Enquanto a tecnologia avança rapidamente, cultura, liderança e habilidades não acompanham o ritmo — criando um novo tipo de risco organizacional (Crédito: Freepik)
As organizações brasileiras estão avançando na adoção de IA: mais de 80% já adotaram a tecnologia. E embora essa implantação tenha seus percalços, 70% afirmam que a IA tem gerado mais resultados do que frustrações. Quando se trata do sentimento, porém, o equilíbrio entre a esperança e a tensão ficam mais claros: 41% das lideranças se dizem cautelosamente otimistas; 25% estão preocupados, mas resilientes; 18% vigilantes; 2% pessimistas. Apenas 14% se dizem muito confiantes nos resultados dessa integração. Mais: somente 11% dizem que a implementação da IA foi realmente um sucesso.
Em outras palavras, a maioria das lideranças opera em uma zona intermediária entre o entusiasmo e o alerta. Dá para entender quando se considera que essa adoção rápida aconteceu mais no “modo sobrevivência”, ou seja, as empresas foram em frente com medo de ficar para trás. Fosse a promessa de ampliar a eficiência operacional (83%) ou a produtividade (78%) ou ainda melhorar a jornada do cliente (37%), o fato é que as lideranças encararam o avanço sem repensar profundamente seus processos. E começaram a ver muitos problemas.
Isso acontece porque a IA amplifica desafios organizacionais que já existiam. A IA não criou o caos organizacional, ela apenas tornou os problemas mais visíveis e mais urgentes.
A pesquisa “Panorama de Sentimento das Lideranças”, realizada pela NewNew, mostra que existe um “paradoxo emocional da liderança”, em que líderes avançam na adoção de IA, mas sentem uma crescente pressão por acertar nas escolhas e encurtar o caminho para os resultados. Entre as principais preocupações apontadas por líderes estão:
Saúde mental da organização
Produtividade que não acompanha a aceleração das demandas
Falta de talentos
Incerteza geopolítica
Volatilidade macroeconômica
Após ouvir mais de 300 lideranças de médias e grandes empresas no Brasil, o levantamento aponta que os desafios na adoção de IA são majoritariamente organizacionais e humanos, e não técnicos.
38% dos gargalos são relacionados a habilidades, cultura, letramento em IA e talentos
32% dos gargalos são relacionados à estratégia e liderança
17% se referem a tecnologia e infraestrutura
12% são relacionados a dados e governança
Se na transformação digital, os gargalos se concentravam na TI, eles migraram agora para a gestão de pessoas. Problemas como lacuna de habilidades em IA, gap de talentos especializados, baixa cultura de experimentação, dificuldade de medir resultados e ausência de estratégia clara para a IA estão fazendo com que a implementação aconteça, principalmente entre as menores empresas, aos trancos e barrancos. A IA chegou, mas a maturidade ainda não.
O erro mais comum na adoção de IA
Muitas empresas estão tentando encaixar IA em modelos antigos de trabalho, quando a lógica deveria ser inversa: partir da IA para redesenhar os processos e a maneira de executar o trabalho. O recente relatório “Global Human Capital Trends 2026”, da Deloitte, argumenta que adicionar IA a processos antigos não transforma o trabalho. Transforma apenas a velocidade dos mesmos problemas.
A tecnologia deixou de ser o diferencial central porque ferramentas criadas por IA são rapidamente replicáveis. O verdadeiro diferencial passa a ser o “human edge”, a capacidade humana de julgamento, criatividade, adaptação e interpretação em contextos complexos. Entretanto, o que se vê é que 59% das organizações ainda adotam uma abordagem focada em tecnologia para IA. E as empresas que adotam uma abordagem centrada nas pessoas têm 1,6 vez menos probabilidade de fracassar em obter retornos acima do esperado com IA. De novo: o valor da IA depende mais de como o trabalho é redesenhado para integrar humanos e máquinas do que da tecnologia em si.
O desafio real: redesenhar o trabalho
A Deloitte destaca que poucas empresas estão realmente redesenhando como humanos e máquinas trabalham juntos.
Embora
66% das lideranças reconheçam a importância de projetar interações entre humanos e IA,
Apenas 6% dizem estar avançadas nesse processo.
Esse é um dos maiores gaps da transformação atual, com impacto direto em resultados. O exemplo citado pelo estudo é de uma empresa de Telecomunicações europeia que inicialmente implementou IA no Atendimento ao Cliente sem alterar o fluxo de trabalho. Resultado: a produtividade aumentou apenas 5%. Quando a empresa redesenhou completamente a interação entre agentes humanos e IA, incluindo treinamento, fluxos e limites de decisão, o ganho subiu para 30% de produtividade.
Outro ponto central do relatório da Deloitte é o conceito de “dívida cultural da IA”. A tecnologia está sendo incorporada ao trabalho mais rápido do que as organizações conseguem adaptar cultura e comportamentos. Isso gera efeitos invisíveis, como:
perda de confiança nas decisões
confusão sobre responsabilidade
mudança na percepção de esforço e autoria
aumento do isolamento no trabalho
Segundo o relatório, poucas empresas estão monitorando os efeitos culturais da IA, o que pode levar à erosão de confiança e coesão organizacional.
O que as empresas brasileiras ainda não fizeram
A necessidade de redesenhar processos é urgente e deveria ser prioridade nas empresas. O que se nota, porém, é que ainda esbarra na cultura e na mentalidade de continuar fazendo as coisas do jeito que se fazia antes. “Nós ainda estamos muito tímidos em quebrar os processos tradicionais e fazer diferente”, diz Suzana Morais, diretora de Inteligência Artificial e GenAI da Deloitte Brasil. Segundo ela, o Brasil ainda está em um estágio inicial dessa transformação, com muitas empresas seguindo o modelo mental antigo.
Suzana afirma que a principal barreira não é técnica, mas psicológica. “Nós estamos receosos de fazer diferente porque existe a incerteza: será que vai funcionar?” As empresas tendem a se apegar aos processos porque eles oferecem sensação de segurança, o que acaba gerando um comportamento comum no mercado: esperar que alguém já tenha testado primeiro. “A primeira pergunta que vem é: quem já fez algo parecido? Deu certo em algum outro lugar?”, diz.
Esse comportamento reduz a velocidade da transformação, principalmente em setores críticos da empresa. Por medo de “quebrar o modelo”, o que se tem é uma transformação pela metade.
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