Pelo menos um terço dos trabalhadores passou por 15 grandes mudanças só no último ano, a maioria envolvendo trabalho (49%), as habilidades exigidas (39%) e o uso de ferramentas de IA (37%). Os efeitos de tantas mudanças relatados na pesquisa “Global Human Capital Trends” incluem queda no bem-estar (68%), menos clareza sobre o próprio papel no trabalho e na empresa (61%), aumento da carga de trabalho (60%) e a sensação de ser no momento um profissional menos relevante ou de estar ficando para trás (58%). Esse sentimento de fragmentação que acompanha as pessoas se move em duas velocidades:
- De um lado, uma minoria otimista de profissionais que usam IA com vantagem, têm habilidades disputadas no mercado e estão prontos para crescer, dentro ou fora da empresa.
- Do outro, uma maioria ansiosa, preocupada com o emprego e as finanças, que se sente excluída do aprendizado e das oportunidades e desconfia de seus líderes.
Quase dois em cada três trabalhadores no mundo já usam IA no trabalho, mas só uma minoria está colhendo os benefícios, de acordo com o recém-publicado relatório “Global Workforce Hopes and Fears Survey”, da PwC, que ouviu 49.364 trabalhadores em 48 países e regiões e 29 setores. Essa divisão na força de trabalho entre os que avançam e os que ficam para trás ameaça parar a operação. O contraste que aparece entre grupos tão distintos acaba pesando no bolso das empresas. Segundo a PwC, que cita dados do estudo “Global CEO Survey”, a maioria dos CEOs diz que suas companhias ainda não veem retorno financeiro dos investimentos em IA. A tese da consultoria é que injetar IA em modelos operacionais antigos não basta: é preciso redesenhar o trabalho. Os relatórios publicados em 2026 pela Gallup e pela Deloitte chegam a diagnósticos parecidos, por caminhos diferentes, e ajudam a confirmar e a complementar o quadro.
Aprender virou parte do trabalho, mas o acesso caiu
No que se refere a IA e trabalho, a nova edição do “Hopes and Fears” apresenta quatro grupos classificados a partir do que considera “vantagem da IA”, portanto, em que medida ter conhecimento de IA traz qualidade, desenvolve habilidades ou serve como mola propulsora de criatividade, além de agregar valor para a organização. Do lado dos trabalhadores, o que a IA acrescenta de interesse a seu perfil diante do mercado, em termos de competências e experiências. Com isso, o estudo destaca quatro grupos:
Front runners – os que estão sempre na frente, apresentando uma forte vantagem proporcionada pela IA e competências que estão em alta demanda. Somam 14% da força de trabalho.
Engine room – a turma que está na “sala das máquinas”, ou seja, é responsável pelo motor da empresa. É o maior contingente, aquele que garante entregas confiáveis e totaliza 56%. Também são os trabalhadores que se sentem cada vez mais pressionados pela implementação da IA.
AI insurgents – trazem ambição e energia para a mesa, desafiando as ideias assumidas de onde vai vir o valor da IA. Respondem por 18%.
Indispensables – sim, são os indispensáveis, que possuem conhecimentos especializados e valiosos em suas áreas, mas que apresentam baixo engajamento com a IA. Somam 11% da força de trabalho.
Quase todos os trabalhadores (88%) aplicaram novas habilidades no último ano, 40% deles em “grande” ou “muito grande medida”. E 64% tiveram de aprender novas ferramentas e tecnologias pelo menos em “medida moderada”. Segundo o “AI Jobs Barometer”, as habilidades exigidas nas ocupações mais expostas à IA estão mudando mais de duas vezes mais rápido que nas menos expostas. O que o novo estudo da PwC destaca é que os trabalhadores avaliam sua própria capacidade de aprender (61%) acima do acesso que têm a recursos de aprendizado e desenvolvimento (51%, ante 59% no ano passado) e da compreensão das habilidades que serão necessárias no futuro (49%). Na “sala de máquinas”, só 39% dizem ter acesso a recursos de desenvolvimento, contra 79% dos front-runners.
