A ideia de construir organizações baseadas em habilidades – em que o que as pessoas sabem fazer importa mais do que o cargo que ocupam – ganhou tração global. Mais de 55% de 2.300 líderes empresariais em uma pesquisa da Workday de 2025 já iniciaram a transição para um modelo de talentos baseado em habilidades. Outros 23% planejavam começar este ano. Mais: 81% acreditam que adotar uma abordagem baseada em habilidades aumenta o potencial de crescimento econômico de uma organização.
Acontece que essa abordagem só se justifica comercialmente quando gera valor real. Um levantamento do Gartner aponta que apenas 2% de 80 líderes de RH consultados afirmaram que suas organizações adotaram com sucesso abordagens baseadas em habilidades em todos os seus processos. Aí se forma uma lacuna que mais parece um vale e, pior, custa caro.
Para entender onde essa distância se forma, o estudo “Rethinking skills-based talent models: 4 paths to business value”, da Deloitte, analisou 87 organizações implementando mais de 28 estratégias diferentes relacionadas a habilidades, distribuídas em quatro grandes áreas:
- Identificação e mapeamento da demanda de habilidades
- Coleta e avaliação de dados de oferta de habilidades
- Ativação e governança de habilidades
- Gestão de talentos baseada em habilidades
O que os pesquisadores encontraram contradiz o senso comum: as organizações que estão gerando valor real com suas abordagens de habilidades partem dos resultados de negócio que querem alcançar e, a partir daí, selecionam as práticas específicas de habilidades que os apoiam. Não existe uma solução universal. Não existe um modelo que sirva para todos. Existe uma sequência: primeiro o resultado, depois as habilidades.
Quatro caminhos para gerar valor
A análise da Deloitte identificou quatro grandes resultados que as organizações buscam quando investem em abordagens baseadas em habilidades. Cada caminho tem características distintas, práticas mais eficazes e armadilhas específicas.
- Tornar-se uma empresa de escolha (54% das organizações analisadas). O resultado mais buscado: criar uma experiência de trabalho tão positiva que as pessoas escolham entrar e permanecer na organização. O foco está em tornar oportunidades mais visíveis e acessíveis, incluindo desenvolvimento de carreira, aprendizado, mobilidade interna.
- Produtividade e eficiência (46%). Melhorar a produtividade, reduzir custos e fazer a força de trabalho render mais, conectando melhor oferta e demanda de habilidades ao trabalho.
- Agilidade organizacional (36%). Usar habilidades para responder rapidamente a mudanças como reestruturações, crises e transformações estratégicas, deslocando pessoas para as áreas e posições em que são mais necessárias.
- Inovação e crescimento (28%). Adquirir ou desenvolver as habilidades necessárias para executar uma nova estratégia de negócios: entrar em novos mercados, lançar novos produtos, conduzir transformações, incluindo a transformação por IA.
Um aviso: as porcentagens não somam 100% porque algumas organizações perseguiam mais de um resultado simultaneamente.
Caminho 1: Tornando-se um empresa de escolha
O caminho mais comum é o que a Deloitte chama de “employer of choice”: criar uma proposta de valor ao trabalhador tão forte que as pessoas escolham a organização e nela permaneçam. Os líderes que adotam esse caminho citam 82% de aumento no acesso a oportunidades de emprego para funcionários, 72% de maior equidade na força de trabalho e 61% de redução do desemprego como benefícios centrais dessa abordagem.
Na prática, as organizações nesse caminho usam tecnologia, principalmente Inteligência Artificial, para conectar habilidades de trabalhadores a projetos, cargos, oportunidades de aprendizado e trilhas de carreira. Treinam gestores para ativamente conectar pessoas a essas oportunidades. E constroem visibilidade de carreira que antes simplesmente não existia.
Um dado que distingue quem está nesse caminho: as organizações são duas vezes mais propensas a adotar contratação baseada em habilidades com marketplaces externos de talentos e a incorporar habilidades nas descrições de cargos. E são três vezes menos propensas a depender de definições detalhadas de habilidades, níveis de proficiência minuciosos ou tecnologia avançada de inferência de habilidades. Nesse caminho, confiança, participação e engajamento importam mais do que sofisticação técnica.
