A lacuna entre ambição e prontidão: o que seis estudos revelam sobre pessoas, liderança e IA
Protiviti, Careerminds, The Conference Board, Kyndryl, McKinsey e Metley chegam à mesma conclusão por caminhos diferentes: a tecnologia está pronta antes das pessoas e o RH que deveria liderar essa preparação é, com frequência, quem está mais atrasado
A velocidade da adoção de IA superou, e continua superando, a velocidade com que as empresas conseguem preparar sua gente, treinar seus funcionários, capacitar seus gestores e construir governança confiável. Segundo um relatório da Kyndril, apenas 9% das empresas estão conseguindo redesenhar o trabalho, estruturar a mudança e preparar as pessoas ao mesmo tempo. É muito pouco para o ritmo da IA e, aqui vem a má notícia, não parece haver atalho para acelerar. A partir de seis estudos sobre a integração da IA no trabalho, o que se vê é que a prontidão para a IA (ou a falta dela) tem que ser uma condição prévia para que as coisas funcionem como no planejamento das lideranças. E o RH que não souber como se redesenhar no mesmo ritmo em que pede o resto da empresa perderá a credibilidade para liderar a mudança.
Um artigo publicado pela Harvard Business Review em agosto de 2026, assinado por Steven Morris, CEO da Matter Consulting, oferece uma visão útil para interpretar esse padrão. Morris argumenta que a maioria das lideranças é competente na formulação de estratégia, mas que a execução depende de três condições que raramente são avaliadas explicitamente antes do lançamento de uma iniciativa:
Apetite – o quanto as pessoas realmente se sentem donas do resultado
Capacidade – se o sistema tem fôlego cognitivo e operacional para sustentar o esforço
Repertório de habilidades – se as competências disponíveis correspondem ao trabalho real, não ao cargo no papel
Pesquisas da McKinsey acompanhadas ao longo de 15 anos mostram que menos de um terço das transformações organizacionais conseguem melhorar o desempenho e sustentar esse ganho ao longo do tempo. O BCG (Boston Consulting Group) chegou a um número semelhante, de cerca de 30% dos grandes programas de mudança corporativa entregando o valor esperado. O que os estudos sobre prontidão para IA apontam é que a decisão de investir em IA era necessária, o problema está em saber se as condições para executar o planejamento foram realmente construídas. E se a área de Recursos Humanos está pronta para lidar com essa enorme mudança.
Alta liderança não fala a mesma língua
O primeiro retrato vem da Protiviti, consultoria de negócios global, que publicou em 2026 a 5ª edição de sua “AI Pulse Survey”, intitulada “The AI-People Conundrum: Learning to Lead, Not Lag”. A pesquisa ouviu quase 800 executivos globais, sendo mais de 80% deles CEOs, CFOs, COOs, CIOs/CTOs e CHROs de empresas com faturamento anual entre menos de US$ 25 milhões e mais de US$ 50 bilhões. A maior fatia dos respondentes está nos Estados Unidos (cerca de 29%), seguida por Canadá, Reino Unido, México, França, Alemanha e Índia. O estudo mostra que a área de RH está ficando para trás em sua dupla responsabilidade: atualizar os processos de gestão de pessoas para que os funcionários usem IA com eficácia e, ao mesmo tempo, incorporar IA ao próprio modelo operacional da função. E o fator que mais explica esse atraso é a falta de coesão entre a alta cúpula. Comparado a seus pares, o CHRO (Chief Human Resources Officer), executivo responsável por preparar a força de trabalho para a IA, está menos alinhado sobre maturidade, expectativas de valor e a escala da transformação necessária.
Cerca de 82% dos CHROs esperam uma força de trabalho híbrida, combinando humanos e “trabalhadores digitais” (agentes de IA) até 2030. Para os demais C-levels, essa expectativa é de 93%. O CHRO é o único executivo que, ao ser perguntado sobre o principal motor da IA daqui a três anos, não aponta a captura de valor de negócio como resposta prioritária: ele projeta primeiro otimização de processos (51%) e só depois valor de negócio (44%), enquanto CTOs/CIOs (56%), CEOs (53%), CFOs (44%) e COOs (51%) já colocam a captura de valor no topo. Quase um em cada cinco CHROs discorda que o organograma da empresa em 2030 incluirá uma mistura de trabalhadores humanos e agênticos. Apesar dessas divergências, ainda existe um consenso mínimo sobre o potencial da IA: quase 80% dos quase 800 executivos ouvidos esperam que os investimentos em IA melhorem o resultado financeiro, reduzam o tempo de lançamento de produtos e impulsionem a receita nos próximos três anos.
