até 50% de alimentos fora do padrão, o que implica em um trabalho de conscientização do consumidor e do produtor para que todas as pontas da cadeia entendam que esse produto pode ser consumido. Resolver o problema do desperdício é fundamental em um país que desperdiça cerca de 27 milhões de toneladas de alimentos por ano, enquanto quase um em cada quatro brasileiros afirma que a quantidade de comida disponível foi insuficiente para alimentar sua família nos últimos meses, segundo pesquisa Datafolha.

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Diversos motivos ainda fazem alimentos perfeitos para o consumo serem jogados fora, como um excesso de produção ou a estética do produto. “As pessoas acham que fora do padrão significa ser feio, mas não é necessariamente. Uma cenoura com duas pernas entrelaçadas você sabe que é fora do padrão, mas uma cenoura perfeita, só que pequena e fininha, o mercado descarta isso e a gente não. Nosso trabalho é muito quebrar esse paradigma”, afirma Saulo Marti, CMO da Diferente.

A promessa de apoiar a alimentação enquanto combate o desperdício mostrou ter relevância no contexto nacional, o que levou investidores de peso para a companhia. Com menos de seis meses de existência, a Diferente arrematou um Seed de R$ 24 milhões – valor apontado pela startup como recorde para investimentos do tipo em empresas de alimentação saudável na América Latina. O melhor é que, além do dinheiro, o aporte conta com muito smart money. Nomes como Matias Muchnick, fundador e CEO da NotCo, Hamish Shephard, fundador da HelloFresh, e Tiago Dalvi, fundador e CEO do Olist, entraram como investidores anjo na foodtech.

Por enquanto, o serviço da Diferente só está disponível em São Paulo e o capital do Seed será usado para levar as cestas de frutas e verduras para mais lugares do país. O grande sonho é crescer até atender a América Latina e conseguir dar acesso aos produtos orgânicos e imperfeitos para todos os latinos.

A Diferente também é um exemplo do poder do empreendedor serial e como ter alguns anos de experiência no mundo das startups acelera a construção de uma empresa e evita alguns erros durante o processo. O time fundador é formado pelo CEO Eduardo Petrelli, um dos fundadores do James Delivery; o CMO Saulo Marti, que liderou áreas de marketing e growth em startups como Olist e 8fit; o CTO Paulo Monçores, executivo vindo da VTex; e Walter Rodrigues, responsável pela área de operações do mercado Diferente e antigo Head of Dark Kitchen da Rappi.

Em uma empresa que lida com produtos imperfeitos – por vezes sensíveis, modelo de assinatura, compra com o produtor rural e ainda quer combater o desperdício, a experiência vem a calhar. “No James, eu tive 3 founders, além de mim. A Diferente também tem 4 fundadores. Isso não é muito normal no mercado, mas eu acho muito rico porque a soma das competências e as discussões entre 4 pessoas é muito mais rica. Vejo o nosso time fundador como muito complementar”, se orgulha o CEO.

Para a The Shift, Eduardo Petrelli e Saulo Marti contam como querem combater o desperdício e aumentar o acesso a orgânicos por meio de uma operação eficiente e digital.

Disrupção é…

Eduardo: Quebrar alguns paradigmas e padrões convencionais de um mercado, fazer as coisas de uma maneira diferente. Por exemplo, existe um padrão estético dos produtos. Outro padrão é o item orgânico ser caro e o produtor não ganhar nada. Nós estamos mudando isso. A Diferente quebra diversos padrões e, por isso, está fazendo uma revolução no mercado.

Saulo: Também vejo a disrupção como uma quebra de paradigmas. O que sempre vem na minha cabeça quando uso o termo é que esse é um momento de gasto intenso de energia. Se você olhar para a disrupção no sentido de eletricidade, quebrar uma corrente gera faísca e um intenso gasto de energia. Para mim, isso tem muito a ver com o mundo das startups.

Saulo: Estamos fazendo todo um esforço para mudar a forma como as pessoas consomem, pensam, compram e agem. Essa mudança de hábito exige muito. Porém, quando tudo se encaixa no novo eixo, o resultado é uma melhora na vida de muitas pessoas.

