As organizações brasileiras têm, hoje, uma janela de oportunidade e um risco operando ao mesmo tempo. A oportunidade é que a base de colaboradores parece disposta a se engajar, adotar tecnologia e assumir responsabilidades adicionais acima da média global, como mostram dados de estudos globais do Gallup e PwC. O risco é que essa disposição está sendo sustentada sobre indicadores de sobrecarga, exaustão e corte de gestores igualmente acima da média mundial. O recém-lançado “Workforce 2026 Global Insights Report”, da Korn Ferry, mostra que esse tipo de arranjo não é sustentável no médio prazo, que dirá indefinidamente, sem redesenho de funções, remuneração justa, prazos definidos e um motivo real para que as pessoas se importem com o resultado do próprio trabalho.
Em sua terceira edição, o relatório leva o título de “Growing Nowhere”, algo como “crescendo para lugar nenhum”, o que já entrega o cenário em que o investimento das empresas em Inteligência Artificial, eficiência e reestruturação é real e crescente, mas o crescimento que essas apostas deveriam gerar continua não aparecendo. Entre os mais de 16 mil profissionais ouvidos em 11 mercados (Austrália, Brasil, França, Alemanha, Índia, Japão, Arábia Saudita, Cingapura, Emirados Árabes Unidos, Reino Unido e Estados Unidos), cobrindo todos os níveis hierárquicos, de colaboradores individuais a CEOs, o retrato que emerge é o de organizações que pedem cada vez mais e recebem, proporcionalmente, cada vez menos.
Os números do Brasil, comparados à média global, apontam um padrão consistente: em praticamente todos os indicadores de sobrecarga, pressão e desgaste, o resultado brasileiro é igual ou pior do que o global. É aqui que a pesquisa se descola de estudos anteriores, que sempre apontaram uma visão mais positiva dos profissionais brasileiros (58% se autoavaliam como prósperos e 32% engajados, superando a média global de 20%), sugerindo que o trabalhador brasileiro reage a adversidades se esforçando mais, mostrando otimismo com a tecnologia e com maior propensão a enxergar sentido no trabalho do que a média mundial, mesmo estando sobrecarregado.
Será que algo está mudando? Na apresentação do estudo, o CEO da Korn Ferry, Lesley Uren, cita que “o crescimento não vem simplesmente de pedir que as pessoas façam mais”. “Trata-se de permitir que elas façam seu melhor trabalho, com espaço para experimentar e inovar. Cortes de custos e reestruturações geram economia, mas não geram o tipo de paixão que impulsiona a produtividade. E é a paixão que diferencia uma força de trabalho que entrega o mínimo necessário de uma que vai além para gerar crescimento”.
A seguir, veja seis conclusões da Korn Ferry a partir dos dados brasileiros.
1. Agenda ocupada não é a mesma coisa que trabalho de valor
O primeiro insight do estudo desmonta uma confusão comum na gestão: a de que agenda cheia é sinônimo de produtividade. Acontece que reuniões em sequência e uma lista absurda de tarefas não significam que a equipe está trabalhando a todo vapor. Os dados do Brasil confirmam a tese. Diante da afirmação “Minha carga de trabalho aumentou significativamente nos últimos dois anos”, 63% dos profissionais brasileiros concordaram, frente a 62% na média global, uma diferença pequena, mas que já indica que o brasileiro não está isento da pressão generalizada. A distância aumenta nas duas afirmações seguintes, ligadas diretamente à sensação de sobrecarga: 47% dos brasileiros dizem estar “”ocupados demais para entregar resultados relevantes” (45% na média global), e 50% afirmam estar “sendo exigidos muito além da capacidade no trabalho”, seis pontos percentuais acima dos 44% observados globalmente. Ou seja: o brasileiro relata um volume de trabalho crescente em linha com o resto do mundo, mas se sente proporcionalmente mais espremido pela distância entre o que é pedido e o que é possível entregar.
Quando o mesmo conjunto de perguntas é observado por nível hierárquico (corte que, no estudo, corresponde à base global e não a um recorte exclusivo do Brasil), fica claro que a sensação de sobrecarga é mais aguda no topo da pirâmide do que se costuma supor. Entre os CEOs, 64% dizem que a carga de trabalho aumentou significativamente nos últimos dois anos, contra 53% dos colaboradores individuais; 49% dos CEOs se sentem ocupados demais para entregar resultados relevantes, ante 39% dos colaboradores; e 50% dos CEOs relatam estar exigidos além da capacidade, contra 38% registrados entre colaboradores individuais. A leitura mais óbvia é que a pressão por crescimento recai com mais força sobre quem responde pelos resultados perante o conselho e o mercado, mas o dado também sugere que a exaustão não é um problema restrito à “linha de frente” operacional, como às vezes se assume nos discursos corporativos sobre bem-estar.
