Apenas 13% dos profissionais dizem que a cultura vivida pelos funcionários corresponde perfeitamente ao que foi prometido no recrutamento. O restante experimenta, em graus variados, aquilo que o estudo chama de “culture gap” ou lacuna de cultura, a distância entre a cultura que a liderança pretende criar e a cultura que os funcionários de fato encontram e vivem no dia a dia. O insight vem do relatório “Culture at Work Study 2026”, da consultoria bink, que ouviu 300 profissionais responsáveis por definir, comunicar e operacionalizar a cultura dentro de suas organizações.
O estudo aponta que as organizações que conseguem reduzir o gap cultural são as que reforçam a cultura organizacional de forma diferente. O conhecimento sobre o que cria uma cultura “forte” já está amplamente difundido entre os profissionais de Recursos Humanos e de Pessoas. O desafio real está em reforçar, de modo consistente, as práticas que sustentam essa cultura.
Olhando para dados de estudos anteriores, como o “2026 Global Human Capital Trends”, da Deloitte, elaborado com a Oxford Economics (a partir de mais de 9.000 líderes de negócios e RH em 89 países), “Making Organizational Culture Great” da Universidade de Stanford e “How CHROs Can Make Culture Tangible Every Day”, do Gartner, o que se pode ver é que a cultura organizacional não se resolve com comunicação, slogans ou eventos. Ela se constrói (ou se corrói) na distância entre o que a liderança diz e o que a liderança recompensa, tolera e reforça todos os dias.
Quatro mentalidades, uma mesma organização
A forma como cada profissional enxerga a cultura de sua empresa não depende de quanto ele valoriza isso, mas de quanto ele acredita que a liderança está disposta a agir de acordo com os valores e de quanto a organização reforça essa cultura na prática. A partir desses pontos, a bink identificou quatro mentalidades que atravessam setores e tamanhos diferentes de empresa.
Blocked Advocates. Os “Defensores Bloqueados” somam 27% da amostra, acreditam profundamente no trabalho de cultura, mas sentem que lhes falta autoridade, recursos ou apoio para consertar o que está quebrado. Apenas 33% avaliam a cultura da própria organização como “muito boa” ou “excelente”. A maioria (84%) concorda que quem é responsável por melhorar a cultura frequentemente não tem autoridade para mudar os sistemas que a moldam. Segundo um dos entrevistados, “para funcionários que trabalham há mais de 20 anos na empresa, bullying, gritos, minimização, sabotagem e fofoca são todos permitidos porque ‘eles já fizeram muito pela empresa’. Não há consequência para esse comportamento além de uma ‘conversa séria’”.
Culture Activators. Os “Ativadores de Cultura” são 24% da amostra, trabalham em organizações em que o comportamento da liderança, sistemas e valores declarados se reforçam mutuamente. É o grupo com a experiência mais positiva: 81% avaliam a cultura como muito boa ou excelente, 99% concordam que a cultura é uma consideração central nas decisões de negócio e 98% dizem que a transparência é demonstrada de forma consistente pelas ações da liderança. Além disso, 95% afirmam que líderes seniores são visivelmente responsabilizados quando seu comportamento contradiz os valores declarados. Neste grupo, 64% descrevem o estágio de maturidade cultural da organização como “integrado e medido”, contra 25% dos “Blocked Advocates” e 17% dos “Reluctant Realists” (veja mais abaixo).
Strategic Believers. Os “Fiéis Estratégicos” perfazem 25% da amostra, têm a convicção mais forte de que a cultura é um motor de desempenho organizacional, mesmo sem ver essa crença plenamente traduzida em prática. Neste grupo, praticamente 100% concordam que os funcionários avaliam mais as ações da liderança do que seu discurso, e 55% “concordam totalmente” que cultura é um preditor mais forte de sucesso de longo prazo do que a estratégia isoladamente. Mas apenas 33% descrevem a cultura da própria organização como “integrada e medida”.
