Para navegar ambientes complexos, tomar decisões em contextos incertos e, ao mesmo tempo, criar culturas de trabalho onde as pessoas se sintam valorizadas, as lideranças têm que ir além do “competente e confiável”. Combinar capacidades humanas e estratégicas é o que diferencia uma “liderança excepcional”. Tais líderes, infelizmente, continuam sendo a grande minoria nas organizações. Segundo uma pesquisa do Grossman Group, apenas 30% dos funcionários consideram seus líderes seniores “excepcionais”. A maioria (54%) descreve suas lideranças como “bons”, enquanto 16% classificam seus gestores como “ultrapassados”.
O mesmo estudo mostra que equipes lideradas por gestores considerados excepcionais demonstram níveis bem maiores de engajamento e confiança. Os colaboradores que trabalham para esses líderes têm:
- 10 pontos percentuais a mais de probabilidade de sentir que seus valores e identidade são respeitados.
- 7 pontos percentuais a mais de sentir que são ouvidos.
- 8 pontos percentuais a mais de acreditar que conseguem atingir seu potencial no trabalho.
Para os pesquisadores, esses resultados mostram que o impacto da liderança reflete diretamente na experiência das pessoas dentro das organizações. A pesquisa também identificou seis comportamentos que diferenciam líderes excepcionais.
Gratidão como prática cotidiana. Líderes excepcionais são 2,3 vezes mais propensos a demonstrar reconhecimento e apreciação pelo trabalho das equipes. Esse comportamento simples cria ciclos positivos de motivação e engajamento.
Empatia genuína. Eles também são 2,16 vezes mais fortes em demonstrar empatia, criando ambientes de trabalho psicologicamente seguros, nos quais os funcionários se sentem confortáveis para compartilhar ideias, erros e vulnerabilidades.
Cultura inclusiva. Outro traço marcante é a capacidade de construir ambientes onde as pessoas realmente querem trabalhar. Líderes excepcionais são 2,2 vezes melhores em promover culturas inclusivas, adaptando estilos de comunicação e conectando o trabalho das equipes ao propósito da organização.
Desenvolvimento de pessoas. Esses líderes investem ativamente no crescimento dos profissionais, oferecendo recursos, mentorias e oportunidades de desenvolvimento.
Comunicação clara e adaptável. Eles conseguem ajustar a forma de comunicação dependendo da situação ou do perfil da equipe, reduzindo ruídos e aumentando a compreensão estratégica.
Capacidade de agir diante de feedback. Um dos maiores erros identificados no estudo é pedir feedback e depois ignorá-lo. Líderes excepcionais fazem o oposto: escutam e transformam o retorno em ação.
O estudo conclui que para ser “excepcional”, a nova geração de executivos deve ser “mais humana, honesta e útil para seus funcionários”. Nada de “representar um papel”, tem que haver um esforço para se conectar com as pessoas.
A nova fronteira: identificar líderes antes que eles apareçam
Mas como identificar essa nova geração de líderes? As ferramentas tradicionais, como histórico profissional, avaliações, entrevistas e testes nem sempre são capazes de apontar um futuro líder. E por uma limitação muito simples: elas analisam quem a pessoa é hoje, e não necessariamente como ela pensa e toma decisões em situações complexas.
Um novo estudo conduzido por pesquisadores da Wharton Neuroscience Initiative propõe um caminho diferente: utilizar Neurociência e Inteligência Artificial para identificar sinais precoces de liderança. A pesquisa analisou estudantes universitários antes mesmo de entrarem no mercado de trabalho, buscando identificar padrões cognitivos e comportamentais associados ao surgimento de líderes.
Para isso, os pesquisadores combinaram três abordagens:
- Avaliações psicométricas da Korn Ferry, tradicionalmente usadas em processos de liderança;
- Testes baseados em jogos cognitivos da Lazul.ai, capazes de medir como as pessoas tomam decisões em tempo real;
- Modelos de análise comportamental e neurocientífica desenvolvidos pela Wharton.
