Como enxergar além da curva e antecipar pontos de inflexão emergentes

Como enxergar a mudança para além da curva, virando a esquina? Em um mundo em que sabemos que a única constante é a mudança, uma das maiores angústias profissionais é não saber o que está fora do nosso radar. A maioria das empresas é pega “de surpresa” por pontos de inflexão em seus mercados simplesmente porque não presta atenção aos sinais que aparecem bem antes deles explodirem na sua porta. “Se você quer ver um ponto de inflexão emergente, o lugar certo para começar é nas fronteiras da sua organização. A neve derrete pelas beiradas. O ponto de inflexão emergente não vai se apresentar  bonitinho na sede da empresa para ser analisado. Portanto pense como você vai ter acesso às bordas“, provoca Rita McGrath, consultora, escritora, professora da Columbia Business School, e empreendedora.

Seu livro mais recente, Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, com prefácio de Clayton Christensen, trata da aceleração da concorrência, que vem com o digital, e da necessidade urgente de repensar a estratégia corporativa diante do fato de que o tempo de duração das vantagens competitivas conquistadas por empresas tradicionais está ficando cada vez mais curto. Ser capaz de antecipar os pontos de inflexão estratégicos é uma questão de vida ou morte.

Recentemente, ela deu uma palestra online a convite da KPMG da Finlândia abordando os principais pontos do livro e respondendo perguntas importantes da plateia. Transcrevemos uma parte da apresentação e das respostas de Rita McGrath, mas assistir a apresentação toda, de 30 minutos, é um exercício que merece abrir um espaço na sua agenda apertada. E se sua agenda puder acomodar um pouco mais de conhecimento, vale assistir a apresentação feita por ela na Columbia Business School, levando em conta as disrupções trazidas pela COVID-19 nos negócios.

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“Meu livro trata da intersecção de um novo modo de pensar a estratégia corporativa com um componente de urgência, de timing. Há algum tempo venho refletindo sobre como é preciso mudar nosso entendimento do que vem a ser a estratégia e de como pensar nela. Na medida em que vemos enormes mudanças trazidas pelas novas tecnologias, por diferentes fatores no ambiente, vemos uma aceleração do passo da mudança.

O tempo de duração da vantagem competitiva de cada empresa está encolhendo. Vemos companhias com menos de dez anos de idade tomando posse de setores inteiros da economia. Portanto, precisamos não só de um novo livro de regras (playbook) para a estratégia, mas também entender o que significa o fato de que as vantagens competitivas de cada empresa estão durando cada vez menos.

A boa notícia é que os pontos de inflexão estratégicos não acontecem da noite para o dia, embora pareçam assim. Eles geralmente levam um bom de tempo para emergir. A inspiração para esse pensamento veio de um trecho do livro “O Sol também se levanta”, de Ernest Hemingway. Uma personagem pergunta à outra sobre como ela tinha ido à falência. A resposta foi “primeiro, gradualmente e, então, de repente”. E esse é também o caso dos pontos de inflexão estratégicos. As sementes deles nascem bem antes deles baterem na sua porta, totalmente maduros. Se você pega a curva certa, pode levar seus negócios a novas alturas. Se perde o momento, isso pode ser um grande problema.

Eu defino um ponto de inflexão estratégico como um momento no tempo em que as premissas fundamentais subjacentes a um negócio ou às atividades de uma organização realmente mudam. Quando as restrições às possibilidades de inovação mudam a ponto de tornar o passado irrelevante e criar novos desafios para o futuro.

Portanto, precisamos falar mais sobre os pontos de inflexão e como eles aparecem na vida real. O primeiro em que eu gostaria de me focar é nas possibilidades emergentes criadas por uma nova classe de tecnologias de comunicação e conectividade que mudaram completamente como os negócios podem ser feitos do ponto de vista de viabilidade econômica. A primeira classe de concorrentes nesse mundo emergente nasceu por conta dessas novas empresas digitais. YouTube, Facebook, Google, Amazon Web Services, baratearam e aceleraram o acesso a estruturas competitivas para comunicação e estruturação de back office de um negócio.