Caminho 2: Produtividade e Eficiência
O segundo caminho mais comum é usar habilidades para aumentar a produtividade, melhorar a eficiência e reduzir custos, conectando de forma mais fácil a oferta e demanda de habilidades ao trabalho. A mudança central aqui é sair do planejamento de força de trabalho baseado em headcount, que pode levar ao excesso de pessoal em algumas áreas e à escassez em outras, e migrar para um planejamento baseado em capacidades.
Caminho 3: Agilidade Organizacional
Para muitas organizações, o verdadeiro valor das habilidades está na capacidade de se adaptar rapidamente quando o ambiente muda. A pandemia, disrupções tecnológicas, mudanças regulatórias repentinas, em todos esses cenários, as organizações que sabem onde estão suas habilidades respondem mais rápido e com menos risco. Nesse caminho, o ponto de partida mais comum — e mais eficaz — identificado pela pesquisa é mapear habilidades a cargos. Na maioria das organizações, os cargos ainda são a estrutura central do trabalho. Criar uma camada de tradução entre estruturas estáticas (cargos) e capacidades dinâmicas (habilidades) é o que permite que as habilidades fluam para onde são mais necessárias quando a demanda muda.
Mas não é só mapeamento. As organizações nesse caminho também são mais propensas a investir em avaliações validadas de habilidades porque a agilidade depende de realocar pessoas rapidamente para trabalhos novos ou desconhecidos, e a confiança nos dados de habilidades se torna crítica. Mover pessoas sem garantir que elas possuem as habilidades certas para executar o trabalho pode desacelerar a resposta e aumentar o risco.
Caminho 4: Inovação e Crescimento
O quarto caminho é o menos comum, mas talvez o mais urgente dado o contexto atual de transformação por IA. Trata-se de construir, adquirir ou mobilizar as habilidades necessárias para executar uma nova estratégia de negócio: entrar em novos mercados, lançar novas linhas de serviço, conduzir transformações organizacionais como a transformação por IA.
Segundo pesquisa da Orgvue citada no relatório, 60% das empresas afirmam que lacunas de habilidades estão atrasando iniciativas de transformação, e 72% dos CEOs dizem que déficits de talentos levam a desafios críticos de negócio. Nesse caminho, a prática mais importante é o planejamento de força de trabalho baseado em habilidades, habilitado pelo mapeamento de habilidades a cargos. Diferentemente dos outros caminhos, as organizações aqui tendem a depender menos de tecnologia para inferir habilidades porque para determinar se a organização em geral tem as habilidades para executar uma nova estratégia, estimativas são suficientes. O foco está no futuro, não no inventário exaustivo do presente.
A Corrida pela validação de habilidades em IA
Um fenômeno paralelo e complementar ao que a Deloitte mapeou está ocorrendo nas plataformas de aprendizado: trabalhadores e organizações não querem apenas aprender habilidades de IA; querem provar que as possuem. De acordo com dados recentes da plataforma Skillsoft, houve um aumento de 994% no número de conclusões de benchmarks de habilidades relacionados a IA em relação ao ano anterior (avaliações que medem a capacidade dos trabalhadores de aplicar conhecimentos de IA, não apenas de consumi-los). No mesmo período, houve um aumento de 261% nas conclusões de conteúdo de IA, uma alta de 222% nas jornadas de aprendizado de IA e um crescimento de 241% nos badges de conquista em IA emitidos.
O dado vai ao encontro direto do que a Deloitte identifica como tendência central: as organizações estão saindo da fase de experimentação e entrando na fase de execução com IA. Quando a IA passa a fazer parte de como o trabalho é feito no dia a dia, a questão passa a ser se essas habilidades podem ser confiadas e aplicadas de forma consistente para gerar resultados reais.
Do lado da oferta, o quadro é preocupante. Uma pesquisa da Pearson e Amazon Web Services revelou que 53% dos empregadores afirmam que seu maior desafio é encontrar graduados com as “habilidades certas” de IA. Apenas 28% das empresas dizem que as universidades estão acompanhando as mudanças trazidas pela IA, e apenas 14% dos graduados atuais afirmam que suas habilidades em IA são suficientemente proficientes para uso profissional. Um relatório da ManpowerGroup vai além: as habilidades relacionadas à IA são agora as mais difíceis de encontrar para as organizações, superando TI tradicional e engenharia. Nas palavras da própria empresa, isso sinaliza “uma nova era na crise global persistente de talentos”.
