Como a sua empresa se definia em 2020? Por acaso é a mesma definição que usa até hoje? Se a resposta é “sim”, seria importante reunir a alta liderança e membros do conselho para questionar o porquê, argumentam os autores do relatório “The Great Reintegration: Why integrated companies keep winning when the world fragments”. De acordo com o ranking do IMD Future Readiness Indicator, o Indicador de Preparação para o Futuro do IMD Business School, as empresas líderes em setores como Tecnologia, Serviços Financeiros e Automotivo já superaram os rótulos usados para descrevê-las.
Assim: uma montadora de carros também é a maior implementadora mundial de armazenamento estacionário de baterias. Uma rede de cartões de crédito acaba de pagar US$ 1,8 bilhão para ser proprietária da infraestrutura de stablecoins. Gigantes da tecnologia estão se tornando empresas de serviços públicos de energia.
O estudo argumenta que as 15 empresas no topo dos desses três setores se parecem mais entre si do que com seus pares de setor. Elas controlam partes da cadeia de valor que a década anterior terceirizou. Operam em mais de um mercado regulatório. E estão gastando agora para o próximo ciclo, não para o próximo trimestre. O que separa quem lidera de quem segue está integrado a uma visão de “prontidão para o futuro” (future readiness).
O termo se refere a empresas que combinam uma abordagem centrada no ser humano com o uso estratégico da Inteligência Artificial (IA) e suporte à mobilidade de carreira. De acordo com o relatório “The Human Premium – Leadership Beyond the Algorithm”, do Adecco Group, as organizações “future-ready” apresentam resultados consistentemente superiores: 76% acreditam que sua força de trabalho é altamente adaptável, contra 42% das demais. Quase metade (49%) têm uma abordagem madura de mensuração de confiança, contra 19% das outras. E 60% incluem resolução de problemas como indicador-chave de desempenho em sua estratégia de talentos. São empresas predominantemente de médio porte e com atuação principalmente nos setores de Tecnologia, Transporte e Automotivo.
O que as diferencia não é o acesso à tecnologia: é a forma como treinam líderes, medem confiança, comunicam a estratégia de IA e envolvem funcionários no redesenho de cargos. Pelo menos 83% dessas organizações afirmam que sua liderança está unida em uma visão comum; 68% usam dados para alinhar decisões estratégicas rapidamente contra índices muito menores nas demais.
O Adecco Group entrevistou 2.000 executivos C-level em 13 países, responsáveis por mais de 8,6 milhões de trabalhadores. O que encontrou é esse descasamento entre a urgência percebida e a ação concreta.
IA chega depressa e a lacuna de habilidades só cresce
Um dado preocupante: em 2026, menos organizações se classificam como “prontas para o futuro” (future-ready). O relatório aponta que a proporção caiu quatro pontos percentuais em relação ao ano anterior. A conclusão: boa parte das organizações que tentam sair da fase de “entusiasmo com a IA” para a implementação real da IA, estão encontrando mais limitações do que antecipavam. Tanto nas ferramentas quanto em si mesmas.
Tanto a Adecco quanto o Fórum Econômico Mundial (WEF) apontam a falta de habilidades como o principal obstáculo à transformação digital, permanecendo no topo da lista pelo segundo ano consecutivo. Na análise da Adecco, a inadequação do talento tecnológico interno é a barreira número um à transformação digital em 2026. Menos de um terço das lideranças afirma que usa dados de força de trabalho de forma suficiente para entender riscos e oportunidades da IA. Apenas 32% das empresas têm uma abordagem altamente estratégica de aprendizado e desenvolvimento; a maioria ainda opera com treinamentos de conformidade ou capacitações técnicas pontuais.
O tamanho do desafio que temos pela frente: 59 em cada 100 trabalhadores globais precisarão de requalificação (reskilling) ou aprimoramento de habilidades (upskilling) até 2030, e desses, 11 provavelmente não receberão o treinamento necessário, segundo projeção do “The Future of Jobs Report 2025”. Pelo menos 63% das empresas já citam a lacuna de habilidades como a principal barreira que enfrentam até 2030. O WEF projeta que 22% dos empregos atuais serão afetados até 2030, com 170 milhões de novas funções criadas e 92 milhões de empregos eliminados, um saldo líquido positivo de 78 milhões de vagas, mas apenas se houver caminhos efetivos de transição.
As habilidades que mais crescem em demanda, segundo o WEF, são as relacionadas a IA e Big Data, seguidas de Cibersegurança e Literacia Tecnológica. Mas entre as habilidades humanas, o pensamento analítico permanece no topo: 70% das empresas o consideram essencial. Resiliência, flexibilidade e liderança completam o pódio. O que o Fórum Econômico chama de “Great Skills Reset”, uma redefinição em larga escala das competências exigidas, está em curso, mas os sistemas educacionais e corporativos de formação ainda não acompanham esse ritmo.
