O que aconteceu com a transformação digital nas empresas?

A expressão “transformação digital” começou a se tornar corrente no fim da década passada, mas se tornou onipresente — quase um chavão — a partir da pandemia. Foi entendida como sinônimo de digitalização, automação, omnicanalidade, entre outros. E embora todos esses possam ser itens de uma transformação digital, eles não refletem por si só a complexidade do tema. Na verdade, como quase tudo que envolve tecnologia passou a ser abrigado sob esse conceito, ele ficou bastante difuso.

Rever essa premissa não é uma questão meramente acadêmica, mas sim uma necessidade para a liderança dos negócios, já que a transformação digital é, ou deveria ser, parte da estratégia de uma empresa, auxiliando-a na conquista de seus objetivos. Por isso, na quarta edição da pesquisa Jornada CIO, cujo relatório completo será divulgado no segundo semestre, perguntamos aos líderes de TI das maiores empresas do Brasil: de que maneira a transformação digital se consolidou, ou deve se consolidar, na organização em que você atua?

Mais da metade (54,55%) respondeu que, atualmente, “TI e negócio se estabeleceram como pares de estratégia, com papéis e budgets definidos/divididos”. Por si só, esse dado já marca uma mudança em relação ao pós-pandemia, quando o grande objetivo desse movimento era a busca por receita e crescimento. Embora essa necessidade persista, ela divide espaço hoje com a busca por eficiência.

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Estabeleceram-se, assim, duas vertentes: uma em que a tecnologia ajuda a organização a ser mais eficiente, e outra na qual ela é responsável por experimentar as possibilidades que as novas tecnologias podem trazer ao negócio.

Bifurcação ou caminhos paralelos?

Recentemente, participei de uma reunião onde estavam presentes um grande fundo de investimento e representantes das empresas investidas. Em linhas gerais, os investidores disseram sentir falta de um plano de transformação digital para as companhias ali presentes. Na visão deles, a ausência desse plano comprometeria qualquer visão de futuro. 

Porém, o pedido era um tanto generalista: não havia nenhuma demanda mais específica sobre o que cada organização deveria fazer. Assim, cada um interpretou aquela fala aberta a seu modo. Consequentemente, cada qual apresentou um plano que refletia sua visão sobre o que é a transformação digital.

É preciso ter em mente que são dois os grandes ganhos possíveis quando da aplicação de qualquer tecnologia: alavancar receitas por introduzir algo inédito (um novo serviço ou produto, um diferencial inequívoco dos concorrentes), ou baixar o custo daquilo que é oferecido ao cliente final, entregando algo mais competitivo ao mercado.

A eficiência também é um resultado esperado, mas está em um patamar intermediário — na maior parte dos casos, operacional — na evolução da empresa.

Para explicar isso com maior clareza, trago outro exemplo — um seminário de computer vision do qual participei recentemente. Ali, foi apresentado um simulador de cirurgias capaz de criar um ambiente de realidade virtual no qual os cirurgiões poderiam simular um procedimento. Ao ser utilizado especificamente em um caso pouco comum, que pedia uma operação delicada e de alto risco, as primeiras tentativas tiveram o óbito do paciente como desfecho. Após testar diversas alternativas, os médicos chegaram a uma situação ainda arriscada, mas com chances de sucesso. Assim, procederam conforme o simulado — e o desfecho foi positivo.

A situação que relatei pode ser extrapolada para qualquer setor. Se estamos falando de “transformação digital”, algo precisa ser efetivamente transformado. Parece óbvio, mas muitas mudanças superficiais são alardeadas como transformadoras. Porém, para merecer a credencial de transformação, a ação deve resolver problemas que não estavam sendo solucionados anteriormente.

Não é só Inteligência Artificial

No exemplo do simulador de cirurgias, a tecnologia em si não é o mote, e sim o que seu uso pode representar no desfecho bem-sucedido de uma tarefa que, sem tal ferramenta, seria difícil, ou inviável, realizar. No entanto, as agendas corporativas estão tratando a IA como um fim, enquanto ela ainda é um processo em construção.

Claro, existe uma ansiedade em alardear o uso da tecnologia, destacando um suposto pioneirismo que pode ter seu valor mercadológico. Isso é natural, e só se torna problemático quando não é gerenciado. O discurso que propagandeia “resultados fantásticos” com a Inteligência Artificial provavelmente não reflete a realidade, porque ainda não há indicadores suficientemente fundamentados para avaliar esses resultados. Além disso, é uma tecnologia recente demais para ter tido seus limites e potencialidades totalmente mapeados.

Restam, ainda, aspectos pouco entendidos no uso dessa ferramenta específica. Como o foco principal da IA é automatizar o que antes era essencialmente humano, é necessário repensar como a empresa deve ser administrada do ponto de vista de recursos humanos.

Esse foi outro aspecto identificado pelo estudo Jornada CIO: ao contrário do que aconteceu com tecnologias anteriores, há resistência interna até por parte das equipes de TI quanto à IA, devido ao medo que as pessoas têm de serem substituídas pela ferramenta. 

Em meio a isso tudo, há muita experimentação, e certamente algumas promessas não serão cumpridas. Vale lembrar ainda que nem a Inteligência artificial, nem qualquer ferramenta específica, é sinônimo de transformação digital.

Transição iminente

O momento pede que negócio e tecnologia caminhem mais juntos do que nunca. Do lado da alta direção, é preciso ter a flexibilidade necessária para entender a atual demanda por um nível de experimentação que, inevitavelmente, terá mais altos e baixos do que qualquer experimento anterior. Também será necessário que esses executivos não somente deleguem o problema, e sim participem ativamente das decisões.

Já a TI é a área da qual se espera as informações adequadas para o negócio saber onde investir, a intensidade com a qual as novas ideias serão abraçadas, entre outras análises críticas. Ela precisa cumprir muito bem essa função, ou arrisca perder seu protagonismo.  Isso já aconteceu no passado: na aurora do digital, havia um entendimento de que a área de tecnologia não daria conta da complexidade estratégica envolvida, e o negócio tomou as rédeas do assunto em boa parte das grandes empresas.

No final das contas, cabe à TI integrar e operacionalizar tudo. Até por isso, é essencial que ela assuma uma posição de orquestração agora. Se não se posicionar adequadamente, ela pode gerar dúvidas na alta direção sobre como a transformação digital deve ser tratada. 

Por outro lado, esse tratamento exige tempo e recursos. Para superar tal desafio, a TI pode lançar mão de um artifício valioso — e que ela mesma construiu: seu ecossistema de fornecedores e prestadores de serviço. Eles também estão correndo atrás de aprimorar suas  soluções com as novas tecnologias, e podem ser uma importante fonte de informação tanto para a TI como para o negócio, no sentido de trazer insights e direcionamentos sobre como aproveitar as novidades colocadas no mercado.

Esse novo momento da transformação digital exige cooperação. A TI que tentar resolver essa questão sozinha, contando apenas com si mesma, vai enfrentar grande dificuldade. Ela precisa aumentar a interação com as áreas de negócio, aprofundar seus conhecimentos nas novas soluções e, ainda, buscar aliados. Somente de forma mais colaborativa ela poderá manter a sua posição estratégica no negócio.

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