Reluctant Realists. Os “Realistas Relutantes” somam 24% da amostra, ainda acreditam que a cultura pode importar em princípio, mas repetidas lacunas entre valores declarados e comportamento organizacional fizeram deles céticos. Neste grupo, 90% concordam que o feedback é coletado para sinalizar escuta, mais do que para gerar mudança real, 84% dizem que métricas de desempenho pesam mais do que os valores declarados, e 81% afirmam que líderes tratam a cultura como algo que pode ser delegado, não modelado. É também o grupo com maior instabilidade de liderança: 29% relatam alta rotatividade na equipe executiva, contra apenas 3% dos “Culture Activators”, e 24% dizem que a cultura já está prejudicando a retenção de talentos, ante praticamente 0% entre os “Culture Activators”.
Além das quatro mentalidades, o estudo aponta quatro insights que atravessam toda a amostra, independentemente do grupo.
O comportamento da liderança é o sinal mais forte de cultura
Os funcionários julgam a cultura pelo que as lideranças modelam, recompensam e toleram de forma consistente. Segundo a pesquisa
- 91% dos formadores de cultura concordam que a desconexão entre o discurso e o comportamento da liderança é uma das forças culturais mais nocivas dentro das organizações.
- 78% dizem que os funcionários aprendem a cultura real observando o que os líderes seniores toleram.
- 51% afirmam que altos performers “às vezes”, “frequentemente” ou “sempre” têm permissão para violar as expectativas culturais da empresa.
A cultura é reforçada por sistemas, não apenas por mensagens
De acordo com os dados da pesquisa
- 68% dos formadores de cultura concordam que sistemas estruturais pesam mais do que a comunicação na formação da cultura.
- 89% dizem que a comunicação interna não consegue compensar sistemas desalinhados
- 66% concordam que uma mudança cultural sustentável exige romper com incentivos já existentes.
A cultura exige autoridade, não apenas responsabilização
As organizações frequentemente cobram do RH, Comunicação Interna e gestores intermediários resultados de cultura, mas limitam sua influência sobre os sistemas que moldam a experiência dos funcionários:
- 54% concordam que quem é responsável por melhorar a cultura muitas vezes não tem autoridade para mudar os sistemas que a moldam.
- 55% dizem que gestores intermediários são cobrados a liderar a mudança cultural sem suporte ou recursos suficientes.
- Apenas 14% dos respondentes (de qualquer mentalidade) dizem que as lideranças seniores de sua empresa veem a cultura como uma alavanca estratégica ligada ao desempenho.
O alinhamento fortalece o desempenho organizacional
Quando liderança, sistemas e comunicação reforçam a mesma cultura,
- 95% concordam que a organização consegue navegar melhor por mudanças
- 94% dizem que o alinhamento entre líderes é um dos fatores mais importantes de desempenho organizacional.
O impacto nos resultados de negócio é direto:
- 87% afirmam que a cultura de sua organização já influenciou o desempenho geral do negócio.
- 84% dizem que a cultura influenciou a retenção de talentos.
O que as organizações mais bem-sucedidas fazem
Ao isolar apenas o grupo dos “Ativadores de Cultura”, aqueles que relatam as culturas mais fortes, a bink identificou quatro condições repetíveis que os distinguem dos demais
- Eles modelam transparência: 98% veem isso na prática, e 68% relatam que um líder sênior admitiu publicamente um erro no último ano
- Colocam a cultura na pauta do conselho: 56% dizem que o tema é discutido com frequência nesse nível, contra cerca de 24% nas outras três mentalidades
- Alinham incentivos aos valores declarados: 69% concordam que decisões de promoção e incentivo reforçam os valores da empresa
- Medem a cultura de forma sistemática: 75% dizem que comportamentos alinhados a valores são medidos com consistência
A conclusão da bink é que a cultura mais forte não nasce de uma única iniciativa, mas do reforço simultâneo em várias frentes da organização.
O relatório da Deloitte recomenda três frentes de ação, que dialogam com os achados da bink sobre sistemas e liderança. A primeira é reforçar a base: alinhamento de liderança, ancoragem em propósito e valores, e comunicação, sendo que, segundo a pesquisa, um forte senso de propósito e pertencimento é o elemento cultural que as organizações mais querem preservar diante da adoção e integração da Inteligência Artificial (IA). Como cita a Atlassian, em outro estudo, “liderança e cultura são inextricavelmente ligadas”. “A atitude e o exemplo dados por quem está no topo têm grande impacto no comportamento individual em toda a organização”. Como mostra uma pesquisa interna da Cisco, os funcionários têm duas vezes mais chances de usar IA se seus líderes também usam.