O relatório também mostra que a adoção de IA é extremamente desigual entre as áreas da empresa. O setor de TI lidera com folga, seguido por P&D e Engenharia: três em cada cinco CIOs e CTOs esperam que a maior parte do trabalho de TI seja habilitada por IA dentro de três anos. Já o RH, Auditoria Interna e Cadeia de Suprimentos aparecem no fim da lista. Hoje, apenas 11% dos respondentes dizem que mais de 25% do trabalho de RH já é habilitado por IA, um número que sobe para 50% na projeção de três anos. Ainda assim, está distante dos 57% atuais e 88% projetados para TI. Cerca de 60% dos CHROs esperam que menos de 25% do trabalho de RH seja habilitado por IA dentro de três anos, mesmo que, segundo a própria Protiviti, mais de 80% das atividades de RH sejam adequadas para algum tipo de automação. Quando o recorte é sobre a própria função, a diferença de percepção fica ainda mais nítida: 62% dos CIOs e CTOs esperam que pelo menos metade do trabalho de TI esteja habilitada por IA em três anos, contra apenas 5% dos CHROs que dizem o mesmo sobre o RH.
Essa cautela do CHRO se reflete também na confiança sobre a prontidão da própria força de trabalho. Mais de três quartos dos respondentes em geral acreditam que as funções centrais de RH estão prontas para sustentar uma força de trabalho habilitada por IA, mas apenas 13% dos CHROs “concordam fortemente” que as descrições de cargo e o desenho de funções já estão prontos para a IA, contra 28% da média geral. Sobre a capacidade de aprendizagem organizacional, apenas 14% dos CHROs “concordam fortemente” que ela está pronta, contra 36% no geral. Do outro lado do espectro está a liderança de TI, o grupo mais otimista entre os C-levels: 96% dos executivos de Tecnologia da Informação se dizem positivos quanto à prontidão de aprendizagem e 88% quanto à prontidão do desenho de funções.
A Protiviti também documenta uma mudança de propósito no uso da IA. Hoje, os investimentos em IA são majoritariamente movidos por otimização de processos (50%) e ganhos de produtividade (40%). Apenas 10% das organizações dizem usar IA primariamente para criação de valor de negócio. A projeção para os próximos três anos inverte essa hierarquia: a captura de valor de negócio salta para 52%, enquanto otimização de processos cai para 32% e produtividade para 16%. Essa é, segundo os autores do estudo, uma transição crítica: de “melhorar como o trabalho é feito” para “transformar como o valor é criado”, que depende diretamente da prontidão da força de trabalho para se concretizar.
Um dado adicional ajuda a entender por que essa transição é tão frágil: a forma como as organizações capacitam seus funcionários para trabalhar com IA muda conforme a maturidade da empresa. As organizações menos maduras (estágios 1 e 2 de cinco possíveis, segundo a escala da Protiviti) concentram o esforço em treinamento formal (64%) e envolvimento das equipes (53%). As organizações mais maduras (estágios 4 e 5) dedicam proporcionalmente mais atenção a mensuração de resultados (33% contra 18% em geral), liderança pelo exemplo (23% frente a 17%) e reforço público de casos de sucesso (25% contra 8%). Em outras palavras: treinar as pessoas é o primeiro passo, mas sozinho não sustenta a transformação. É preciso também medir, liderar e reforçar comportamentos ao longo do tempo, algo que a maioria das organizações ainda não faz.
Gestores confiantes no discurso, despreparados na prática
No relatório “The Leadership Readiness Gap”, da consultoria de gestão de carreira Careerminds, o foco muda da estratégia corporativa para a linha de frente da gestão de pessoas. E sobra bastante para o RH. Após ouvir 595 profissionais de RH e 547 gestores de pessoas nos Estados Unidos, de empresas com 500 funcionários até as maiores, com mais de 10.000 colaboradores, a pesquisa mostrou que, quando se questiona quão preparados estão os gestores de pessoas da empresa, a resposta é quase unânime para “sim”.
97% dos profissionais de RH diz que estão preparados
98% dos próprios gestores de pessoas concordam
Mas quando a pergunta inclui desafios específicos como adoção de IA, mudança organizacional e desenvolvimento de carreira, a confiança vai parar quase no pé. Menos da metade dos gestores se sentem de fato preparados.