O corte geracional, também global, mostra outra dinâmica: a Geração Z relata mais sobrecarga do que a Geração X em todos os três indicadores. Enquanto 57% da Geração X dizem que a carga de trabalho cresceu significativamente, o percentual sobe para 67% entre os jovens profissionais da Geração Z. O mesmo padrão se repete na sensação de estar ocupado demais para entregar resultados relevantes (41% Geração X contra 50% Geração Z) e na sensação de estar exigido além da capacidade (40% Geração X contra 50% Geração Z). Profissionais mais jovens, portanto, relatam níveis de sobrecarga comparáveis aos de CEOs, um dado que ajuda a explicar por que a retenção dessa geração é hoje um desafio recorrente nas conversas sobre atração e permanência de talentos.
O relatório recomenda que as lideranças definam com clareza o que gera valor real, cortando sem hesitação o que sobra nas listas de tarefas, e que passem a medir resultados entregues, e não horas registradas ou reuniões das quais alguém participou. As lideranças precisam dar às pessoas motivos para se importar com o próprio trabalho, já que, segundo o estudo, entender o porquê e ver o impacto do que se faz é o que realmente impulsiona o desempenho.
2. O problema da produtividade com a Inteligência Artificial
Para os executivos, a IA parece um superpoder. Para quem precisa usá-la para trabalhar no dia a dia, ela virou uma ferramenta ou até mesmo uma “supercarga”. Os dados globais mostram que 51% dos colaboradores individuais relataram melhoras de eficiência a partir do uso de IA, contra 79% dos CEOs, uma diferença de 28 pontos percentuais que ilustra bem a diferença em percepção de quem decide investir na tecnologia e a experiência de quem precisa operá-la. Mais revelador ainda: 52% dos profissionais descritos no estudo como “exaustos com a IA” afirmam que o uso da ferramenta aumentou sua carga de trabalho, em vez de reduzi-la.
As recomendações do estudo para essa conclusão passam por repensar o trabalho antes de introduzir a ferramenta, questionando quais tarefas exigem julgamento humano, quais podem ser assumidas pela IA e como as duas partes podem colaborar, por permitir que as próprias equipes testem e decidam onde a IA ajuda de fato (e abandonem o que for apenas “teatro” para agradar a liderança), usar a tecnologia para eliminar tarefas repetitivas e de baixo valor, liberando tempo para julgamento crítico e inovação, e reduzindo a distância entre a estratégia definida pela alta liderança e a execução no dia a dia, oferecendo treinamento, tempo e recursos reais para que a IA gere resultado.
3. O trabalho que vale por dois
O terceiro insight trata do fenômeno cada vez mais comum do desaparecimento de cargos, seja por corte, reestruturação ou substituição por IA, mas em que o volume de trabalho não some com eles. “A IA assume alguns aspectos fundamentais da função, mas o restante é redistribuído entre os colaboradores, que passam a sentir que estão exercendo dois trabalhos em vez de um”, descreve o relatório, que pondera que a maioria das pessoas não se incomoda em ir além do combinado ocasionalmente. O problema surge quando essa sobrecarga se torna permanente, sem reconhecimento, recompensa ou uma conversa honesta sobre o que mudou.
No Brasil, 59% dos profissionais concordam com a afirmação “Sinto que estou desempenhando as responsabilidades de mais de uma função”, frente a 61% na média global. Já em relação à sensação de falta de direção causada pela ausência de gestores, os números são quase idênticos: 40% no Brasil contra 39% globalmente. E quanto a se sentir adequadamente recompensado pelas funções adicionais assumidas, o Brasil também acompanha de perto a média mundial: 59% concordam, ante 58% no total global, mostrando que mesmo entre os que relatam acúmulo de funções, quase 6 em cada 10 dizem considerar justa a recompensa recebida, tanto no Brasil quanto no mundo.
