O downsizing das empresas e seus impactos em crescimento e inovação

Depois de um período de grande expansão, as equipes de TI estão vivenciando um novo momento de downsizing. Foram mais de 34 mil demissões em cerca de 130 grandes empresas do mundo, só para citar um dos levantamentos de mercado, este do site Layoffs.fyi, que monitora as movimentações nas principais organizações de tecnologia. Some ao montante startups e empresas de médio porte dos mais variados segmentos e esse número deve aumentar consideravelmente.

Redimensionar as equipes para que elas tenham custos mais sustentáveis não é nenhuma novidade, mas é preciso ter em mente que esses ajustes sempre estão atrelados a um contexto específico. No caso do atual momento, trata-se de uma reacomodação dos times de TI após a consolidação da transformação digital. Com a tecnologia mais disseminada nos negócios e indissociavelmente integrada ao core-business, surgiram mais operações e interações que dependem dela, e era esperado que as equipes “inchassem” para se adaptar às novas demandas.

A preocupação com a segurança da informação também contribuiu para esse crescimento: a necessidade de criar um ambiente mais seguro e estável aumentou a demanda por especialistas de segurança, técnicos e desenvolvedores. E ainda há um terceiro fator concomitante: o home office mostrou — de forma exacerbada — que a dependência da tecnologia era maior do que se pensava, o que possibilitou destravar demandas antigas e reprimidas da TI no que dizia respeito à força de trabalho.

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Foi um período intenso, que trouxe grande aprendizado. Diante da velocidade com que as mudanças se apresentaram e do tamanho do desafio, compreende-se que algumas empresas tenham incorrido em excessos. Mas, agora, estamos em transição para um novo modelo de TI, e examinar as lições aprendidas é essencial não só para não repetir erros, mas principalmente para entender onde os investimentos vão se concentrar.

Tempo com nuvens à frente

E do que trata esse novo modelo de TI? Primeiramente, ele tem como base as novas tecnologias que o mercado vem adotando — por exemplo, soluções de cloud computing que desoneram a TI retirando boa parte do processamento de dentro de casa. É uma nova maneira de pensar os sistemas, na qual os dados são o eixo central da arquitetura, e não uma simples consequência dela. Mais do que uma escolha tecnológica, esta é uma decisão de gestão, que impacta a estrutura das equipes tecnicamente especializadas.

Esse downsizing possivelmente resultará em um reposicionamento dos profissionais. Isso porque abre oportunidades para aqueles que têm habilidades de negociação de contratos ou que entendem com mais profundidade sobre SLAs e modelos de suporte, por exemplo, ainda que não em volume e intensidade proporcionais. No fim, a roda deve girar para toda a cadeia: fornecedores precisarão de um efetivo maior para dar conta dessa demanda antes internalizada pelas organizações, enquanto os clientes buscarão por pessoas com um perfil mais adequado às suas novas necessidades.

Empresas que conseguem planejar essa movimentação têm algumas vantagens: a primeira, obviamente, é que elas têm um tempo maior para definir, com mais precisão, o perfil dos profissionais que são necessários, e podem ser mais assertivas em sua busca por eles. A segunda, de grande importância, é que essas equipes conseguem aprovar e negociar os termos da mudança junto à alta diretoria.

Veja: nesse novo modelo, terceiros passam a desempenhar um papel crítico na TI. Já não se trata mais de comoditizar a tecnologia, e sim de contratar serviços que afetam o desempenho das tecnologias instaladas. Diante disso, é preciso ter bem claro que tipo de habilidades os gestores desses terceiros devem ter, e como essa relação será estruturada entre as partes.

É razoável supor que a maioria das empresas trabalhará reativamente, endereçando a readequação à nova arquitetura gradualmente, de forma compartimentalizada. Mas seja de forma preventiva ou reativa, estamos falando do “planejamento de um homem só” — no caso, o líder de TI. Por mais difícil que seja, esse executivo precisará dedicar algum tempo a pensar se a estrutura do qual dispõe tem capacidade para atuar nesse novo modelo. Afinal, as decisões que ele tomar terão consequências relevantes a curto e médio prazo.

Educando a Inteligência Artificial

Durante o isolamento pandêmico, as empresas tiveram que, entre outros desafios, expandir e fortalecer seu e-commerce. É verdade que muitas empresas eram incipientes na omnicanalidade, mas já havia muitos terrenos desbravados pela concorrência e por empresas de outros segmentos nos quais elas podiam fazer benchmarking, bem como profissionais experientes que poderiam oferecer seu know-how.

O cenário atual tem uma diferença importante: junto a um novo modelo de gestão da TI, temos uma novidade tecnológica sobre a qual não possuímos tanto conhecimento prévio. A inteligência artificial entra na agenda e impõe a necessidade de ter profissionais capacitados para extrair seu potencial. Momentos de descoberta e adoção de tecnologias inovadoras são especialmente desafiadores, pois fica difícil saber qual a estrutura ideal para usar bem uma ferramenta enquanto ela não é totalmente desbravada.

Quando vivemos a “explosão” das ferramentas de Business Intelligence, houve empresas que criaram uma área dedicada para tratar do tema, empenhadas em fazer tantas POCs (proof of concept) quanto fossem possíveis dos softwares disponíveis, para então selecionar o mais adequado. É bastante provável que algo semelhante ocorra com a IA em um futuro muito próximo, durante essa fase de exploração.

Conectando custos, performance e visão de futuro

No melhor cenário, estamos falando de um downsizing que leva as empresas a diminuirem os quadros atuais para fazer melhores contratações nos próximos meses. Que fique claro: custo é sempre um assunto em pauta, e é um viés que segue forte especialmente em alguns segmentos, como varejo, saúde e empresas de commodities. Por isso, mesmo organizações que não estejam realizando essa troca de arquitetura serão alvo dessa pressão por redução. Nesse caso, a régua do CIO é o desempenho do time.

Entender qual arquitetura está sendo construída é imprescindível para que o CIO não se perca ao longo desse processo. Tanto as reduções de equipe como as novas contratações devem ter em vista a arquitetura futura: não há sentido em manter pessoas que não estão capacitadas para levar o projeto adiante, nem que não se mostram aptas para se adequar ao novo desenho.

Como eu disse, é compreensível que o imediatismo gerado por uma janela de oportunidade estreita e pela ânsia por conquistar o mercado leve a alguns excessos e equívocos no redesenho das equipes. Mas o processo pode ser menos penoso — e custoso — se a visão de futuro desenhada pela estratégia do negócio sempre for a luz a guiar essas movimentações.