O silêncio custa caro: por que líderes precisam aprender a ter conversas difíceis

“Muitas vezes temos conversas difíceis justamente com as pessoas em quem confiamos e com quem nos importamos”, afirmou Amy Gallo, durante a palestra “Why Work Feels So Unfair and How Hard Conversations Help”, na SXSW 2026. A  especialista em comportamento organizacional e autora da Harvard Business Review explicou que quando feitas com clareza, honestidade e respeito, essas conversas tendem a fortalecer relações – e não a destruí-las.

Em um ambiente corporativo cada vez mais complexo, marcado por transformações tecnológicas, mudanças organizacionais e pressão por resultados, a capacidade de ter conversas difíceis pode se tornar uma das competências mais importantes para líderes e equipes. Porque, no fim das contas, organizações mais justas começam com algo simples – pessoas dispostas a falar abertamente umas com as outras.

“Quando líderes evitam conversas difíceis, criam um vácuo onde as percepções de injustiça florescem”, afirmou Amy.

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A palestra começou com uma história aparentemente trivial que ilustra bem o problema. Durante uma viagem à Austrália, Amy Gallo ouviu a conversa de dois homens em um restaurante. Um deles comentava que não havia conseguido uma vaga e afirmava que a empresa havia dado o cargo a uma mulher. Para a especialista da Harvard Business Review, a reação revelou um padrão comum: quando não recebem explicações claras, as pessoas constroem narrativas próprias sobre o que aconteceu.

“Sem informação, as pessoas preenchem as lacunas com suas próprias histórias”, explicou.

Essas histórias muitas vezes incluem suspeitas de discriminação ou injustiça, mesmo quando a decisão pode ter sido baseada em critérios legítimos. O problema é que esse fenômeno não é raro. Segundo dados citados por Amy Gallo, 85% das pessoas afirmam ter preocupações ou problemas no trabalho que têm medo de levantar.

Quando esses temas permanecem “silenciados”, a percepção de injustiça tende a crescer. “Quando evitamos conversas difíceis, permitimos que as percepções de injustiça se instalem”, afirmou.

Por que evitamos conversas difíceis e os riscos da “harmonia artificial”

Mesmo sabendo que o diálogo poderia ajudar, a maioria das pessoas evita confrontos diretos no ambiente profissional. Durante sua apresentação, Amy perguntou à audiência quais eram as razões para isso. As respostas incluíram medo, insegurança, ansiedade e a crença de que o outro não mudaria.

Segundo ela, essas reações têm uma base psicológica clara. Os seres humanos são programados para preservar relações sociais e evitar conflitos. “Somos programados para harmonia e conexão. Levantar uma conversa difícil parece ameaçar essa harmonia”, disse a especialista. Por isso, muitas vezes as pessoas fazem uma avaliação de risco antes de falar, perguntando a si mesmas se vale a pena levantar determinado assunto.

O problema é que essa avaliação costuma ser incompleta. Em geral, as pessoas consideram apenas o custo de falar e o benefício de permanecer em silêncio, mas ignoram dois fatores importantes:

• o custo de permanecer em silêncio
• o benefício de falar

Essa lógica faz com que muitos problemas permaneçam invisíveis nas organizações.

A evasão de conflitos gera um fenômeno comum em empresas: a chamada “harmonia artificial”. Esse conceito descreve situações em que reuniões parecem tranquilas, todos concordam publicamente com decisões, mas as críticas aparecem apenas nos corredores depois. “Todos estão na reunião acenando com a cabeça, mas depois comentam no corredor: ‘Aquilo foi uma péssima ideia’”, explicou Amy Gallo.

Embora essa dinâmica possa parecer confortável no curto prazo, ela traz consequências sérias para as organizações, como:

• ideias que nunca são expressas
• ressentimentos acumulados
• decisões ruins que não são questionadas
• inovação estagnada.

Em outras palavras, a ausência de conflito não significa necessariamente um ambiente saudável.

Cinco estratégias para ter conversas difíceis

Para lidar com esse desafio, Gallo apresentou cinco recomendações práticas.