No aspecto global, os recortes por nível hierárquico mostram que 66% dos CEOs dizem estar desempenhando responsabilidades de mais de uma função, contra 56% dos colaboradores individuais. Mais da metade (54%) dos CEOs relatam sensação de falta de direção pela ausência de gestores, frente a 31% entre colaboradores. E, ainda que pareça óbvio, 74% dos CEOs se sentem adequadamente recompensados pelas funções extras assumidas, contra apenas 46% dos colaboradores individuais, uma diferença de 28 pontos que expõe uma disparidade entre quem acumula funções no topo e é bem remunerado por isso, e quem acumula funções na base e frequentemente não é.
Por geração, a Geração Z relata a sensação de acumular mais funções (60% contra 55% da Geração X) e sente com muito mais intensidade a falta de gestores: 45% da Geração Z contra apenas 24% da Geração X. Curiosamente, no quesito recompensa por funções adicionais, a Geração Z também se sente mais bem remunerada do que a Geração X (63% contra 43%), um dado que pode refletir tanto políticas de retenção mais agressivas voltadas a esse público quanto expectativas de carreira e remuneração diferentes entre as gerações.
Diante desse cenário, a Korn Ferry recomenda redesenhar formalmente a função de quem acumula responsabilidades extras há meses, entendendo que passado esse período, já não se trata mais de algo temporário, e o desfecho tende a ser esgotamento ou pedido de demissão. Remunerar de forma justa o esforço adicional, oferecer diretrizes claras e um prazo definido para a sobrecarga, e dar aos profissionais mais jovens motivos sérios para permanecer. Segundo o levantamento, sem perspectiva de crescimento, remuneração justa e um caminho de evolução, Geração Z e Geração X não vão esperar para ver se a situação melhora.
4. Presentes, mas desconectados
Em apenas um ano, a motivação da força de trabalho global caiu 9 pontos percentuais. O comunicado oficial da Korn Ferry detalha esse movimento em uma janela mais ampla: o índice de motivação recuou de 71%, em 2024, para 61%, em 2026, uma queda acumulada de 10 pontos percentuais em dois anos, dos quais 9 pontos concentrados apenas no último ano medido. “Os trabalhadores já não permanecem nos empregos pelo trabalho em si. Agora, eles ficam pela remuneração, pela segurança no emprego e pela sensação de serem tratados com justiça. O trabalho propriamente dito, aquilo que gera a energia que impulsiona o crescimento, deixou de ser uma prioridade”, descreve o relatório.
No recorte do Brasil versus a média global, o estudo traz três rankings de fatores: o que leva alguém a aceitar um novo emprego, o que leva a permanecer em um emprego e o que leva a deixar um emprego. Nos três rankings, o profissional brasileiro atribui mais importância do que a média mundial a quatro dos cinco fatores (salário, estabilidade, benefícios e sensação de tratamento justo), e menos importância a apenas um deles, o trabalho em si.
Para aceitar um novo emprego, os brasileiros dão mais peso a salário e remuneração (89% no Brasil, ante 85% na média global), a benefícios para o funcionário (87% contra 81%), à sensação de ser tratado de forma justa e consistente (84% contra 79%) e à estabilidade no emprego (85% contra 83%). Já o trabalho em si é o único fator em que o Brasil fica abaixo da média global: 78% contra 80%, mostrando que muitas vezes os profissionais fazem escolhas mais práticas ou resultado de oportunidade do que necessariamente pelo propósito.
O mesmo padrão se repete nos fatores para permanecer no emprego atual: salário e remuneração (86% no Brasil ante 82% globalmente), benefícios (85% ante 78%), estabilidade (85% ante 81%) e sensação de tratamento justo (80% ante 77%) pesam mais para o brasileiro do que para a média mundial. O trabalho em si, mais uma vez, pesa menos no Brasil: 73% contra 75% globalmente, e é o fator de menor importância em ambas as bases.
Entre os motivos para deixar um emprego, a lógica se mantém: salário e remuneração insatisfatórios (77% no Brasil ante 73% globalmente), falta de estabilidade (75% ante 71%), benefícios inadequados (75% ante 69%) e falta de respeito da empresa pelas prioridades pessoais fora do trabalho (70% ante 66%) pesam mais no Brasil do que na média global. Já o trabalho em si, o fator de menor peso nas duas bases, pesa ainda menos para o brasileiro: 61% contra 64% globalmente. Em outras palavras: no Brasil, de forma ainda mais acentuada do que na média mundial, salário, estabilidade, benefícios e senso de justiça são o que atrai, retém e afasta um profissional de uma empresa, enquanto o conteúdo do próprio trabalho pesa proporcionalmente menos nessa equação do que no restante do mundo. Isso reforça, no caso brasileiro, a tese central da conclusão do estudo: os fatores mais básicos da relação de trabalho superaram o significado do trabalho em si como motor de atração e retenção.
