Jennifer Mann passou 28 anos observando, desenvolvendo (e ajudando a proteger) uma das culturas mais particulares da indústria de tecnologia. Como CHRO da SAS desde 2015, ela vivenciou um ambiente de trabalho em que a flexibilidade não era uma questão, as mulheres ocupavam cargos de liderança (inclusive em Tecnologia) e os gestores ouviam os inputs das equipes de frente para melhorar o serviço ao cliente.
“A SAS foi fundada na ideia de que somos uma empresa de pessoas ajudando outras pessoas. Olhamos para esse propósito tanto internamente quanto externamente”, explicou Jenn, como é mais conhecida, em sua entrevista à The Shift, durante a SAS Innovate 2026. “Nossa cultura é de confiança, flexibilidade, fundada em valores muito sólidos – e esses valores não mudam. Por isso, mesmo com a mudança trazida por tecnologias como a IA, o nosso foco continua sendo em pessoas.” Essa visão se traduziu em prêmios e reconhecimento da SAS como um boa empresa para se trabalhar.
Fundada em 1976 por Jim Goodnight e John Sall a partir de um projeto de pesquisa na North Carolina State University, a SAS se tornou uma das maiores empresas privadas de software do mundo, com mais de 12.000 funcionários em mais de 80 países. Ao contrário de boa parte do setor, nunca abriu capital, o que lhe permitiu construir uma lógica de longo prazo, “priorizando pessoas sobre trimestres”. Nas palavras do CEO Jim Goodnight: “Se você tratar as pessoas como se elas fizessem a diferença, elas vão fazer a diferença.” Segundo Jenn, essa abordagem moldou a filosofia de gestão, que ela descreve da seguinte maneira: “a SAS coloca as pessoas em primeiro lugar e não como mero ‘recurso produtivo’”.
“Líderes que não se comportam dessa forma simplesmente não ficam”, disse Jenn. “Os funcionários ficam insatisfeitos, e isso aparece na rotatividade ou na performance.”
Flexibilidade como norma, não como concessão
A SAS não precisou reinventar sua política de trabalho pós-pandemia porque a flexibilidade já era a norma antes de março de 2020. A empresa nunca monitorou horas de entrada e saída, por exemplo. Também não fez da presença física um sinal de comprometimento, algo que costuma criar vieses e servir de argumento para promoções. “Sempre fomos uma cultura de flexibilidade. Nunca rastreamos funcionários e nem ditávamos como você fazia seu trabalho. Estávamos focados nos resultados.”
A empresa opera sob o modelo híbrido de trabalho (três dias na semana no escritório), mas há alguns setores em que os trabalhadores seguem o 100% presencial. Segundo Jenn, esses três dias são completamente intencionais. “A instrução para os líderes é: ‘Dê a eles um motivo para aparecer fisicamente’”, citou. É nesses dias que acontecem as reuniões estratégicas, colaborações entre equipes e conversas que constroem relacionamento. O escritório, diz ela, não é obrigação. É oportunidade.
Jenn acredita que a geração atual não quer e nem voltará a um mundo em que o modelo é 100% presencial. “Não sei o que seria necessário para que os jovens profissionais voltassem a trabalhar o tempo inteiro no escritório. Não acredito que isso vá acontecer. Essa geração se sente à vontade sabendo que pode trabalhar em qualquer lugar.”
IA como ferramenta, não como ameaça
Numa semana em que notícias de demissões em massa, cortes de equipe e automação de funções dominavam o noticiário de tecnologia, a SAS reforçava a importância de contar com governança e pessoas na adoção e escalabilidade da IA. Como executiva de empresa de tecnologia, Jenn Mann não enxerga a IA como personagem de um drama corporativo. É mais uma tecnologia: importante, com certeza, mas não diferente em essência de outras que a SAS já absorveu ao longo de cinco décadas.
“Olhamos para a IA de uma forma um pouco diferente de algumas outras empresas. Encaramos como mais uma ferramenta para nossos funcionários e clientes”, disse. A lógica é simples: a SAS usa tecnologia para resolver problemas há 50 anos. A IA é o capítulo mais recente dessa história.
