Toda corporação que roda SAP há mais de dez anos vai esbarrar nessa pergunta em algum momento dos próximos meses. E o prazo não é hipotético: em 2027 a SAP encerra o suporte convencional ao ECC (ERP Central Component), transformando o que parecia uma decisão de infraestrutura em pauta de conselho.

No vocabulário oficial da SAP, existem três caminhos até o S/4HANA. O New Implementation, batizado pelo mercado de Greenfield, reconstrói o ambiente do zero. O System Conversion, o Brownfield, converte o sistema atual, preservando o que já existe. E há um meio-termo formal, a Selective Data Transition, que combina pedaços dos dois extremos.

Mas nenhum desses três caminhos vem pronto para ser aplicado. Escolher entre eles não é marcar uma opção em um formulário: é decidir, empresa por empresa, o que vale a pena preservar e o que precisa ser questionado. Foi esse o debate que Letícia Lucati, líder de delivery de SAP na EY, Luciano Albertini, sócio e líder de SAP e estratégia de tecnologia na EY, e Alexandre Faraco, gerente de SAP do Grupo Aço Cearense, colocaram sobre a mesa.

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A tese do Greenfield: ganhar o direito de perguntar

Para Letícia Lucati, líder de delivery de SAP na EY, o argumento a favor do Greenfield não é sobre tecnologia, é sobre o direito de questionar. “Se uma empresa vai atravessar uma transformação desse tamanho, por que não aproveitar a oportunidade para decidir conscientemente o que merece, de fato, fazer parte do futuro?”, pergunta.

Ela lembra que empresas que rodam o mesmo ERP há dez, quinze, vinte anos não acumulam apenas tecnologia. Acumulam decisões. “Uma customização criada há dez anos, uma exceção que virou regra, uma regra que virou processo, um processo que ninguém mais sabe por que existe, mas ninguém tem coragem de tirar.”

E é nesse ponto que ela vê o maior risco da inteligência artificial aplicada sobre um legado não questionado: “A IA em cima de um processo ruim não transforma o processo ruim em bom. Ela pode simplesmente fazer o processo ruim mais rápido.”

Por isso, segundo ela, Greenfield não deveria ser lido como sinônimo de “começar do zero” por princípio. “Quando eu defendo o Greenfield, não estou defendendo começar do zero. Estou defendendo algo mais importante: começar questionando. O que é padrão? O que realmente diferencia meu negócio? O que gera valor de fato? O que pode desaparecer? O que precisa ser redesenhado? E só depois decidir o que atravessa a ponte.”

Brownfield & Stay x Brownfield & Go: uma diferença de intenção, não de rótulo

Luciano Albertini, sócio e líder de SAP e estratégia de tecnologia na EY, discorda de um ponto específico: tratar todo Brownfield como sinônimo de acomodação. Para ele, existe uma diferença crucial entre duas variações do mesmo caminho, que a EY chama de Brownfield & Stay e Brownfield & Go.

“Stay é: vamos converter para o S/4HANA e tentar preservar o máximo possível daquilo que fazemos hoje. Go é: vamos usar a conversão como um movimento para avançar. Parece detalhe. Não é. É uma diferença de intenção”, explica. No Brownfield & Stay, a transformação de verdade costuma ficar prometida para uma “fase 2” que raramente acontece.

O Brownfield & Go parte de uma pergunta diferente: “Não é o que consigo manter, é o que merece continuar.”

Isso significa, segundo Albertini, revisar o código customizado, questionar extensões, simplificar integrações e caminhar na direção do conceito de Clean Core, sem tratar o go-live como linha de chegada. “Se algo funciona, gera valor e continua fazendo sentido para o futuro, por que reconstruí-lo simplesmente porque podemos?”

Ele também defende separar dois tipos de mudança que costumam ser empurrados juntos para dentro do mesmo projeto. “O importante é separar a atualização tecnológica da transformação de negócio, porque a capacidade das organizações está cada vez mais limitada em absorver mudanças profundas.”

O caminho do meio: por que o Grupo Aço Cearense escolheu o Shell Conversion

Dentro do espectro de opções para a transição ao S/4HANA, a SAP reconhece o Shell Conversion como uma abordagem de Selective Data Transition que combina preservação de ativos existentes com flexibilidade na migração de dados. Nessa estratégia, a estrutura do sistema atual é convertida para o S/4HANA, enquanto os dados são migrados de forma seletiva, permitindo equilibrar continuidade operacional e transformação tecnológica.

O Grupo Aço Cearense optou pela estratégia de Shell Conversion durante sua migração para o SAP S/4HANA. Segundo Alexandre Martins Faraco, Gerente SAP, a decisão não foi motivada por limitações do ambiente legado, mas pela preservação de um patrimônio tecnológico construído ao longo de mais de 15 anos de evolução contínua.

“Nosso ambiente SAP apresentava elevado nível de maturidade e aderência ao negócio. O objetivo era modernizar a plataforma e capturar os benefícios do S/4HANA, preservando os investimentos, processos e diferenciais competitivos construídos ao longo dessa jornada.”

Durante a elaboração do Business Case, a principal mensagem dos usuários foi clara: preservar os processos e capacidades que já geravam valor para o negócio. Além disso, a estratégia adotada contribuiu para otimizar a gestão dos dados históricos, evitando a migração desnecessária de informações e proporcionando uma estrutura mais eficiente para o ambiente RISE.

O projeto mobilizou mais de 600 profissionais, contemplou três ciclos completos de testes, desde o SIT até o UAT, e entrou em produção em 2 de janeiro de 2026. O resultado foi uma operação estabilizada desde o primeiro dia, sem registros de incidentes de severidade 1 após o go-live.

Para Faraco, entretanto, o principal aprendizado vai além da escolha da abordagem tecnológica: “A estratégia define o ponto de partida e influencia o nível de risco. Porém, é a excelência na execução que transforma uma decisão de projeto em resultado efetivo para o negócio.”

O que os três concordam: a decisão não começa pela cor da abordagem

Apesar de defenderem caminhos diferentes, os três chegam a um ponto em comum: a escolha entre Greenfield, Brownfield & Go ou Shell Conversion não deveria começar pelo nome da metodologia. “Na vida real, a decisão não começa pela cor da abordagem, ela começa pela realidade da empresa”, resume Faraco. “Operação funcionando, história, processos, risco operacional, prazo, capacidade de mudança.”

Dessa conversa emergem três perguntas que funcionam como ponto de partida para qualquer empresa nessa decisão:

• O que eu não quero levar para o futuro? Processos obsoletos, customizações que não diferenciam o negócio, dívida técnica. Se essa lista for grande, uma transformação mais profunda pode ser necessária.
• O que eu não posso me dar ao luxo de perder? Processos maduros, conhecimento, histórico, continuidade operacional. Não vale destruir valor só para dizer que começou do zero.
• Quanta mudança a organização consegue absorver? Pessoas, operação, capacidade decisória. Uma estratégia tecnológica que ignora a capacidade organizacional não é estratégia, é apresentação.

No fim, o denominador comum entre as três abordagens não é a metodologia escolhida, é a intencionalidade por trás da escolha. Para Albertini, os verbos que definem uma transformação bem-sucedida (questionar, simplificar, eliminar, redesenhar) não pertencem a nenhuma abordagem específica. Pertencem à transformação em si.