Como o relatório resume: “A força de trabalho não desistiu. Ela aguarda que as organizações ofereçam algo que realmente valha a pena o esforço de comparecer e se dedicar”. As recomendações da consultoria vão na linha de contar (e vivenciar de verdade) a história de propósito da organização, além da declaração de missão; permitir que as pessoas enxerguem o impacto real do que produzem, já que propósitos abstratos não mobilizam ninguém, mas momentos concretos sim; colocar paixão na pauta, reconhecendo que corte de custos e reestruturação geram economia, mas não o tipo de engajamento que sustenta produtividade no longo prazo; e adotar transparência salarial, já que, segundo o estudo, a sensação de não ser remunerado ou tratado de forma justa é algo que as pessoas simplesmente não aceitam bem.
5. A redução de custos está matando a inovação
A quinta conclusão ataca um dos mantras mais repetidos da gestão contemporânea: eficiência. O ponto do estudo não é que buscar eficiência seja um erro, mas que não pode ser confundida com destino final. “Cortar custos pode criar condições para o crescimento ao liberar recursos financeiros, mas não gera o crescimento em si. Isso exige experimentação e disposição para tentar coisas que podem não dar certo, justamente as atitudes que a cultura da eficiência tende a desencorajar”, cita o relatório.
Os dados do Brasil, novamente, seguem de perto a média global, com o país ligeiramente à frente em produtividade percebida a partir de um gestor mais aberto à experimentação. Diante da afirmação “Minha organização concentra-se mais em aumentar a eficiência do que em explorar novas formas de agregar valor”, 63% dos profissionais brasileiros concordam, praticamente empatados com os 64% da média global. Sobre sentir o desempenho limitado por processos e estruturas existentes, o Brasil também acompanha de perto o mundo: 53% contra 52%. Um dado chama atenção pela sua baixa magnitude em ambas as bases: apenas 17% dos brasileiros (e 16% globalmente) concordam que “Minha organização não é eficaz em transformar novas ideias em mudanças ou resultados concretos”, sugerindo que, apesar da percepção de foco excessivo em eficiência, a maioria dos profissionais não considera suas organizações incapazes de executar quando decidem inovar. Por fim, no único indicador desta seção em que o Brasil aparece mais positivo do que a média global, 57% dos brasileiros dizem que seu gestor incentiva a experimentação com novas ideias e tecnologias, cinco pontos acima dos 52% da média mundial.
Em alcance global por nível hierárquico, o estudo aponta uma percepção de mundo bastante diferente entre CEOs e colaboradores individuais. Entre os CEOs, 73% concordam que a organização foca mais em eficiência do que em explorar valor, contra 56% dos colaboradores; 62% dos CEOs sentem o desempenho limitado por processos e estruturas, contra 44% dos colaboradores; e 78% dos CEOs dizem que incentivam a experimentação, contra apenas 41% dos colaboradores que confirmam receber esse incentivo, uma diferença de 37 pontos percentuais que expõe um dos descolamentos mais nítidos de todo o estudo entre o que a liderança acredita estar fazendo e o que a base efetivamente percebe. A única métrica em que os colaboradores individuais superam os CEOs é ao afirmar que a organização não é eficaz em transformar ideias em resultados concretos: 20% dos colaboradores contra apenas 5% dos CEOs, uma diferença de quatro vezes que sugere que, quanto mais perto da execução, maior a frustração com a capacidade real de a empresa entregar sobre o que promete.
No recorte geracional, a Geração Z relata sentir com muito mais força o excesso de foco em eficiência (72% contra 45% da Geração X) e a limitação por processos e estruturas existentes (59% contra 31% da Geração X), mas também percebe mais incentivo à experimentação por parte de seus gestores (54% contra 37% da Geração X). Já a Geração X é mais crítica à capacidade de execução da organização: 24% consideram a empresa ineficaz em transformar ideias em resultados, quase o dobro dos 13% da Geração Z.