O objetivo era observar como os participantes pensavam, reagiam a pressão e lidavam com incerteza – fatores que, segundo a pesquisa, são fundamentais para o surgimento de líderes. Três sinais cognitivos apareceram com frequência entre os indivíduos que posteriormente demonstraram maior propensão à liderança.
Flexibilidade cognitiva. Um dos indicadores mais fortes foi a capacidade de mudar rapidamente de estratégia quando o contexto muda. Indivíduos que demonstravam flexibilidade cognitiva, ou seja, a habilidade de abandonar uma estratégia que não funciona e testar novas abordagens, tinham maior probabilidade de assumir papéis de liderança no futuro. Esse comportamento é ainda mais importante em ambientes corporativos caracterizados por volatilidade e inovação constante.
Gestão de múltiplas prioridades. Outro padrão observado foi a maneira como as pessoas distribuíam sua atenção entre tarefas diferentes. Os participantes que demonstravam capacidade de gerenciar múltiplas prioridades, em vez de focar apenas na atividade de maior recompensa imediata, apresentaram maior tendência a assumir funções de coordenação e liderança posteriormente. Esse comportamento sugere um estilo de pensamento sistêmico, típico de líderes que precisam equilibrar objetivos estratégicos e operacionais.
Relação com risco e incerteza. O terceiro indicador importante foi a maneira como os participantes lidavam com risco. A pesquisa mostra que a tolerância à incerteza não está necessariamente ligada à personalidade extrovertida ou à assertividade. Em vez disso, ela aparece na forma como indivíduos avaliam trade-offs e tomam decisões diante de informações incompletas. Esse tipo de raciocínio é essencial em posições de liderança, onde decisões frequentemente precisam ser tomadas antes que todos os dados estejam disponíveis.
O impacto para líderes de RH e People Analytics
Para executivos de Recursos Humanos e especialistas em People Analytics, as implicações dessa pesquisa são profundas. Em vez de construir programas de liderança moldados a partir de profissionais que já ocupam posições gerenciais, o novo modelo sugere que o potencial de liderança pode ser identificado muito antes – inclusive durante a formação acadêmica ou nos primeiros anos de carreira.
Segundo os pesquisadores, isso abre três possibilidades estratégicas para as organizações.
Ampliar o pipeline de liderança
Ferramentas baseadas em Neurociência podem ajudar empresas a identificar talentos promissores que talvez não se destacassem em processos tradicionais de avaliação. Isso pode revelar líderes potenciais que ainda não tiveram oportunidade de demonstrar habilidades em contextos formais de gestão.
Reduzir vieses
Ao focar em padrões cognitivos e comportamentais, em vez de características externas ou experiência prévia, esse tipo de avaliação pode reduzir vieses comuns em processos de promoção. Isso pode contribuir para pipelines de liderança mais diversos.
Complementar métodos existentes
Os pesquisadores enfatizam que ferramentas baseadas em IA e Neurociência não substituem avaliações tradicionais, mas funcionam como uma camada adicional de análise. A combinação de Psicometria, dados comportamentais e análise cognitiva pode oferecer uma visão mais completa do potencial de liderança.
As duas linhas de pesquisa – sobre líderes excepcionais e sobre identificação precoce de liderança – apontam para a mesma conclusão. Por um lado, os líderes mais admirados são aqueles que demonstram qualidades profundamente humanas: empatia, gratidão, escuta e capacidade de criar ambientes psicologicamente seguros. Por outro, os sinais mais precoces de liderança parecem estar ligados a capacidades cognitivas fundamentais: flexibilidade mental, pensamento estratégico e tolerância à incerteza.
Essa combinação sugere que o futuro da liderança dependerá de duas competências complementares:
- Inteligência Emocional, para conectar pessoas e construir confiança;
- Inteligência Cognitiva, para navegar ambientes complexos e tomar decisões sob pressão.
Se confirmadas por pesquisas adicionais, as ferramentas de Neurociência e Inteligência Artificial podem transformar a forma como organizações identificam e desenvolvem seus líderes. É a chance de reconhecer e cultivar o potencial de jovens lideranças, talvez antes mesmo que saibam do que são capazes. Em tempos incertos e complexos, construir um pipeline de liderança interno é uma tremenda vantagem.