A IA por si só está remodelando a função gerencial, e para muita gente, nem sempre para melhor. Apenas 39% dos profissionais de RH e 35% dos gestores de pessoas dizem que a IA tornou a gestão muito mais fácil. Quando perguntados sobre como a IA impactou suas equipes, os gestores relatam uma mistura de ganhos e problemas: 39% dizem que a IA ajudou a melhorar eficiência e produtividade, mas 33% dizem que aumentou a ansiedade ou incerteza das pessoas sobre seus cargos. Tem mais: 33% afirmam que os fluxos de trabalho e responsabilidades mudaram, 29% dizem que sua responsabilidade como gestores aumentou e 27% sentem mais pressão para entregar mais com menos recursos. E 24% dizem que a IA já substituiu ou eliminou funções em sua equipe. Apenas 2% não notaram qualquer impacto da IA.
Entre os principais riscos de força de trabalho associados à IA, os profissionais de RH citam com mais frequência a necessidade de recontratar pessoas depois que projetos de IA falham em entregar o esperado (42%), lacunas de competências que atrasam a adoção (41%) e queda de confiança e moral dos funcionários (40%). Os gestores, por sua vez, citam mais a contratação externa em vez do desenvolvimento de talento interno (35%) e a mesma queda de confiança e moral (34%).
O descompasso entre confiança e preparo real fica mais evidente quando o assunto é especificamente a liderança da adoção de IA. Quase 60% dos profissionais de RH e 62% dos gestores de pessoas dizem que os gestores não estão bem preparados para liderar a adoção e o uso de IA. A confiança cai ainda mais quando se fala em agentes de IA: 56% dos profissionais de RH e 65% dos gestores dizem que os responsáveis pela gestão de pessoas não estão bem preparados para liderar a integração de agentes autônomos no ambiente de trabalho. O treinamento disponível não seria suficiente para fechar essa lacuna: 43% dos profissionais de RH acreditam que o treinamento de IA oferecido aos gestores é definitivamente suficiente, e 60% dos próprios gestores relatam não ter recebido apoio ou treinamento extensivo sobre adoção de IA (62% dizem o mesmo especificamente sobre gestão de agentes de IA).
Menos da metade (48%) dos profissionais de RH e dos gestores (45%) estão muito confiantes de que os gestores estão equipados para administrar equipes que incluem ferramentas ou agentes de IA, e apenas 42% enxergar o desafio de gerenciar agentes de IA ao lado de humanos nas equipes híbridas como uma “evolução natural” do próprio papel. Pelo menos 28% relatam se sentirem desconfortáveis com essa possibilidade ou simplesmente não querem essa responsabilidade. (Aqui, vale lembrar que existe um debate acirrado sobre de quem é a responsabilidade quando a IA erra, o que deve colocar mais lenha na fogueira corporativa).
Um segundo eixo de pressão sobre os gestores são as conversas difíceis. E nesse quesito, sobra para todo lado: demissões, ansiedade relacionada à IA, sobrecarga de trabalho, tensões no ambiente de trabalho e incerteza de carreira. O volume destas conversas cresceu muito no último ano: os profissionais de RH relatam aumento em relatos de gestores sobre sobrecarga de trabalho (85%), discussões de desenvolvimento de carreira (86%), demissões (83%) e ansiedade relacionada à IA (84%). Entre os próprios gestores, o aumento percebido no volume dessas mesmas conversas varia de 76% a 79%. E, mais uma vez, o apoio percebido diverge fortemente entre os dois grupos: 97% dos profissionais de RH acreditam que o treinamento para essas conversas é adequado, mas apenas 41% dos gestores concordam. É uma das maiores discrepâncias de todo o levantamento, e sugere que as organizações estão subestimando o apoio necessário para lidar com discussões cada vez mais complexas no ambiente de trabalho.
O relatório também dá nome a uma dinâmica que muitos gestores reconhecerão: o “meio espremido” (squeezed middle). Cerca de 88% dos profissionais de RH e 72% dos gestores de pessoas dizem que os gerentes de nível intermediário regularmente se sentem presos entre as exigências da liderança e as expectativas de suas equipes, uma tensão que se intensifica à medida que empresas como Citigroup, Meta e Amazon reduzem camadas de gestão e aumentam a proporção de funcionários por gestor, em uma tendência mais ampla rumo a estruturas organizacionais mais achatadas. Apesar de esse padrão ser amplamente reconhecido, o apoio permanece escasso: apenas 46% dos profissionais de RH acreditam que os gestores são muito bem apoiados ao navegar essa tensão, e entre os próprios gestores esse número cai para 31%.