Apesar de 85% das lideranças considerarem crítico desenvolver a capacidade de adaptação da empresa e dos trabalhadores, só 7% dizem estar liderando nesse ponto. Quem consegue tem 2,4 vezes mais chance de relatar melhores resultados financeiros, segundo a consultoria.
Front-runners: motivados, confiantes e com um pé na porta
Os front-runners são apenas 14% da força de trabalho, mas concentram o entusiasmo pela tecnologia. Cerca de três quartos (73%) dizem que as mudanças recentes os deixam otimistas sobre o futuro da organização, e 85% se dizem prontos para se adaptar a novas formas de trabalho. Nove em cada dez esperam ansiosamente pelo trabalho (90%) e estão dispostos a ir além do que a função exige (91%). A grande maioria (94%) tem orgulho do que faz.
Ao contrário da média dos trabalhadores, os front-runners confiam nos líderes: 75% confiam na alta gestão e 82% no gestor imediato. E mais da metade (51%) usa IA Generativa todos os dias. Parte da explicação está no ambiente da organização. Os front-runners têm quase o dobro (1,9 vez) de chance, em relação à média global, de trabalhar em empresas que recompensam o uso eficaz de IA, algo que só 12% do total relatam na pesquisa. Também estão mais presentes em organizações que recompensam questionar as formas de trabalho existentes (1,5 vez a média global, de 15%) e aprender novas habilidades (1,2 vez a média, de 21%). O comportamento mais recompensado no conjunto da força de trabalho, porém, continua sendo evitar erros e minimizar riscos, citado por 28%.
Essa confiança se traduz em ambição: dois terços dos front-runners dizem ser muito provável que peçam promoção ou aumento nos próximos 12 meses, e 85% se sentem muito confiantes na segurança do emprego. Mesmo assim, 29% dizem ser “muito provável” ou “extremamente provável” que troquem de empresa no próximo ano. Para a maioria dos profissionais, ao contrário, a expectativa de encontrar um novo emprego é bem menor e caiu em relação aos anos anteriores.
A PwC liga esse movimento ao seu “Global AI Jobs Barometer 2026”, segundo o qual a IA está “profissionalizando” algumas funções, exigindo ainda mais expertise humana e tornando-as mais valiosas, mais bem pagas e mais demandadas. O mesmo estudo aponta que trabalhadores com habilidades em IA têm a oportunidade de aumentar sua remuneração em 62% em 2026, frente a 57% em 2025. Mas aqui aparece um alerta: esse grupo vive mudanças num ritmo muito maior. Cerca de dois terços (64%) dizem ter passado por mais mudanças do que em anos anteriores. Pelo menos 74% aplicaram novas habilidades e 68% tiveram de aprender novas ferramentas em um curto espaço de tempo. Mais da metade (54%) viram a carga de trabalho aumentar. E quase metade (44%) acha difícil lidar com a mudança, o dobro da média global, de 22%. Para a PwC, os líderes deveriam prestar atenção a esses sinais para não perder bons profissionais ou desenvolverem uma força de trabalho doente.
A sala de máquinas: aperto financeiro e crise de confiança
A sala de máquinas reúne 56% dos trabalhadores e é o motor da entrega das empresas. Apesar disso, é o grupo com menos acesso a aprendizado, inovação e uso de IA. É também o que menos se sente pronto para se adaptar à nova realidade do trabalho, e só metade (51%) confia que seu emprego está seguro. A experiência desse grupo puxa um dos resultados mais marcantes da pesquisa: o dobro de trabalhadores acha que seu poder de barganha caiu nos últimos três anos em comparação com os que acham que ele aumentou.
O aperto financeiro entre os trabalhadores desse grupo é evidente: só um terço (33%) acredita ser pago de forma justa, e ainda menos do que isso consegue pagar as contas e ter algum dinheiro sobrando no fim do mês. No conjunto da força de trabalho, apenas 34% pagam as contas e ainda têm uma sobra para gastar ou guardar, oito pontos a menos que em 2025 (42%). Outros 42% pagam as contas com pouca ou nenhuma sobra, 14% têm dificuldade para pagar algumas ou todas as contas e 4% não conseguem pagar as contas a maior parte do tempo. Quase dois terços (62%) dizem que o custo de vida teve impacto moderado ou grande sobre eles no trabalho no último ano.