A abordagem prática para adoção interna de IA está sendo liderada por um time multifuncional com representação de toda a empresa, cuja missão se organiza em torno de três pilares:
- Educação. Treinamentos escalonados de acordo com o nível de familiaridade de cada grupo. Desenvolvedores recebem formações mais avançadas; usuários de negócios partem do fundacional. A ideia é “encontrar os funcionários no ponto em que estão”, sem criar uma régua única que exclua quem ainda está na base.
- Exposição. Mesmo quem não precisa usar IA no seu trabalho imediato tem acesso a algum nível de experimentação. A SAS usa ferramentas como o Microsoft Copilot para garantir que nenhum funcionário fique completamente alheio ao tema.
- Casos de uso. A equipe documenta e comunica onde a IA está gerando resultados concretos dentro da organização. Isso reduz o medo do abstrato: quando você vê um colega usando um agente para mapear uma conversa difícil com um subordinado, a tecnologia deixa de parecer uma ameaça e passa a ser uma aliada.
A equipe atualiza toda a empresa sobre o progresso e o time executivo recebe relatórios aprofundados mensalmente. A transparência é intencional: “Todos estão sendo levados junto à medida que evoluímos.”
Jenn sintetizou a ideia ao repetir um mantra emprestado de uma sessão do evento. “A IA não vai tomar empregos. As pessoas que usam IA é que vão.” Ela contou que teve essa mesma conversa com o próprio filho, cientista de dados, que confirmou: as pessoas que trabalham na mesma organização que ele não têm medo de IA; têm medo de não aprender IA.
Agentes como parceiros de desenvolvimento
Uma das aplicações mais concretas de Inteligência Artificial que Jenn Mann descreve não está na área de produto ou em desenvolvimento de software, está no RH. A SAS está desenvolvendo o uso de agentes para simulações de liderança. Em vez de depender exclusivamente de role plays entre pessoas para treinar líderes em conversas difíceis ou avaliações de desempenho, um agente pode ajudar a mapear cenários, prever reações e preparar o gestor antes de uma situação real. “Há um agente que ajuda você a estruturar uma conversa difícil que precisa ter, ou a fazer uma avaliação de desempenho melhor”, contou ela.
O resultado do exercício com o agente volta para o grupo humano, que discute o que foi gerado, o que funcionou, o que mudaria. A tecnologia facilita o processo de aprendizado, mas a reflexão coletiva ainda é humana e o ponto mais importante do desenvolvimento. Para Jenn, é um exemplo do que significa usar a IA como suplemento, não como substituto.
Formando a próxima geração
Uma das frentes que a CHRO acompanha diretamente é o programa de estágios da SAS. Todo ano, entre 200 e 300 estudantes de todo o país chegam à empresa para uma experiência que vai além do aprendizado universitário convencional. Eles trabalham em projetos reais, têm acesso aos mesmos programas de treinamento dos funcionários e constroem uma perspectiva prática que nenhuma sala de aula pode oferecer.
Ao final de cada ciclo de estágio, Jenn reúne os participantes em um grupo focal para ouvir o que vivenciaram na SAS. “Esse ano, quando me reunir com eles, vou ouvir algo talvez um pouco diferente sobre IA do que ouvi um ou dois anos atrás, porque muita coisa aconteceu desde então”, disse.
Esse programa representa a aposta da SAS no argumento que ela defende com convicção: que as competências da próxima geração não se formam contratando quem já chegou pronto, mas construindo internamente, com paciência e intenção. O Fórum Econômico Mundial previu que toda empresa do futuro seria uma empresa de educação. Para a SAS, isso faz parte do que foi construído desde o início.
Quando questionada sobre onde gostaria de ver seu trabalho daqui a cinco anos, Jenn riu e disse que provavelmente estaria aposentada. Em seguida, falando sobre seu legado, ela se emocionou da mesma maneira que ao dar seu depoimento para o documentário de aniversário. “Espero que as pessoas que coloquei no lugar, que apreciam a cultura e o papel de guardiã dela, levem isso tão a sério quanto eu levei.”