Líderes precisam comunicar transformação e engajar times
A velocidade da adoção de IA está superando a capacidade das lideranças de engajar suas equipes nessa transformação. Mais de 70% dos gerentes operacionais (non-line managers) se dizem confortáveis para colaborar com agentes de IA, mas apenas 45% dos executivos esperam que esses agentes sejam integrados nos próximos 12 meses. Há, portanto, um desalinhamento: os trabalhadores parecem mais prontos do que seus líderes supõem. O problema é que as lideranças não estão traduzindo a transformação tecnológica em narrativas claras de oportunidade para suas equipes.
Pelo menos 45% dos líderes esperam que agentes de IA sejam integrados aos fluxos de trabalho nos próximos 12 meses. Os agentes de IA foram a tendência que mais cresceu nas respostas sobre o que terá maior impacto nos próximos cinco anos, um salto de 13 pontos percentuais em relação às avaliações de hoje. No entanto, apenas 22% dos líderes afirmam ter alta confiança de que estão desenvolvendo as capacidades digitais e de futuro necessárias em suas equipes.
Apenas 36% dizem que a estratégia de talentos de sua organização demonstra claramente que a IA criará oportunidades, em vez de simplesmente substituir as pessoas. Somente 44% afirmam que os colaboradores entendem como seu trabalho contribui para o propósito e os resultados da organização. E apenas 40% comunicaram claramente aos funcionários como a IA afeta seus cargos e carreiras.
Esses números revelam uma lacuna de confiança. A análise da Adecco é que a confiança é o diferencial competitivo que vai separar as organizações capazes de transformar a adoção de IA em ganhos reais daquelas que ficarão estagnadas. A tecnologia, por si só, não garante nada. A disposição dos trabalhadores para se adaptar depende de confiança na liderança, clareza sobre o futuro e oportunidades concretas de desenvolvimento.
A chave para a integração com IA: confiança
A pesquisa da Adecco identifica as melhores ações para construir confiança entre os trabalhadores:
- Modelar liderança ética
- Melhorar a transparência nas decisões
- Fornecer ferramentas para que os funcionários meçam o impacto de seu trabalho.
As organizações que medem a confiança de forma sistemática mostram resultados consistentemente melhores:
- 51% têm uma abordagem ética à transformação por IA, contra 33% das que não medem.
- 48%das empresas responsabilizam líderes pelas decisões de IA que afetam pessoas (contra 29% das outras), e têm maior satisfação em áreas como bem-estar dos funcionários, recrutamento e retenção.
O McKinsey Global Institute adiciona dimensão a esse quadro: 57% das horas de trabalho nos EUA já poderiam ser automatizadas com tecnologias disponíveis no final de 2025. Mas ao mesmo tempo, enquanto líderes acreditam que apenas 4% dos funcionários usam IA em 30% ou mais de suas tarefas, o número real está mais próximo de 13%. As lideranças subestimam o quanto a IA já está sendo adotada na prática. Isso cria um vácuo de governança e orientação exatamente no momento em que ela seria mais necessária.
As lições das empresas future-ready
No topo do ranking do Future Readiness Indicator 2026, relatório anual do IMD Future Readiness Center – que avalia a capacidade de 115 empresas em Tecnologia, Serviços Financeiros e Automotivo – um seleto grupo de empresas está se distanciando do restante do mercado. Não por sorte, nem por serem do setor certo, mas por se anteciparem e se adaptarem a mudanças profundas de longo prazo. O estudo vai muito além de performance financeira: considera investimento em P&D, diversidade de negócios, sustentabilidade, governança e adaptabilidade estratégica.
A lógica da reintegração
Por décadas, a sabedoria convencional mandava terceirizar tudo que não fosse o core do negócio. Reduzir ativos, ganhar agilidade, focar na margem. As empresas mais prontas para o futuro em 2026 estão revertendo essa lógica por necessidade estratégica. Quando a tecnologia se move rápido, terceirizar as partes que se movem mais rápido passou a custar mais do que controlá-las internamente.
A BYD é o exemplo mais citado no estudo do IMD: a empresa controla toda a cadeia elétrica, do cátodo ao chip. A Mastercard está posicionada para controlar stablecoin de ponta a ponta. As grandes empresas de nuvem estão desenvolvendo seus próprios aceleradores de IA para escapar dos gargalos de fornecedores. O ponto não é o setor, é o princípio.