O curioso é que a motivação resiste: dois terços desse grupo têm orgulho do trabalho (67%) e estão dispostos a ir além (64%). O problema é a relação com a liderança: só 33% confiam na alta gestão e 40% no gestor imediato. Esses números alimentam o que a PwC chama de “epidemia de desconfiança”. Na média global, a confiança no gestor direto caiu de 58% para 52% em um ano, e na alta gestão, de 51% para 44%. Menos da metade da força de trabalho global confia hoje na cúpula das empresas.
A distribuição também varia por setor. A confiança na alta gestão vai de 38% em Saúde a 53% em Tecnologia, Mídia e Telecomunicações. Serviços Financeiros ficam em 50%.
IA: adoção em alta, retorno ainda distante
Segundo a PwC, 64% dos trabalhadores usaram IA no trabalho nos últimos 12 meses, dez pontos a mais que no ano anterior. A fatia que usa IA Generativa diariamente passou de 14% para 22%, um salto de mais de 50%. E 59% esperam usar ainda mais ferramentas de IA nos próximos 12 meses. A maioria se sente bem com isso: 71% dizem que o uso crescente de IA os deixa energizados (contra 14% exaustos), 70% se sentem mais empoderados (16% se sentem impotentes) e 70% mais confiantes (18% com medo). Entre os usuários diários de IA Generativa, 68% se dizem muito ou extremamente confiantes na segurança do emprego.
O problema é a distribuição: mais da metade dos front-runners (51%) usa IA Generativa todos os dias, contra apenas 11% da sala de máquinas, e a maioria desse grupo diz nunca ter usado IA. Como a adoção está associada a uma experiência de trabalho mais positiva, a diferença aprofunda a divisão.
Entre os usuários diários, 34% dizem que a IA os ajuda a ser melhores em algumas das partes mais complexas e difíceis do trabalho, contra 29% dos usuários em geral. Só 6% dos usuários diários dizem que a IA não fez grande diferença, ante 15% dos que usam com pouca frequência. E quem usa mais confia menos cegamente: 31% dos usuários diários apontam preocupações com precisão ou qualidade como a principal barreira, seis pontos acima da média global (25%). As demais barreiras mais citadas falam mais da empresa que da tecnologia: 23% não veem muitas oportunidades de usar IA, 18% dizem não haver incentivos, 15% acham as políticas da empresa pouco claras e 11% dizem que os líderes não demonstram os benefícios.
Onde o valor se perde
A PwC cita seu “AI Performance Study” para mostrar o tamanho da concentração: apenas 20% das empresas capturam 74% dos retornos gerados por IA. Essas organizações líderes têm
- 1,9 vez mais chance de criar incentivos de desempenho que estimulem a experimentação com IA
- 1,7 vez mais chance de oferecer aprendizado contínuo e específico por função
- 2,2 vezes mais chance de redesenhar fluxos de trabalho em vez de simplesmente adicionar ferramentas.
- As empresas mais preparadas para a IA alcançam um desempenho gerado por IA 7,2 vezes maior que as demais.
A Gallup chega ao mesmo ponto por outro ângulo. Entre os trabalhadores norte-americanos de empresas que implementaram IA, 65% dizem que a tecnologia teve impacto positivo na sua produtividade, mas só 12% concordam fortemente que ela transformou a forma como o trabalho é feito na organização. O relatório cita ainda uma pesquisa do NBER com executivos de EUA, Reino Unido, Alemanha e Austrália em que 89% não viram impacto da IA na produtividade do trabalho de suas empresas nos últimos três anos.
Para a Gallup, a peça que falta é o gestor. Em dados de trabalhadores norte-americanos do primeiro trimestre de 2026, o uso frequente de IA chega a 79% entre quem concorda fortemente que o gestor apoia ativamente o uso da tecnologia pela equipe, contra 46% entre os demais. Esses funcionários têm 8,7 vezes mais chance de dizer que a IA transformou o trabalho na organização. Mas menos de um terço dos americanos em empresas que adotaram IA relata esse apoio ativo; na Alemanha, são 21%.