No passado, se você queria levar sua mensagem para um bilhão de pessoas, você precisava ser um império de mídia. Se quisesse postar um vídeo para centenas de milhares de pessoas assistirem, precisava de um estúdio de cinema. E o que vemos agora é que tudo está ligado ao acesso, muito mais do que à posse dos recursos, e essa é uma das tendências chaves no mundo. A grande mudança está no fato de que essas novas tecnologias fizeram com que fosse possível ter acesso aos recursos sem precisar ter a posse deles. Esse conceito está contaminando toda a economia. Você não precisa comprar uma roupa cara, você pode alugá-la. Você não precisa ter um carro, pode usar um aplicativo de transporte. Você não precisa contratar todos os seus funcionários, pode encontrar temporários no mercado aberto.

Essa mudança está introduzindo um novo tipo de competitividade em mais e mais partes da economia que antes, para funcionar, exigiam a posse de coisas, exigiam um apego às coisas. Isso facilitou o surgimento de toda uma categoria de startups que estão tirando proveito desse fenômeno de mudança competitiva.

Há uma classe de concorrentes que estão tirando vantagem disso. Como, por exemplo, a Dollar Shave Club, que basicamente atravessou o modelo tradicional de venda de produtos de higiene masculina, a ponto de fazer com que empresas tradicionais, como a Procter & Gamble, que levaram décadas para construir sua vantagem competitiva, perceberem da noite para o dia que as coisas tinham mudado. Uma nova categoria de empresas está minando o modelo tradicional do varejo.

E eu iria mais longe, argumentando que estamos vendo uma mudança brusca real (shift) em que esses novos modelos de negócios podem também impactar os negócios B2B (Business to Business) e como eles lidam com seus clientes. Pense em uma empresa tradicional como a Caterpillar, por exemplo, que está sendo levada a alugar seus equipamentos e a oferecer uma variedade de serviços a seus clientes que tradicionalmente só seriam oferecidos por empresas B2C.

Outro ponto de inflexão estratégico está nos Recursos Humanos. Porque as pessoas estão se tornando as últimas fontes de vantagem competitiva, o RH ganhou um lugar na mesa estratégica. Porque as empresas precisam ter uma proposta de valor para seus funcionários tão atraente quanto para seus consumidores e clientes.

Precisamos lidar com o fato de que sabemos que o pensamento diverso tem muito melhor performance do que o pensamento homogêneo e não basta apenas trazer pessoas diversas mas é necessário incluí-las de fato. E esse é um desafio bastante difícil.  E esse tipo de perguntas está abrindo caminho dentro do que se espera na busca por talentos humanos. Há um mar de mudanças acontecendo no meu negócio, que é a educação. E estamos esbarrando nos limites da educação tradicional. Há uma espécie de inflação na graduação. Empregos que há 25 anos não exigiam formação universitária agora exigem. E temos estudantes assumindo dívidas gigantes para se formar e vemos pessoas cuja formação tem muito pouco a ver com os empregos que elas querem ter.

E embaixo de tudo isso há a necessidade constante de aprendizado. Reeskiling, upskiling seus talentos porque se você se formou há dez anos isso não é garantia de que vai estar preparado para os desafios de amanhã. Há uma grande pressão nas empresas do mercado educacional e há algumas ideias que eu acredito vão começar a ganhar espaço. Por exemplo credenciais que não refletem uma formação, mas uma habilidade (skill). Mais créditos para o que você pode fazer do que para aquilo que você passou quatro anos sentado na escola aprendendo.

E estamos começando a ver o desenho de programas realmente inovadores. Há um exemplo em um projeto que a IBM patrocinou e que outras empresas começam a também fazer que se chama P-TECH (Pathways to Technology), ou caminhos para a tecnologia. Que na essência combina o ensino médio com dois anos de graduação. E quando as pessoas saem desse programa, que dura seis anos, ambas têm seu diploma de ensino médio, mas também têm uma qualificação que lhes permite entrar diretamente em empregos de alta tecnologia. Elas podem seguir assim ou escolher avançar para uma graduação completa por mais quatro anos. Portanto estamos vendo o desenvolvimento de caminhos alternativos que eu acredito vão mudar a conversa entre empregadores e empregados e o que as pessoas esperam receber.