Essa distância entre percepção e realidade se repete quando se compara a alta liderança com gestores de nível sênior e médio. Na pesquisa com profissionais de RH, 70% dos C-levels dizem que os gestores estão muito prontos para liderar desafios futuros, contra apenas 54% dos gestores de RH de nível sênior e médio. Na pesquisa com gestores de pessoas, o padrão se repete: 66% dos C-levels versus 42% dos gestores sênior e médio. O mesmo vale para a percepção sobre a IA facilitar o trabalho gerencial (58% dos C-levels de RH dizem que sim, contra 38% dos gestores de RH sênior e médio; 55% do C-suite de gestores versus 33% dos gestores sênior e médio) e sobre o quanto os gestores se sentem apoiados (56% dos C-levels frente a apenas 31% dos gestores sênior e médio). A Careerminds cita ainda um dado da Gallup, segundo o qual líderes já adotam IA com quase o dobro da frequência de colaboradores individuais, o que ajuda a explicar por que a experiência de quem está no topo da hierarquia com a IA é tão diferente da experiência de quem está mais perto da execução.
Por fim, o relatório amarra essas lacunas de prontidão a consequências de negócio. Entre 34% e 42% dos profissionais de RH relatam lacunas de competências em áreas críticas, aumento do risco de rotatividade, decisões mais lentas, engajamento reduzido, menor produtividade e execução, e incapacidade de escalar. Os gestores relatam impactos semelhantes, embora ligeiramente menores, em cada uma dessas dimensões. A conclusão da Careerminds é que a prontidão da liderança extrapolou a discussão sobre aprendizagem e desenvolvimento para entrar na seara do desempenho de negócio.
O treinamento não acompanha o uso da IA
A instituição The Conference Board joga ainda mais lenha na fogueira com o recente paper “Most Organizations Are Preparing Workers for Today’s AI, Not Tomorrow’s Jobs”, em que desce um nível a mais. Até que ponto o funcionário comum tem, de fato, acesso ao treinamento necessário para trabalhar com IA? A pesquisa combinou entrevistas com 35 lideranças de grandes empresas e uma pesquisa global com quase 1.300 trabalhadores. O que ficou evidente é que a maioria das organizações está preparando as pessoas para a IA de hoje, não para os empregos de amanhã. As empresas investem em letramento de IA (AI literacy) e em requalificação para a função atual, mas poucas preparam os funcionários para o tipo de reskilling mais profundo que a transformação da força de trabalho baseada em IA vai exigir.
Mais da metade dos trabalhadores (55,1%) usa IA Ggenerativa ou agentes de IA diariamente ou semanalmente, mas apenas um terço (33,3%) participou de algum treinamento de IA oferecido pela empresa nos últimos seis meses, e quase um terço (28,3%) diz que sua organização simplesmente não oferece nenhum treinamento de IA. Menos da metade acredita que a organização oferece tempo suficiente (48,0%) ou ferramentas, acesso e recursos suficientes (47,6%) para desenvolver competências de IA.
O relatório também aponta que a maioria das organizações concentra o treinamento em competências básicas, como alfabetização de IA e técnicas simples de prompt, e investe muito menos em capacidades mais avançadas, como gerenciar agentes de IA, integrar IA a fluxos de trabalho ou aplicar IA a desafios estratégicos de negócio. Isso cria um abismo crescente entre o que as tecnologias de IA já são capazes de fazer e o que os funcionários estão preparados para fazer com elas.
O paper da The Conference Board cita líderes que reforçam que abordagens tradicionais de aprendizagem não bastam para requalificar alguém como versado em IA. As organizações que lideram o movimento de integração combinam aprendizagem formal, aprendizagem social e aprendizagem experiencial (prática direta). Segundo os trabalhadores que passam por esse processo, eles extraem mais valor quando múltiplos formatos são combinados em sua trilha de desenvolvimento. O levantamento também argumenta que o desenvolvimento eficaz de força de trabalho para IA exige um verdadeiro ecossistema corporativo de aprendizagem e adoção (alinhamento entre estratégia, governança, aprendizagem, redesenho de fluxos de trabalho, cultura e mensuração de competências) e que os esforços de capacitação em IA funcionam melhor quando conectados diretamente a metas de negócio e sustentados em conjunto por RH, Aprendizagem e Desenvolvimento, Tecnologia, Jurídico e áreas de negócio. As competências em IA deveriam, segundo o paper, ser reforçadas ao longo de todo o ciclo de vida do funcionário, da atração de talentos à gestão de desempenho, com reconhecimento explícito para quem se requalifica.
Mas tem um bode nessa conversa: a maioria das organizações ainda não está se preparando para necessidades de requalificação em larga escala. Os investimentos em treinamento continuam muito concentrados em qualificar as pessoas para suas funções atuais, e organizações que esperarem para desenvolver as capacidades necessárias para a requalificação e a realocação mais intensivas de funcionários (só quando a disrupção já estiver generalizada) correm o risco de não conseguir se adaptar a tempo.
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