A Deloitte reforça que o gargalo é de desenho do trabalho. Segundo o relatório, 59% das organizações adotam uma abordagem centrada na tecnologia, e essas têm 1,6 vez mais chance de não superar as expectativas de retorno em comparação com as que adotam uma abordagem centrada nas pessoas. Embora 66% dos líderes reconheçam a importância de desenhar intencionalmente a interação entre humanos e IA, só 6% dizem estar liderando nesse tema, e quem lidera tem quase 2,5 vezes mais chance de relatar melhores resultados financeiros. Um exemplo citado: uma operadora europeia de telecomunicações obteve ganho de produtividade de 5% ao adicionar um “especialista” de IA ao atendimento sem mudar funções; ao dedicar 90% do orçamento do projeto ao redesenho da interação entre pessoas e IA, chegou a 30%.
Há ainda um custo cultural pouco medido. A Deloitte chama de “dívida cultural” o acúmulo de efeitos negativos da IA sobre as relações entre pessoas. Em sua pesquisa, 80% de lideranças, gestores e trabalhadores temem que colegas usem IA para parecer mais produtivos do que são, e 42% dos trabalhadores dizem que a empresa raramente avalia o impacto da IA sobre as pessoas.
Os líderes e gestores, que deveriam conduzir as equipes pela mudança e reconstruir a confiança, também estão sob pressão. Segundo a PwC, 31% dos executivos seniores e 24% dos gestores acham difícil lidar com a mudança, mais do que os não gestores (15%). A confiança dos gestores na segurança do próprio emprego caiu seis pontos em um ano, enquanto pouco mudou entre cargos mais júniores.
A Gallup confirma o desgaste com outro indicador. O engajamento dos gestores caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025. O recuo de cinco pontos entre 2024 e 2025, de 27% para 22%, foi a maior queda anual do período e hoje está próximo ao dos não gestores (19%). Para a Gallup, essa queda explica a maior parte do recuo recente do engajamento global. Líderes também relatam mais emoções negativas no dia a dia do que os colaboradores individuais: mais estresse (+7 pontos), raiva (+12), tristeza (+11) e solidão (+10).
Os gestores respondem por 70% da variação no engajamento das equipes. Em sua sua meta-análise de 2024, com 183.806 unidades de negócio em 347 organizações, a Gallup mostra que equipes no quartil mais engajado têm 18% mais produtividade em vendas, 23% mais rentabilidade, 78% menos absenteísmo e até 51% menos rotatividade do que as do quartil menos engajado. A queda não é inevitável: nas organizações consideradas referência pela Gallup, 79% dos gestores estavam engajados em 2025, quase quatro vezes a média global.
O que os líderes podem fazer
A PwC resume sua recomendação em três frentes: fazer escolhas difíceis para engajar uma força de trabalho dividida, redesenhar o trabalho para transformar IA em valor e dar a trabalhadores e gestores condições de abraçar a mudança e desenvolver novas habilidades. Na prática, isso se desdobra em algumas ações.
- Abandonar a proposta de valor única. Em vez de aplicar o mesmo modelo de desenvolvimento a todos, entender o que move cada grupo e redesenhar funções, capacitação, mecanismos de confiança, métricas e recompensas para cada um.
- Reter os front-runners com protagonismo. Colocar a turma que está sempre abrindo frentes no centro do redesenho do trabalho com IA, com autonomia, espaço para inovar e caminhos claros de crescimento. Se a empresa não acompanhar o ritmo deles, alerta a PwC, eles vão embora.
- Abrir caminho para a sala de máquinas. Tornar a IA relevante para o trabalho cotidiano, oferecer aprendizado e requalificação sem aumentar a carga de trabalho e incluir treinamento e ferramentas que ajudem a reduzir o estresse financeiro.
- Mudar o que é recompensado. Premiar a experimentação em vez de apenas a ausência de erros, rever métricas de desempenho que reforçam velhas formas de trabalhar e dar a gestores mais liberdade para redesenhar o trabalho.
- Proteger o tempo de aprender. O aprendizado precisa caber na jornada, e não ser empilhado sobre as tarefas do dia.
- Cuidar dos gestores. Ajudar gestores a construir resiliência para atravessar a mudança e conduzir as equipes.