O que realmente diferencia quem gera valor
Olhando para o conjunto da pesquisa da Deloitte, cinco padrões emergem com clareza entre as organizações que efetivamente convertem investimentos em habilidades em resultados de negócio:
- Começam com resultados, não com habilidades. A inversão da ordem importa. Organizações que começam pela tecnologia de habilidades ou pelo mapeamento exaustivo de competências tendem a criar iniciativas complexas que não geram valor mensurável. As que começam pela pergunta “qual resultado de negócio queremos alcançar?” conseguem selecionar as práticas certas para o contexto certo.
- Simplificam antes de sofisticar. Uma arquitetura de cargos limpa e uma lista de habilidades críticas valem mais do que plataformas sofisticadas construídas sobre uma base confusa.
- Tratam mudança de comportamento como o verdadeiro risco. As estratégias de habilidades raramente falham por problemas técnicos. Elas falham porque as pessoas não confiam nos dados, os gestores não sabem como usar as informações, ou os sistemas não se conectam às decisões reais do dia a dia. Gestão de mudança não é um complemento, é o núcleo.
- Calibram o nível de sofisticação ao propósito. Quem quer ser empregador de escolha não precisa de avaliações complexas, as habilidades autorreportadas com suporte de gestores são suficientes. Quem precisa de agilidade para realocar pessoas rapidamente precisa de dados mais confiáveis. A sofisticação certa depende do objetivo perseguido.
- Veem habilidades como meio, não como fim. As organizações que mais avançam são as que tratam habilidades como uma peça do quebra-cabeça, não como a solução completa. Habilidades criam valor quando aplicadas com intenção, alinhadas à estratégia, integradas a como o trabalho acontece, e focadas no que mais importa para a organização.
Quatro movimentos sem arrependimento
Independentemente do caminho escolhido, a análise identificou quatro práticas fundamentais que aparecem em todas as organizações que geram valor a partir de habilidades. A Deloitte as chama de “no-regrets moves”, ou seja, movimentos que valem a pena não importa qual estratégia tenha sido adotada.
Arquitetura de cargos clara e simplificada. Antes de falar em habilidades, as organizações precisam ter clareza sobre como o trabalho é organizado. Geralmente, isso implica em simplificar: criar menos cargos, mais amplos, tornando mais fácil mapear habilidades a funções reais. Títulos rígidos e silos de cargo criam obstáculos à mobilidade interna e escondem onde as habilidades realmente existem.
Uma lista ou biblioteca de habilidades. As organizações que obtêm resultados são muito mais propensas a ter um repositório estruturado das habilidades críticas que precisam (demanda) e das habilidades que seus colaboradores possuem (oferta).
Identificação de habilidades críticas. Em vez de tentar mapear milhares de habilidades, as organizações líderes priorizam aquelas mais essenciais para sua estratégia. Concentrar esforços em um conjunto definido de habilidades de alta prioridade reduz complexidade, melhora a tomada de decisão e garante que os investimentos em talentos estejam alinhados ao que realmente gera valor.
Gestão de mudança eficaz. Este é talvez o ponto mais revelador da pesquisa: as estratégias de habilidades raramente falham por problemas de design ou tecnologia. Elas falham por falta de adoção, confiança e mudança de comportamento. Construir confiança, engajar lideranças e incorporar habilidades nas decisões cotidianas são os fatores que sustentam o impacto ao longo do tempo.
A grande lição: habilidades não criam valor sozinhas
O estudo da Deloitte deixa uma mensagem fundamental para as organizações; habilidades não criam valor por si mesmas. Elas criam valor quando aplicadas com intenção. Em um ambiente em que a IA está redesenhando funções, a geopolítica está fragmentando os mercados de talentos e a demanda por habilidades críticas supera a oferta disponível, como mostram os dados do Skillsoft, da Pearson, da AWS e da ManpowerGroup, a tentação de adotar estratégias de habilidades como resposta universal é compreensível. Mas o que a análise de 87 organizações mostra é que para que a abordagem traga resultados, é preciso clareza do propósito que a orienta.
As organizações que geram retorno real com suas abordagens de habilidades não são necessariamente as que mais investem em tecnologia, nem as que mapeiam mais competências. São as que sabem, com clareza, para onde estão indo e usam habilidades como alavanca direcionada para chegar lá.