Saulo: A educação do mercado para os produtos imperfeitos vai ser um pouco dessa faísca e um gasto intenso de energia porque as pessoas têm preconceito.

Acabar com esse paradigma vai ser muito importante para a Diferente. Disrupção é fazer com que as pessoas mudem seus hábitos.

Eduardo: Nossa tese começa pelos itens perecíveis, que geram maior fidelidade, maior recorrência e maior frequência. Trabalhar com esses itens é mais complicado em larga escala. Por outro lado, é o que acreditamos ser um diferencial competitivo.

Eduardo: Porém, também entendemos que, no mercado brasileiro, o cliente final é muito sensível a preço quando compra supermercado porque o gasto é um percentual muito grande do ganho mensal da população.

Eduardo: Não adiantava a gente falar que vai fazer uma revolução e uma transformação digital, se vai ter curso de frete e se o item vai ser mais caro. Então, começamos a estudar muito a cadeia como um todo e caímos no super problema do desperdício.

Eduardo: Cerca de 30% de tudo, da produção até a gôndola, é desperdiçado. Entrando mais no detalhe, vimos que 67% desse desperdício é perfeito para consumo.

Esse desequilíbrio da cadeia nos chocou porque ao mesmo tempo o cliente está pagando muito caro e querendo ter acesso.

Eduardo: Entendemos que era preciso encaixar isso tendo um elo muito forte de saudabilidade porque a gente quer levar saúde para o cliente final. Ainda oferecemos um benefício de preço, damos acesso a esses produtos para a população e atuamos com uma causa social importantíssima, que é a causa do desperdício.

Eduardo: Também ajudamos o produtor, que, por muito tempo, não era nada digitalizado. Existem várias empresas tentando digitalizá-lo e conectando o campo direto com a cidade, mas a gente veio para aumentar a produção do agricultor porque o preconceito do cliente final em comprar itens imperfeitos reduz a produtividade.

A gente entendeu que esse modelo seria muito forte porque é um ganho para todos os lados. A Diferente está bem no meio disso.

Eduardo: A gente já tem um cheiro do que a gente vai entregar para o cliente final, mas planejamos várias outras atualizações. O nosso sonho é maior do que só entregar frutas, legumes e verduras na casa dos clientes.

Saulo: Ao criar a empresa, conversamos bastante sobre como poderíamos disruptar o setor. Essa questão de entrega de frutas, verduras e perecíveis era algo que ninguém estava fazendo muito bem

Saulo: Nas conversas com Eduardo, que tinha a experiência do James; com Paulo, com todo o Know-how de e-commerce; e Walter, com a bagagem de Rappi; entendemos que estávamos construindo um time capaz de atacar esse problema, ao juntar toda essa experiência de startups e do mundo de tecnologia centrada no consumidor.

Saulo: Vemos muitas startups criando soluções que as pessoas simplesmente gostam, mas que não necessariamente precisam. No nosso propósito, sempre buscamos atacar um problema que seja uma causa raiz.

Dar acesso a alimentos orgânicos significa conseguir fazer isso com um preço mais barato. As pessoas precisam disso.

Eduardo: Pela última pesquisa da Organics, 80% das pessoas ainda não consomem orgânicos e 41% delas falam que é por causa do preço. Essa foi a nossa estratégia de entrada.

Eduardo: É um nicho muito mais específico, onde tem uma maior questão com a discrepância de preço. Além disso, o produtor acaba sendo de pequeno porte, o que faz com que se tenha mais ineficiências no plantio, gerando mais desperdício.

Eduardo: No final, esse é um dos elos mais importantes na cadeia e o nosso modelo de negócio vem para ajudar nessas ineficiências, dando mais produtividade e também acesso para o cliente final.

Eduardo: Esse é um dos motivos que nos levou para os produtos orgânicos. Também entramos nesse segmento por adorar e achar que ele só tende a crescer. O mercado está crescendo mais de 2 dígitos nos últimos 5 anos. Nos Estados Unidos, já 30% das vendas são de orgânicos. No Brasil ainda são percentuais abaixo de 10%.