Redefinir o que significa “sucesso” em uma conversa difícil

Muitas pessoas acreditam que uma conversa difícil só foi bem-sucedida se terminar em harmonia. Mas, segundo Amy Gallo, isso raramente acontece. “Conversas difíceis costumam parecer bagunçadas. Você pode sair achando que falhou”, afirmou. Mesmo assim, a mensagem pode ter sido ouvida.

Ela contou o caso de uma colega chamada “Susan”, com quem teve uma conversa extremamente tensa sobre comportamento em reuniões. Meses depois, descobriu que a crítica havia surtido efeito, embora no momento da conversa, parecesse um fracasso completo. A lição: desconforto não significa que a conversa deu errado. “Desconforto é frequentemente um sinal de crescimento”, disse Gallo.

Abandonar o “feedback sandwich”

Um conselho comum em gestão é usar o chamado “feedback sandwich”: elogio, crítica, elogio. Segundo Amy, essa técnica frequentemente gera mais confusão do que clareza. Pessoas mais confiantes tendem a ouvir apenas elogios. Pessoas mais inseguras focam apenas na crítica. Em vez disso, ela recomenda um modelo baseado em três elementos: situação, comportamento e impacto. Esse método descreve objetivamente o que aconteceu e quais foram as consequências.

Além disso, ela sugere incluir uma explicação sobre a intenção do feedback, deixando claro que o objetivo é ajudar a pessoa a crescer.

Aumentar a transparência

Outro fator central para reduzir percepções de injustiça é a transparência. Gallo citou pesquisas sobre justiça de processo (process fairness), que mostram que pessoas tendem a aceitar decisões negativas, como demissões, quando entendem claramente os critérios usados. “Quando as pessoas acreditam que o processo foi justo, elas aceitam melhor o resultado”, explicou.

A falta de transparência, por outro lado, gera ambiguidades e suspeitas.

Melhorar a regulação emocional

Conversas difíceis raramente ocorrem em um estado emocional neutro. Ansiedade, medo e frustração podem facilmente dominar o diálogo. Para lidar com isso, Gallo sugeriu três estratégias:

• Distanciamento psicológico – observar a emoção sem se confundir com ela)
• Perspectiva temporal  – “Como vou me sentir sobre isso daqui a um ano?”
• Reinterpretação emocional – identificar emoções positivas que coexistem com o medo, como empatia ou cuidado.

Segundo ela, o objetivo não é eliminar emoções negativas, mas evitar que elas dominem a conversa.

Praticar conversas difíceis

Por fim, Gallo enfatizou que a habilidade de lidar com conflitos melhora com a prática.

Isso pode incluir:

• Ensaiar conversas com colegas
• Discutir temas difíceis em contextos de baixo risco
• Pedir feedback sobre como você oferece feedback.

“Essas conversas ficam mais fáceis quanto mais você pratica”, afirmou.

O risco de terceirizar conversas difíceis para a IA

Nos minutos finais da palestra, Amy Gallo abordou um tema cada vez mais presente no mundo corporativo: o uso de inteligência artificial em interações humanas.

Algumas pessoas já cogitam usar IA para escrever mensagens difíceis ou até conduzir conversas delicadas. Embora ela reconheça que ferramentas de IA podem ajudar a preparar argumentos ou estruturar mensagens, Gallo alertou para um risco importante.

“Existe o perigo de terceirizarmos justamente aquilo que cria conexão entre as pessoas”, disse. Para ela, o verdadeiro valor dessas conversas está no encontro humano – mesmo quando ele é desconfortável.

Uma forma que as organizações e lideranças têm para construir um clima de transparência e comunicação clara é trabalhar em cima da segurança psicológica, um conceito popularizado pela professora Amy Edmondson. Equipes com segurança psicológica permitem que pessoas levantem problemas, façam perguntas e discordem sem medo de punição.

No entanto, Amy destacou que um grupo específico enfrenta um desafio maior nesse processo: os gestores intermediários. Esses profissionais precisam equilibrar múltiplas responsabilidades:

• entregar resultados
• motivar equipes
• realizar avaliações de desempenho
• lidar com questões emocionais e de bem-estar.

Ao mesmo tempo, pesquisas indicam que os gestores intermediários são justamente os que sentem menor segurança psicológica dentro das organizações. Sem essa segurança, torna-se ainda mais difícil para eles iniciar conversas difíceis com suas equipes.

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