As recomendações do estudo para essa conclusão pedem que a eficiência seja tratada como meio, e não como fim. O que importa é o que se faz com o tempo ganho, e se a resposta não for crescimento ou inovação, há uma oportunidade sendo desperdiçada. É fundamental preservar espaço para experimentar, já que inovação só acontece quando há espaço para testar, errar e tentar de novo. Outra recomendação é que gestores sejam transformados em defensores de novas ideias, dando-lhes a autonomia necessária para criar condições de inovação. Segundo o estudo, apenas metade dos colaboradores pesquisados afirma que seus gestores incentivam a experimentação; e que se invista em pesquisa e desenvolvimento, já que, segundo a Korn Ferry, as empresas mais inovadoras investem mais em P&D do que suas concorrentes, e crescem mais rápido.
6. Gerentes estão no limite
O insight final do “Workforce 2026 Global Insights Report” foca em quem está no meio da hierarquia, absorvendo pressão de cima e de baixo ao mesmo tempo. “A função mais difícil da empresa ficou ainda mais árdua. Vinda de cima, há a pressão para entregar resultados excepcionais com recursos mínimos. Vinda de baixo, há uma equipe sobrecarregada e perdendo a motivação. No meio, absorvendo tudo isso, estão os gestores, profissionais sobrecarregados e subvalorizados”, descreve o estudo.
Nesta seção, o Brasil aparece consistentemente acima da média global em todos os quatro indicadores medidos. À afirmação “Minha organização reduziu o número de gestores”, 46% dos brasileiros concordam, quatro pontos acima dos 42% da média global. Sobre se sentir exausto com o ritmo das mudanças na organização, a diferença é mais expressiva: 54% no Brasil contra 49% na média global, cinco pontos de distância. Já sobre estar ocupado demais para entregar resultados significativos, o Brasil replica quase exatamente o padrão observado na primeira seção do estudo: 47% contra 45% globalmente. E, por fim, 18% dos brasileiros dizem não receber do gestor o que precisam para ter sucesso na função, ante 17% na média global, a menor diferença entre os quatro indicadores, mas ainda assim desfavorável ao Brasil.
O recorte global por nível hierárquico mostra que a percepção de corte de gestores e de exaustão é sentida com mais intensidade no topo: 48% dos CEOs dizem que a organização reduziu o número de gestores, contra 37% dos colaboradores individuais; 49% dos CEOs se dizem exaustos com o ritmo de mudanças, contra 44% dos colaboradores; e 49% dos CEOs também se sentem ocupados demais para entregar resultados significativos, contra 39% dos colaboradores. A exceção é o último indicador, que se inverte: apenas 6% dos CEOs dizem não receber de seus gestores o que precisam para ter sucesso, contra 21% dos colaboradores individuais, ou seja, mais de três vezes mais, o que é coerente com uma cadeia hierárquica em que o colaborador depende diretamente do gestor imediato, enquanto o CEO responde, em geral, a um conselho, e não a um “gestor” no sentido tradicional.
Por geração, a Geração Z relata mais cortes de gestores em sua organização (49% contra 37% da Geração X), mais exaustão com o ritmo de mudança (56% contra 45% da Geração X) e mais sobrecarga para entregar resultados significativos (50% contra 41% da Geração X). O único indicador em que a Geração X supera ligeiramente a Geração Z é justamente a sensação de não receber apoio suficiente do gestor: 18% contra 16%.
Mais da metade (55%) dos gestores que permanecem em suas funções, após os cortes recentes de cargos de gestão, dizem estar exaustos, reforçando que quem resta na estrutura de gestão está absorvendo uma carga ainda maior do que antes. O mesmo comunicado também reforça que 52% dos trabalhadores creditam a seus gestores o mérito de incentivar a experimentação. As recomendações da Korn Ferry para esse insight pedem que as organizações parem de promover pessoas para cargos de gestão sem o devido preparo (assumir a liderança de uma equipe não deveria significar aprender tudo sozinho, no improviso); que reduzam a sobrecarga de funções hoje concentradas nos gestores, que precisam liderar, orientar, definir estratégia e promover bem-estar simultaneamente; que tratem o bem-estar do gestor com a mesma urgência dada a uma meta de receita não alcançada, já que mais da metade dos gestores relata exaustão; e que comecem, desde já, a preparar a próxima geração de gestores, já que o contingente de futuros líderes está encolhendo, e organizações que tratam essa função como dispensável vão sentir a falta quando mais precisarem dela.