Saulo: A gente acelerou muito rápido. Entre janeiro e o final de fevereiro, conseguimos colocar de pé todo o nosso centro de distribuição, nossas rotas logísticas, encontrar os fornecedores e validar hipóteses, como se as pessoas iriam querer consumir esses itens. Outras hipóteses eram de que a gente conseguiria comprar com os fornecedores e se eles queriam que a gente aumentasse a produtividade deles. A gente conseguiu validar tudo isso nesse período curto.

Saulo: Foram 6 semanas que de fato o produto nasceu. Antes, não tinha site, nada. Em seis semanas, a gente estava fazendo entregas.

Eduardo: Esse é um mercado que, na nossa teoria, é um caminho sem volta. Na China, 25% dos pedidos de supermercados são online, é um quarto de tudo o que transaciona. Então, o cliente não tem mais dúvida entre comprar online e offline. Nos Estados Unidos, o número está em torno de 10% a 12%. Na América Latina, é 2%.

Está vindo tanto dinheiro para esse segmento justamente porque é um caminho sem volta. Vai existir a digitalização do mercado e dentro disso tem vários modelos de negócios.

Eduardo: O modelo ultra fast pegou uma tração importante no mundo como um todo, mas veio da Europa, então tem algumas similaridades e algumas dificuldades para operar em outros lugares do mundo. A gente acredita que ele vai funcionar, mas em pólos com muita densidade e com uma classe um pouco mais alta por ser de muita comodidade.

Eduardo: Tem outra gama da digitalização do varejo alimentar, que acho que é um ponto de interrogação muito grande. Uma delas é a Diferente trazendo nosso diferencial competitivo.

Saulo: Em um país do tamanho do nosso, em que se vive uma diferença até mesmo de acesso, a gente gostaria muito de conseguir promover uma democratização e aumentar um pouco o acesso aos orgânicos. Acredito que tem espaço para todo mundo no mercado.

Quantos mercados físicos de sucesso existem? Não tem porque pensar que no varejo digital vai ser um mercado de um player só.

Saulo: Nós temos o diferencial de dar mais acesso e quebrar um pouco o estigma com itens que são descartados, mas não deveriam ser. Isso vai ser uma virada de chave importante tanto para os produtores rurais quanto para os consumidores.

Eduardo: Como nossa missão é dar acesso, várias otimizações operacionais devem ser feitas. Não adianta a gente simplesmente dar acesso e querer entregar a ultra rápido, isso é inversamente proporcional.

Eduardo: Nosso modelo de negócio tem otimizações de densidade, de entrega, de dispensa do Centro de Distribuição. Tudo isso traz eficiência operacional e de compras porque a gente compra de maneira muito mais assertiva e não precisa ter um estoque gigantesco e abrir para o cliente escolher o que quiser.

Saulo: No final, sempre olhamos como a gente consegue otimizar não só a nossa operação, mas também toda a questão de compras e a produtividade do fornecedor. Fazer o máximo possível para gerar o máximo de economia possível para o nosso cliente final e conseguir dar o máximo de benefício ali.

Saulo: A gente sempre fala que a gente está lutando para ter uma eficiência operacional, eficiência de produtividade, de colheita, de tudo, para alcançar uma eficiência logística e garantir que os produtos cheguem no melhor valor possível para o cliente final.

Eduardo: Ao se trabalhar com produtos frescos e fora do padrão, existe um desafio que é um tempo de prateleira muito pequeno. A gente não quer rodar em um modelo tradicional de ter estoque. Por isso, existe a assinatura.

Eduardo: Na assinatura, o cliente não pode mais editar as cestas a partir de 4 dias antes de recebê-las. Com isso, geramos uma demanda de compras exatamente ou muito próxima da necessidade do cliente final. Conseguimos compras mais frescas, de maior oportunidade dentro da produção e também itens imperfeitos.

Eduardo: A gente sente no mercado quais são as oportunidades de compra disponíveis, adquire os produtos e os recebe um dia antes da entrega para o consumidor. É tudo extremamente fresco.

