s

INOVAÇÃO

Como ter estratégias mais resilientes e preparadas para o futuro?

O primeiro passo é obter uma compreensão mais completa do que já sabemos e do que podemos razoavelmente imaginar

Por Redação The Shift 17/11/2020

Conceitos como estratégia “à prova de futuro”, que implicam a capacidade de de alguma forma prever e proteger contra eventos futuros desconhecidos, às vezes podem carregar conotações misteriosas e quase místicas – especialmente quando vistos junto com metodologias mais prosaicas no kit de ferramentas do líder moderno, como LEAN ou TQM.

O fascínio de tal abordagem é inegável. Afinal, poderia haver maior fonte de vantagem competitiva do que prever mudanças no mercado? Ou no mundo em geral?

A triste verdade, entretanto, é que somos apenas meros mortais, constrangidos por nossas limitações temporais. Não podemos ver o futuro; não há bolas de cristal. No entanto, isso não significa que os líderes empresariais estejam condenados a vagar cegamente em um futuro incerto. Na verdade, eles têm vários recursos poderosos à sua disposição: seu conhecimento, sua experiência e, o mais importante, sua imaginação.

Receba nossa newsletter

Todos nós empregamos esses recursos todos os dias, até certo ponto. Às vezes, de forma muito intencional, ao aplicarmos as lições aprendidas com sucessos ou fracassos passados diretamente aos desafios atuais – e outras vezes de forma mais passiva, ao seguirmos “intuições” instintivas sobre um determinado conjunto de circunstâncias.

Então, como esses recursos podem ser aplicados de forma a produzir estratégias mais resilientes e “preparadas para o futuro”? Na opinião de Adam Billing, fundador da Treehouse Innovation e da Sprintbase, existem dois elementos principais que podem ajudar.

O primeiro é a adoção de uma abordagem mais estruturada para a maneira como pensamos sobre o futuro. Não basta que os líderes reflitam sobre as intrincadas incertezas que cercam as decisões estratégicas em busca da inspiração divina. Pode funcionar para alguns poucos, mas o restante de nós precisa de um pouco mais de orientação.

Existem inúmeras ferramentas disponíveis para ajudar – desde exercícios simples de 30 minutos até projetos abrangentes de planejamento de cenários baseados em pesquisas. Independentemente da profundidade da investigação, o objetivo permanece fundamentalmente o mesmo: maximizar a capacidade do conhecimento, experiência e imaginação atuais para remover a incerteza sobre o futuro.

A expressão “à prova de futuro” tem mais a ver com obter uma compreensão mais completa do que já sabemos e podemos razoavelmente imaginar do que com adivinhação.

O segundo elemento, igualmente crucial, são as pessoas. A aplicação de técnicas preparadas para o futuro na sala de reuniões pode ter um impacto significativo na robustez das estratégias resultantes. Envolver mais pessoas de dentro da organização no processo apenas o aumenta – muitas vezes de forma exponencial.

Ao envolver ativamente a organização na tarefa de pensar sobre o futuro, os líderes podem efetivamente criar uma ‘antena’ maior e mais poderosa para detectar e interpretar as ondas emergentes que podem impactar sua estratégia futura. Dentro deste fórum mais amplo, as ideias colidem e evoluem, experiências diversas sugerem novas possibilidades e perspectivas únicas podem revelar cantos obscurecidos a partir dos quais os próximos eventos de ‘cisne negro’ podem aparecer.

Embora as técnicas preparatórias para o futuro não nos permitam ver o futuro, elas podem nos ajudar a pensar sobre ele de uma posição mais informada.

Desse ponto de partida, os líderes podem pelo menos começar a estreitar o campo de futuros prováveis dentro do qual uma estratégia precisa prosperar e planejar de acordo. De forma mais ambiciosa, quando aplicadas em nível organizacional, essas técnicas podem ser usadas para aumentar drasticamente a capacidade de resposta às tendências emergentes, resultando no que os concorrentes podem até confundir com presciência.

Muitas abordagens empregam técnicas de pensamento lateral e criativo, como o Design Thinking, que permitem a coleta e organização sistemática de informações, tanto analíticas quanto intuitivas, para criar uma imagem tão completa quanto possível de um determinado desafio estratégico.

Em seu nível mais básico, o Design Thinking é uma abordagem de resolução de problemas centrada no ser humano que usa ferramentas criativas e mentalidades de design para ajudar todos os tipos de organizações a encontrar soluções inovadoras para os desafios que enfrentam. Busca equilibrar o que é desejável com o que é tecnologicamente viável, financeiramente viável e eticamente sustentável. Aplicado ao planejamento estratégico, permite abrir caminhos para que estratégias de negócios sejam implementadas ou modificadas por meio da compreensão dos sistemas de forma complexa e co-criativa. E entender o contexto, analisá-lo, gerar ideias e testá-las, observando seu impacto antes de implementá-las.