Outro grande ponto de inflexão estratégico, do qual eu venho falando há um bom tempo, tem a ver com a crescente divisão entre os benefícios que os investidores, executivos e shareholders estão recebendo e a porção que está sendo dirigida para compartilhar essa prosperidade mais amplamente. E eu acredito que estamos vendo agora o reconhecimento que esse balanço está pendendo demais para o lado dos investidores e executivos e pouco para criar uma prosperidade compartilhada. Chegou a hora de concordarmos que a necessidade de atender múltiplos shareholders é um ponto de inflexão que já passou do tempo.

Quando eu comecei a trabalhar com estratégia, anos atrás, a estratégia era vista como uma coisa distante, e tudo girava em torno de indústrias, e competitividade entre indústrias, e a inovação era alguma coisa meio morna, digamos assim. O que estamos vendo hoje é que essas duas coisas – estratégia e inovação – se juntaram. E por cima disso tudo, tem o fato que não podemos pensar em inovação sem um componente digital, sem um componente tecnológico.

Se você quer ver um ponto de inflexão emergente, o lugar certo para começar é nas fronteiras da sua organização. Eu me refiro a isso, no meu livro, como a forma como a neve derrete, que é pelas beiradas. O ponto de inflexão emergente não vai se apresentar  bonitinho na sede da empresa para ser analisado. Portanto pense como você vai ter acesso às bordas. Como pode estar lá onde o futuro está começando a se manifestar e ter tempo para pegar um ponto de inflexão antes de ser pego por ele do lado errado.

Não há uma pessoa única que pode ter esse papel. Como liderança, é preciso deixar claro para toda a organização que estamos abertos, interessados, curiosos. Uma das coisas mais importantes para uma liderança é estar aberta a notícias desconfortáveis. Quando uma coisa acontece em uma organização, depois do fato consumado fica óbvio para todos que era um desastre iminente. Sempre há pessoas que veem antes, sempre haverá pessoas que viram antes. Porque as pessoas no topo da organização estão cuidando para que ela ande. O core business não muda. Então quando chega alguém que diz “sabe, eu andei olhando esse negócio do digital e ele vai tornar obsoleto tudo o que você fez na vida” é uma lição dura de ouvir.

Meu exemplo favorito, embora já um pouco antigo, é do meu pai, que trabalhou na Xerox e depois foi trabalhar na Kodak. Ele se sentava na frente do head do laboratório de pesquisas da Kodak que praticamente tinha químicos em sua corrente sanguínea. Mas meu pai vinha do digital e disse a ele com muita clareza que tudo seria digital. Incluindo o filme de oito milímetros. E o head do laboratório da Kodak respondeu “bem, esse é um mundo do qual eu particularmente não gostaria de fazer parte“. Veja, é assim que as coisas andam. Tipicamente é uma pessoa na média gestão que precisa estar aberta a ouvir essas mensagens, precisa estar aberta a ouvir o que as outras pessoas estão pensando. Porque as pessoas que trazem o alerta geralmente são pessoas da tecnologia ou pessoas na linha de frente, que estão falando com os consumidores. Esses são os que vão ver primeiro, porque estão mais expostos a ele.

Muitas vezes as empresas podem se posicionar para um ponto de inflexão emergente sem ter que fazer um investimento gigantesco. Eu acho que esse é um dos mitos, de que você precisa apostar grande e estar lá desde muito cedo.

Minha pesquisa sugere o contrário. Um grande exemplo disso seria a Nike. Eles começaram a se preparar efetivamente para o que se tornou a revolução da internet – a venda direta ao consumidor – anos e anos atrás, com seu primeiro produto Nike Running para o iPod da Apple. Essas coisas agora estão ultrapassadas, mas foram os primeiros primeiros passos para ir direto ao consumidor. E hoje esse canal representa cerca de 29% de suas vendas. Porque eles começaram a fazer esses investimentos mais cedo, eles puderam se sentir mais à vontade com isso e agora eles têm pessoas que sabem como fazer isso. Eles construíram a capacidade, levaram muito tempo.

Como pensar antes? A primeira coisa é achar tempo para isso. Limpe sua agenda, limpe sua mente para ter tempo para pensar nisso. Segundo, é preciso realmente ir até as beiradas e não resistir ao que você encontrar lá, ao que você aprender. Veja, se você quer saber o que pessoas que terão 20 anos dentro de dez anos vão pensar, você tem que lembrar que elas estão vivas agora e têm dez anos. Portanto, quando foi a ultima vez que você conversou com uma criança de dez anos para ver como ela pensa para além do seu setor?”