Eduardo: Recebemos os produtos super cedo e os manuseamos durante o dia. As cestas ficam refrigeradas durante a noite e de manhã são entregues ao cliente. A operação de compras, recebimento e logística é bem alinhada.

Eduardo: A gente já sabe a nossa rota logística 4 dias antes da entrega. Então, tem várias otimizações que a gente consegue fazer muito mais planejado do que os modelos mais tradicionais, que trazem eficiência e acessibilidade ao nosso serviço.

Saulo: Existe um processo de construção desse consumidor de produtos fora do padrão e essa é uma questão de educação de mercado. As pessoas não estão necessariamente dispostas a pagar mais por esses itens, mas certamente estão dispostas a pagar menos, que é um pouco do acesso que a gente quer construir.

O fato da Diferente estar ajudando as pessoas a economizarem dinheiro e salvarem o planeta ao mesmo tempo é uma tese muito forte, mas que exige uma certa educação e uma construção.

Eduardo: Segundo pesquisas nossas, 98% das pessoas se preocupam com o desperdício de alimentos. Essa é uma causa social muito importante porque existem pessoas que acabam tendo dificuldade de se alimentar e é algo que impacta a população como um todo.

Eduardo: A causa social acaba se alinhando muito com a visão do cliente final. Como nosso modelo de negócio dá um benefício de preços enquanto você ajuda na causa social, acaba sendo super forte juntar esses 2 elos, por isso que a gente está sentindo essa decisão forte pela assinatura nos primeiros meses.

Eduardo: O alimento imperfeito não necessariamente feio. Muito longe disso. Na verdade, ele é imperfeito por alguns padrões, pode ser padrão estético ou um padrão da gôndola, como algo que é um pouco maior que a bandeja. O varejista não vai comprar 10 tipos de tamanho de bandeja, então simplesmente rejeita um produto maior.

Eduardo: Tem vários padrões que não necessariamente são padrões de beleza. Outro problema que pode acontecer é o excesso de produção, que também gera desperdício.

Saulo: Fizemos uma amostragem com todo o nosso time e algumas pessoas de fora. Pegamos vários itens e não falamos para ninguém o que era considerado imperfeito. Perguntamos para todo mundo quais eram os itens fora do padrão e só eu acertei porque tive ajuda do meu sogro, que ficou a vida inteira lidando com frutas, legumes e verduras.

Saulo: Todo mundo olhava e falava “essa berinjela é certamente fora do padrão porque está um pouquinho descolorida aqui”, mas a berinjela estava dentro do padrão. Ou falavam que um limão era perfeito, mas ele estava fora do padrão por ser pequeno demais.

Eduardo: Tem um lado da educação também é com o produtor. Muitas vezes esse item que está fora do padrão para lá no campo, mas o produtor tem que entender que, agora, existe uma maneira dele ganhar produtividade dentro deste alimento. Ele pode mandar junto com os itens que já vêm para as grandes cidades e vai ter alguém que o compre.

Eduardo: Estamos super orgulhosos com a nossa rodada. Acho que a gente conseguiu alinhar fundos com uma visão muito similar à nossa e ao nosso propósito. O primeiro deles é a Maya Capital, com investimentos em várias empresas com propósito, como NotCo, e que estão fazendo revoluções similares em setores diferentes.

Eduardo: Esse foi o fundo que liderou a rodada. Também era um desejo trazer fundos internacionais focados em Seed, o que nos daria acesso ao capital estrangeiro. Conseguimos 2 que nunca tinham investido no país: Collaborative Fund e o britânico FirstMinute Capital.

Eduardo: Também trouxemos GFC, um fundo global com acesso a capital muito expressivo, que nos ajuda muito na escala e em uma visão de muita aceleração.

Além disso, tem muito Smart Money. Pela operação ser complexa e o modelo de negócio único, nós sabíamos que precisaríamos de pessoas nos ajudando para tomar as melhores decisões.