Os estágios do Design Thinking podem ser úteis

1 –  Imersão: identificação dos problemas que precisam ser resolvidos
O estágio de imersão é dedicado à coleta de informações para responder a algumas perguntas, como:

  • Qual é a situação atual da minha empresa?
  • Para onde queremos ir?
  • Como podemos chegar lá?
  • Quem está envolvido neste processo?
  • Como está o mercado em que minha empresa está inserida?
  • Estamos trabalhando orientados por dados confiáveis e colocando o cliente no centro de tudo o que fazemos?
  • Podemos medir os resultados?

As informações coletadas durante a Imersão são levantadas por meio de entrevistas semiestruturadas, que auxiliam no levantamento do perfil dos colaboradores, de suas divisões e áreas de apoio, bem como dos demais públicos envolvidos no processo.

2 – Análise e Ideação 
Após a Imersão, os problemas são expostos e é necessário organizar os resultados da coleta dessas informações da forma mais clara possível para analisá-los.

Para tanto, a equipe pode utilizar ferramentas visuais, como frameworks sobre o campo de atuação das áreas (objetivo, mentalidade e visão estratégica), visualização do fluxo de trabalho atual do (s) departamento (s) e os mapas de interação entre os áreas que o subdividem. Essas visualizações são tratadas como entradas para ideias e como critérios orientadores para a elaboração da fase de Ideação.

A partir dessa visão emoldurada do problema, as ideias são geradas criativamente, em vez de restritivamente. Neste momento, a colaboração é um dos aspectos mais importantes a ser estimulado e pode ocorrer através de workshops de cocriação com grupos multidisciplinares.

3 – Prototipagem: testes e feedback de ideias
A prototipagem inicial é uma materialização de baixo custo que irá ilustrar a ideia gerada para que possa ser apresentada a outras pessoas. Isso pode ser feito em qualquer estágio do projeto e serve para iterar soluções, permitindo ajustá-las conforme necessário. Ao fazer isso, os gerentes podem filtrar os projetos que melhor se adaptam aos objetivos estratégicos definidos na fase de planejamento, selecionando um vencedor ou combinando partes relevantes dos projetos.

Com esse processo bem estruturado é possível gerar um amplo engajamento entre todos os envolvidos. Além disso, às vezes, ideias simples e baratas melhoram problemas estruturais e a produtividade total de uma ou mais equipes. A implementação, entretanto, precisa ser monitorada e o gerenciamento de mudanças deve ser considerado .

A ciclo de planejamento e verificação estratégica, as equipes entendem cada vez mais o seu papel fundamental na entrega dos resultados do negócio: um ganho intangível muito relevante e, muitas vezes, pouco valorizado.

O pensamento estratégico interrompe o padrão incremental da solução de problemas tradicional para abrir um espaço para que o novo pensamento prospere. Ao orientar o pensamento para objetivos de longo prazo, os pensadores estratégicos garantem uma exploração mais profunda das partes interessadas, novas alternativas e possivelmente o reexame de opções anteriormente descartadas.

No fundo, o pensamento estratégico incorpora o pensamento de design e o pensamento sistêmico para desenvolver planos estratégicos abrangentes.

Se a declaração de visão da sua empresa  poderia ficar pendurada na parede de qualquer outra empresa, se a sua estratégia fizer suposições datadas sobre seus clientes e se o seu último planejamento incluiu detalhes tremendos que resultaram em poucas realizações, é hora de adotar uma abordagem de estratégia “à prova de futuro”.  E  de colocar seus clientes no centro de seu processo de planejamento estratégico, ajudamos a garantir que seu plano entregue mais do que o mesmo velho blá-blá-blá.

Cocriar é somar para multiplicar

Entrevista

Cocriar é somar para multiplicar

Erico Fileno, diretor executivo de Inovação da Visa, é o responsável por garantir que o Innovation Studio renda boas experiências para parceiros e, sobretudo, para os consumidores brasileiros

Por Cristina De Luca
Como reinventar constantemente sua organização

Entrevista

Como reinventar constantemente sua organização

Alexander Osterwalder defende que toda organização deve ter em mente a necessidade de um motor de exploração de novos negócios a partir da construção de um portfólio de inovação forte e poderoso

Por Cristina De Luca
Nunca foi tão importante ser data-driven e customer centric

Data-driven

Nunca foi tão importante ser data-driven e customer centric

Porque ser centrada no cliente e orientada por dados é a única forma de uma empresa realmente fazer transformação digital e gerar produtos e serviços digitais

Por Cristina De Luca