Engenharia e P&D sob pressão: custos sobem, decisões atrasam
Relatório global da Capgemini mostra por que tecnologia não é mais o gargalo — e como a lentidão organizacional ameaça a competitividade.
Aumento da pressão sobre os custos. Alongamento do tempo de lançamento no mercado. Perturbações globais cada vez mais frequentes. Líderes de engenharia e P&D, de setores que vão da indústria aeroespacial e automotiva à energia e às ciências da vida, enfrentam hoje um conjunto de desafios sem precedentes. Não por acaso, 70% das organizações apontam velocidade de lançamento como sua principal prioridade estratégica.
O risco deixou de ser abstrato. Em uma pesquisa global com 1.500 executivos, 44% afirmam que suas organizações podem perder uma parcela significativa de mercado nos próximos cinco anos caso não consigam acelerar seus processos de inovação. Em um ambiente de competição global intensificada, errar o ritmo já não é um problema operacional — é uma ameaça existencial.
O primeiro choque, porém, não vem do mercado. Vem de dentro. 78% das organizações reportaram aumento nos custos de engenharia nos últimos três anos, enquanto quase metade viu os prazos de design e desenvolvimento se alongarem. O paradoxo é evidente: a urgência cresce, mas a máquina desacelera.
Escassez de talentos, sistemas legados e culturas resistentes à mudança formam um tripé estrutural que compromete a execução. Mesmo quando a estratégia está clara, a organização muitas vezes não está preparada para sustentá-la no dia a dia. A engenharia passa a carregar o peso de promessas que não controla integralmente.
É nesse contexto que o Engineering and R&D Pulse 2026, do Capgemini Research Institute, ganha relevância. Mais do que um retrato do presente, o relatório funciona como manual de navegação em águas turbulentas, partindo de uma constatação simples: eficiência, resiliência e velocidade não virão de uma única aposta tecnológica, mas da combinação disciplinada de IA, digitalização profunda e novos modelos de parceria.
A IA ocupa naturalmente o centro dessa agenda. Mais de 75% dos executivos esperam que a IA gere melhorias entre 20% e 50% em produtividade, time-to-market e redução de custos. 84% planejam aumentar investimentos, com China e Japão liderando esse movimento, sinalizando onde o ritmo da transformação tende a ser mais agressivo.
Quando questionados sobre quais tecnologias têm maior potencial para transformar engenharia e P&D nos próximos dois a três anos, os executivos convergem para um topo claro: IA (71%), gêmeos digitais (68%) e materiais de próxima geração (66%). O consenso é revelador: o futuro da engenharia será profundamente digital — e integrado ao core do negócio.
Mas o entusiasmo encontra rapidamente seus limites na realidade operacional. Apesar do alto potencial atribuído, a maturidade dessas tecnologias ainda é baixa. Em IA — incluindo GenAI e agentes — a maioria das organizações permanece presa a pilotos ou implantações restritas. O mesmo ocorre com gêmeos digitais e materiais avançados.
O chamado gap de escala se impõe como um dos maiores gargalos da engenharia contemporânea. Ambição estratégica existe, mas transformá-la em impacto consistente exige muito mais do que tecnologia disponível. Exige integração, disciplina operacional e capacidade de mudança organizacional.
As barreiras são recorrentes: preocupações com confiabilidade dos resultados, dificuldades de integração com sistemas existentes, escassez de talentos, resistência cultural e governança ainda frágil para GenAI e agentic AI. Em setores regulados ou safety-critical, a pergunta central deixou de ser “o que a IA pode fazer?” e passou a ser “o que pode ser certificado, auditado e sustentado ao longo do tempo?”.
Paralelamente, o relatório aponta uma transformação menos visível, mas igualmente estrutural. Digitalização e terceirização diversificada deixam de ser táticas pontuais e passam a atuar como alavancas estratégicas. Crescem modelos de parceria baseados em desempenho, compartilhamento de receita e arranjos BOT, aproximando engenharia de uma lógica clara de retorno, risco e accountability.
Ainda assim, a narrativa não é de substituição humana. Apenas 15% dos executivos acreditam que a IA pode substituir a criatividade e a capacidade de resolução de problemas dos engenheiros humanos. O futuro projetado é o de equipes híbridas humano–IA, nas quais máquinas ampliam velocidade e escala, enquanto pessoas mantêm julgamento, contexto e responsabilidade final.
O paradoxo é que o maior gargalo segue sendo gente. Menos de um terço das organizações se sente preparada para lidar com incerteza geopolítica, choques na cadeia de suprimentos e escassez de talentos. O discurso sobre requalificação é forte, mas a execução ainda é desigual e, muitas vezes, lenta demais para a velocidade das mudanças externas.
Manter-se à frente em engenharia e P&D exige, portanto, um roteiro claro: aplicar múltiplas modalidades de IA com disciplina, transformar a engenharia para equilibrar custo, velocidade e agilidade, ampliar o acesso a talentos globais e expandir ecossistemas de parceiros capazes de gerar impacto real — não apenas provas de conceito.
No fim, o Engineering and R&D Pulse 2026 aponta menos para uma revolução súbita e mais para uma década de decisões difíceis. Vencer em engenharia exigirá coragem: coragem para simplificar arquiteturas, decidir antes da perfeição, aprender fora das fronteiras tradicionais e, talvez o mais desafiador, fazer perguntas melhores. Porque, nesta década, a competência central da engenharia não será apenas técnica. Será estratégica.