Eduardo: Começando pelo Misfits Market, que é o nosso benchmark lá fora. O Abhi [Ramesh, fundador e CEO da Misfits Market], é um dos anjos. Ele não sinalizou querer vir para a América Latina e entendeu que a gente poderia crescer aqui, trazer um modelo muito similar ao dele para a região.

Eduardo: Na verdade, o modelo de assinatura de alimentos orgânicos fora do padrão pode funcionar ainda melhor na América Latina por três pontos. Primeiro, temos a consciência do consumidor. Somos um dos maiores mercados saudáveis do mundo.

Eduardo: Um segundo ponto é o acesso já que um benefício de preço acaba dando muito acesso à população. O que é importante porque, como eu disse, o brasileiro tem um ponto de custo importante na parte de supermercado.

Eduardo: O terceiro é o produtor da região, que acaba sendo menos qualificado, o que gera maior desperdício também.

Saulo: Ainda nessa comparação, o mercado americano é muito mais profissional do que o nosso em relação ao varejo alimentar digital.

Saulo: Por lá, os preços praticados entre orgânicos e não orgânicos são cerca de 15% mais altos, enquanto, aqui no Brasil, isso chega a ser 250% mais alto em algumas regiões.

Saulo: A gente vê que tem muito espaço para a gente melhorar tudo. Estamos falando de um mercado, o Latino, que é do tamanho dos Estados Unidos. É gigantesca a oportunidade que a gente tem em termos de acesso e o que a gente pode revolucionar.

Eduardo: A rodada também foi composta por Tiago Dalvi, fundador do Olist; o time inteiro do James Delivery também, Hamish Shephard, que é fundador da HelloFresh, um dos principais negócios de assinatura de alimentos do mundo. A gente ainda se juntou ao presidente do conselho da Hortifruti aqui no Brasil, Silvio Genesini.

Eduardo: Para a Diferente, nós também trouxemos alguns conhecimento das outras empresas. Do ponto de vista de gestão. Todos os fundadores participaram do crescimento de empresas muito grandes e de maneira acelerada. Ter esse mindset é importante e, no início da Diferente, deixamos de cometer muitos dos erros que cometemos nas outras companhias.

Quando uma startup escala muito rápido, não começar muito bem traz algumas dificuldades no futuro.

Eduardo: Eu tive uma experiência muito grande em B2C, alta escala, produto, tecnologia e logística. Esse era o grande core do James, então tudo era baseado em tech e produto. A gente tinha uma escala e um contato muito grande com clientes e a gente tinha uma operação logística muito significativa.

Eduardo: A parte de CD, operação mais offline de centro de distribuição, recebimentos e supply chain, quem trouxe essa experiência foi Walter por causa das dark kitchens que ele acabou liderando no Brasil e na América Latina dentro da Rappi.

Saulo: Eu trabalhei com growth minha carreira inteira. Desde que eu fundei a minha própria startup, fui a pessoa que tocava essa parte de growth e marketing.

Saulo: Quando eu cheguei na Contabilizei, logo depois de ter vendido minha primeira startup. Foi minha primeira experiência com o modo de assinatura. Desde então, eu basicamente só trabalhei com o SaaS e modelos de assinatura.

Saulo: Na Europa, eu tive a oportunidade de trabalhar com algumas startups conhecidas também nesse segmento de assinatura. Liderei toda a parte de aquisição para o Blinkist, que é um aplicativo de livros. Eu participei dessa Escalada.

Saulo: Nessa jornada de pegar algo do zero e chegar a 500 mil ou 1 milhão de assinantes, cada etapa tem necessidades distintas e isso é uma coisa que eu fico muito feliz de trazer aqui para o nosso time porque tenho certeza que a gente vai chegar nesse patamar de escala.

Saulo: Saber como operar no zero e ver aquele ponteirinho subindo do zero para o 100, para 200, para 500, para mil, para 2 mil até chegar lá na frente. É muito suor e eu acho que a gente traz isso. Trago um pouco dessa bagagem e também toda uma experiência com e-commerce. Minha primeira startup foi de e-commerce e depois no Olist.

Eduardo: Para complementar, Paulo nos complementa com toda uma visão de tech e produto É um cara fora da curva.

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