A segunda frente é construir confiança e conexão humana no fluxo do trabalho, já que a cultura é moldada principalmente pelas interações cotidianas. A IA pode reduzir a interação entre as pessoas na medida em que aumenta a interação com as máquinas. A terceira frente é usar a própria IA para promover culturas saudáveis, como desenvolver ferramentas de análise de sentimento e reconhecimento entre pares que ajudam líderes a identificar, em tempo real, o que está fortalecendo ou corroendo a cultura.
Cultura como ferramenta “dura”, não “suave”
Para entender por que tantas empresas falham em fechar esse gap, uma pesquisa publicada pela Universidade de Stanford que se transformou em livro pode ajudar. Glenn Carroll (Stanford) e Jennifer Chatman (UC Berkeley Haas), autores do livro “Making Organizational Culture Great: Moving Beyond Popular Beliefs”, defendem que a abordagem para a cultura organizacional poderia mudar. As organizações, dizem, tratam a cultura como algo “suave” (soft), com empresas oferecendo comida de graças, eventos hypados, retiros cool. Só que, na prática, a cultura é um mecanismo de controle social, portanto “dura” como qualquer outra ferramenta de gestão. Carroll resume: “Se você não se conforma, será marginalizado e talvez até demitido. Isso é um mundo difícil, e não há nada de suave nisso”, diz.
Chatman argumenta que cultura é veículo para aquilo que a organização quer realizar, o que exige ação deliberada: recompensar quem se alinha e, em alguns casos, deixar sair quem não se alinha. Ela cita empresas como GE e Cisco, que têm taxas de rotatividade prescritas para funcionários que não se orientam às prioridades estratégicas da empresa, chamando isso de “prática de cultura forte”. Carroll acrescenta que cultura pode, sim, ser mudada e cita o caso de Alan Mulally, que veio da Boeing para a Ford e transformou práticas profundamente enraizadas havia décadas, incluindo recompensar líderes por comunicar problemas em suas áreas de negócio, o que ajudou a transformar tanto a cultura quanto o resultado financeiro da empresa.
Sobre “encaixe cultural”, Chatman propõe uma visão que vai contra o senso comum: como a cultura deve mudar junto com a estratégia, pessoas que hoje têm bom encaixe podem não servir à cultura que a empresa precisará no futuro. Contratar deliberadamente gente que não se encaixa na cultura atual pode ser um caminho para construir a cultura seguinte. Já sobre como sustentar a mudança ao longo do tempo, Carroll cita o falecido CEO da GE, Jack Welch, para quem grandes gestores de cultura precisam ser “implacáveis e chatos”, dispostos a repetir a mesma mensagem “centenas ou milhares de vezes” até que ela realmente penetre na organização.
O papel do CHRO em tornar a cultura tangível
Uma análise do Gartner assinada por Roxanne Felig detalha por que, apesar de todo esse conhecimento acumulado, a execução continua sendo o gargalo: menos da metade dos CHROs afirma que a cultura de sua empresa impulsiona o desempenho dos funcionários, e apenas 43% dos próprios funcionários acreditam que a cultura da organização os ajuda a ter sucesso. Apenas 48% dizem se sentir pessoalmente conectados aos valores da empresa, e menos da metade sabe, de fato, o que orienta a cultura de onde trabalham.
O Gartner recomenda três passos práticos para tornar a cultura tangível no dia a dia.
- Diferenciar níveis de proficiência em relação aos valores, já que nem todo funcionário parte do mesmo ponto de entendimento. Segmentar por familiaridade permite oferecer recursos direcionados que ajudam as pessoas a evoluir de “aprender” para “”viver” e, eventualmente, “liderar” a cultura.
- Especificar o que fazer e o que não fazer em termos de comportamentos concretos: hoje, apenas 49% dos funcionários sabem quais comportamentos de fato se alinham à cultura desejada, o que exige que o RH defina, sem ambiguidade, como é o comportamento “certo” e o “errado” para cada valor.
- Reforçar os valores dentro dos processos de negócio, já que, segundo o Gartner, apenas 40% dos funcionários sentem que seus fluxos de trabalho sustentam os valores organizacionais, e 43% das equipes de RH relatam sistemas desalinhados. Isso exige identificar tanto os “catalisadores de cultura” quanto os pontos de “colisão cultural” dentro dos próprios processos.