Para líderes fora do setor de Tecnologia, Finanças e Automotivo, a pergunta equivalente é: quais são as partes do seu negócio que estão se movendo mais rápido? E você as controla, ou está dependente de terceiros para entregá-las?
Seu modelo de precificação pode estar com os dias contados
Uma das lições mais incômodas do relatório é direcionada a qualquer negócio que cobra por esforço humano: Consultoria, Serviços Jurídicos, Auditoria, Contabilidade, BPO, Gestão Interina. “Qualquer setor que cobra por pessoa ou por hora está fundamentalmente vendendo unidades de esforço humano. E a IA está substituindo essas unidades progressivamente”, cita o texto.
Um exemplo de Jurídico. Em 2026, a Meta atualizou suas diretrizes para escritórios externos e passou a recusar o pagamento por tarefas que poderiam ter sido executadas por IA – resumos de depoimentos, extração de cláusulas contratuais, compilação de jurisprudência. A Zscaler já estabeleceu que tempo gasto em trabalho gerado por IA não pode ser repassado como custo. O UBS fez o mesmo. O relatório da Thomson Reuters de 2026 observou que apenas 10% dos honorários jurídicos estão vinculados a resultados. O restante ainda é cobrado por tempo e material. Não por muito tempo.
Para líderes em transformação, a questão não é se isso vai chegar ao seu setor. É quando e se você vai redesenhar seu modelo de precificação antes que seus maiores clientes imponham um novo, em condições piores do que as que você poderia ter negociado por conta própria.
Controle a camada que importa para o cliente
Outra lição com aplicação universal vem do padrão da Apple: a empresa paga US$ 1 bilhão por ano pelo modelo Gemini do Google para alimentar a Siri. O Google, por sua vez, paga US$ 20 bilhões por ano à Apple pelo posicionamento padrão no Safari. A Apple não precisa ter o melhor modelo de IA: ela controla a distribuição.
Os hospitais não inventam os medicamentos que utilizam e prescrevem. Os bancos não escrevem o código de compliance subjacente. As companhias aéreas não fabricam as aeronaves que operam. Cada um desses negócios controla algo que o cliente não encontra em outro lugar, seja uma licença, um relacionamento, uma franquia regulatória, enquanto aluga quase tudo o que está por trás.
O IMD propõe um exercício simples para as empresas: identifique as três atividades que consomem a maior parte dos custos fixos. Para cada uma, pergunte: se parássemos de fazer isso internamente e comprássemos de um fornecedor, o cliente notaria ou se importaria? Se a resposta for não, o gasto está no lugar errado.
A reputação regulatória é um ativo portátil
Empresas que passaram décadas construindo credibilidade junto a reguladores podem usar essa confiança para entrar em novas categorias. Esse é um dos insights mais subestimados do relatório, e é especialmente relevante para setores como utilities, hospitais, farmácias, certificadoras e distribuidoras reguladas.
O exemplo dado é o das “Big Four” de auditoria: ao final de 2025, todas já haviam construído uma prática de assurance de sustentabilidade sobre o negócio de auditoria financeira. A PwC reportou que a receita de auditoria ESG cresceu cerca de 20% no último ano fiscal, à frente do crescimento da auditoria tradicional (18%). O IDC projeta que os gastos com serviços profissionais relacionados a ESG subirão de US$ 44 bilhões em 2024 para US$ 66 bilhões até 2028.
A firma de auditoria conseguiu fazer isso porque os mesmos reguladores, CFOs e assinaturas de sócios que aprovam as demonstrações financeiras também aprovam os novos relatórios de emissões. A credencial se transfere. A pergunta estratégica para qualquer empresa com histórico regulatório sólido: quais permissões regulatórias você já detém, e para quais categorias adjacentes cada uma delas pode abrir uma porta de negócio?
Pragmatismo bate ideologia
Por anos, o consenso no setor automotivo foi: elétrico puro até 2030, sem exceções. A Toyota apostou em híbridos, foi chamada de conservadora e resistiu à pressão. Em 2025, bateu recorde de vendas globais com 11,3 milhões de unidades. Os veículos híbridos a extensão de alcance (EREVs) são agora o segmento de crescimento mais rápido nos EUA para lançamentos de 2026.
O relatório identifica o mesmo padrão em outros setores. Em IA, o consenso era “modelos de fronteira ou nada”. A arquitetura empresarial está migrando para inferência de borda com modelos menores e especializados. No varejo, apostou-se no domínio total do e-commerce; Costco, Walmart e Best Buy mostram que o omnichannel vence. A lição universal: quando um setor converge em torno de um único caminho, são os pragmáticos, aqueles que constroem por múltiplas abordagens simultaneamente, que definem a próxima década.