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TRANSFORMAÇÃO DIGITAL SEM TRAVAS

Projetos de transformação estão cada vez mais complexos. O que fazer?

Praticamente todos os aspectos de uma organização são hoje mais múltiplos, intrincados e dependentes de tecnologia do que jamais foram. Para responder a essa maior complexidade, é preciso maturidade na gestão de projetos que entregam as soluções requeridas pelo negócio

Tudo deve ser feito do modo mais simples possível, mas não mais simples que isso

Roger Sessions, musicólogo

Se os projetos estão mais complexos, a maneira de conduzi-los não pode ser simplista. Parece óbvio, mas a pressão por resultados leva a uma busca por soluções mais imediatistas, nem sempre avaliando os impactos que essa simplificaçāo pode causar. Com isso, a gestão se torna um conflito de tempo versus qualidade, com a balança pendendo com frequência para o primeiro. Mas é preciso reajustar esse equilíbrio.

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A complexidade vem aumentando porque os projetos de negócios estão cada vez mais entranhados no core business. Isso ocasiona uma mudança no papel da TI: historicamente, ela era responsável por desenvolver softwares de apoio às operações do negócio — mas a operação em si ainda tinha um significativo componente “manual”.

O grau de eficiência esperado atualmente pede mais que apoiar: a tecnologia agora é inerente aos processos, o que fica ainda mais evidente em atividades como e-commerce, logística e nos pontos de contato do cliente com a empresa, na jornada do cliente.

Nesses casos, além da dificuldade normal de desenvolver e implantar uma solução de tecnologia, existe a própria discussão de como essa operação de core business deverá acontecer (dos dados à disponibilidade de novas ferramentas), o desejo de melhorar a experiência do cliente, e a preocupação com eficiência e custos. Há a necessidade de um olhar atento e especializado a aspectos muito próprios das operações, exigindo mais multidisciplinaridade que nunca. Junte-se a isso a sofisticação da própria tecnologia, que entrou em uma espiral de inovação e adoção muito mais veloz do que em qualquer outro período da história.

Essa soma de fatores leva as empresas a repensarem a forma que operam em relação às ferramentas que dispõem, à concorrência que enfrentam, às disrupções que acontecem no mercado, à necessidade de ter preços competitivos etc. Tudo converge para que a operação seja não apenas o mais automatizada possível, mas também capaz de entregar um resultado notável, tanto financeiro como de informações e de experiência.

A complexidade aumenta, ainda, à medida que o ponto de partida não é tão bom quanto deveria ser. Empresas que não fizeram bem o dever de casa no que diz respeito às concepções de arquiteturas de dados e de sistemas, ou que carecem de maior grau de maturidade para gerenciar projetos complexos, têm uma dificuldade adicional em adequar sua gestão a essa crescente necessidade de sofisticação das soluções.

O especialista de fato

Como as empresas vão adequar a gestão dos projetos aos desafios trazidos por tanta complexidade? Um dos primeiros passos é ter cada vez mais a participação de quem conhece o negócio por dentro profundamente. E isso não quer dizer necessariamente o profissional com muitos anos de casa, pois esse pode ser justamente aquele que não consegue atuar de maneira diferente e que, quando desafiado, mostra resistência a ponto de prejudicar o bom andamento da estratégia.

O conhecimento do negócio não se restringe apenas à empresa em questão. É onde temos o especialista de fato, que conhece os meandros da cadeia de valores e está intimamente familiarizado aos processos que dela fazem parte. Esse não é o “superespecialista”, uma figura controversa e questionável que adquiriu força nas redes sociais por vender panaceias que dificilmente se sustentam. O especialista de fato é alguém cujos conhecimento e experiência de mercado podem trazer ideias que reestruturam ou revolucionam o que está sendo feito na empresa, mesmo que ele nunca tenha atuado nessa organização antes.

É alguém que sabe mais do que a sequência “correta” dos acontecimentos. Ele entende o que está por trás dos processos: os porquês, os gargalos, as possíveis falhas, a composição dos custos, os potenciais ganhos nos processos. É um profissional capaz de adaptar o seu conhecimento àquela empresa específica. E, em tese, ele não precisa necessariamente ser da TI. Porém, quando ela dispõe de alguém com essas características, é um grande diferencial. Naturalmente, esse é um “espécime” raro. Na eventual falta de alguém com esse perfil, o “patrocinador” da mudança deve promover discussões com o time envolvido para buscar – na troca de ideias e no desafio ao status quo — as soluções que farão a diferença.

Seja como for, a TI precisa estar preparada para encarar a crescente complexidade dos projetos. Afinal, ela não pode jogar toda a responsabilidade pelas especificações e decisões de tecnologia nas mãos do negócio. Se não houver condições de fazê-lo com o que tem em casa, é preciso buscar alguma assessoria ou outras alternativas, mas ela não pode se furtar a desempenhar esse papel de orientador e facilitador.

Traçando caminhos — e limites

Há um sofisma no mundo corporativo que pressupõe que, se o assunto envolve tecnologia, alguém da TI deveria saber orientá-lo. Isso nunca foi totalmente verdadeiro, e é menos ainda nessa era de grandes complexidades. Ainda assim, o mito persiste.

Se por um lado não é aconselhável que a TI alimente essa lenda corporativa, por outro é preciso lembrar que a área pode ser responsável por puxar mudanças essenciais na empresa. Deveria ser claro que o assunto “transformação” é uma responsabilidade da liderança como um todo, mas quando isso não acontece, cabe à TI orientar essa movimentação, por ser a área “mais próxima” dos avanços tecnológicos.

Esse é um tremendo desafio, e também é um peso em uma área já naturalmente sobrecarregada. Por isso, esse é um movimento que a TI precisa planejar com cuidado. Os líderes de TI devem conhecer bem sua audiência, considerando o grau de maturidade, a cultura e outras variantes para propor algo adequado à realidade da sua organização. Como o aumento da complexidade passa, obrigatoriamente, por questões tecnológicas, a TI não pode se manter alheia a ele, mesmo que as demais lideranças não estejam fomentando a mudança.

[DESTAQUE] Como quase todo ônus, esse traz um bônus: adotar essa postura de maior iniciativa pode deixar mais claro o papel estratégico da TI, fortalecendo-a na estrutura da organização.

O negócio tem um timing e objetivos que não são convergentes com o que a tecnologia pode oferecer. Como disse no início do texto, há uma grande tendência de o negócio tentar resolver as coisas rapidamente, sem considerar os impactos que essas soluções podem trazer. Porém, é importante que a TI não alimente essa cultura do “gritar para receber”. Esse paradigma precisa ser quebrado.

Na prática, se existe um bom planejamento de longo prazo na área de tecnologia, fica mais fácil e prático negociar o que será feito “logo”, ainda que de forma não ideal e temporária, e o que necessariamente deveria encaixar-se na construção de algo mais perene, que contribua para uma arquitetura de dados e de sistemas eficaz para o negócio.

Quando a complexidade das soluções e dos projetos aumenta, os riscos associados são maiores e, por conta disso, elementos fundamentais como patrocínio e governança, perfil da equipe, entendimento dos impactos nos processos, estratégia de implantação, faseamento dos trabalhos e contratação do apoio requerido farão toda a diferença na obtenção de grandes resultados.

Mais Sergio Lozinsky