A nova governança exige um equilíbrio delicado. Os conselhos de administração precisam continuar monitorando indicadores e desempenho, mas também ajudar a construir caminhos estratégicos. Esse modelo reflete o novo papel do board em um ambiente de incerteza permanente. “É o equilíbrio entre checar e co-construir”, diz Eduardo Canabarro, líder de Transformação do Boston Consulting Group na Península Ibérica e na América do Sul. Nesse cenário complexo e incerto, o board deixa de ser um “guardião de planos estáticos” para se tornar parceiro estratégico capaz de ajudar a organização a navegar um mundo onde o único elemento constante é a mudança.
Eduardo Canabarro, Managing Director e sócio do BCG em São Paulo e líder da prática de transformação corporativa da consultoria na América do Sul e na Península Ibérica (Crédito: Divulgação)
O relatório “Governing Under High Uncertainty: Opportunities for Emerging-Market Boards”, do Boston Consulting Group (BCG), Heidrick & Struggles e INSEAD, aponta que um dos maiores desafios para os conselhos está na incerteza estrutural. Geopolítica instável, cadeias de suprimento frágeis, avanços tecnológicos acelerados (alguém falou em IA?), choques climáticos e polarização social passaram a interagir de forma simultânea, criando um ambiente onde previsões se tornam cada vez menos confiáveis. Não se trata mais de estar preparado para o risco, a conversa vai muito além.
“O maior erro de liderança acontece quando confundimos risco com incerteza”, cita o estudo, desenvolvido a partir de entrevistas com mais de 100 conselheiros de mercados emergentes. A distinção parece sutil, mas tem implicações profundas para conselhos e CEOs. “Riscos são relativamente conhecidos. Quando você faz um projeto, normalmente consegue listar quais são os riscos envolvidos e criar mecanismos para mitigá-los”, diz Canabarro. “Incerteza é diferente. É navegar em um ambiente desconhecido. E isso exige uma lógica completamente distinta.”
Enquanto riscos podem ser modelados, incerteza envolve o que os especialistas chamam de “unknown unknowns”, variáveis que não podem sequer ser antecipadas. Isso significa que o modelo tradicional de planejamento estratégico – planos de três a cinco anos executados com disciplina – perde eficácia. “Não existe mais plano que dure muito mais do que alguns meses”, afirma Canabarro. “A validade dos planos está cada vez mais curta.”
Conselho como parceiro estratégico
Essa mudança tem implicações diretas para a relação entre conselho e executivos. Historicamente, conselhos atuavam como supervisores da estratégia definida pela gestão. O modelo era simples: o C-level apresentava um plano, o conselho aprovava e depois monitorava sua execução. Esse modelo perdeu relevância diante da complexidade e da incerteza que vivemos.
“Qual é o valor de um conselho que fica apenas olhando se o plano está sendo executado?”, questiona Canabarro. Segundo ele, os conselhos precisam participar ativamente da definição de caminhos estratégicos, ajudando a priorizar e ajustar caminhos diante das constantes mudanças. “Hoje você precisa de um board que seja um thinking partner do C-level”, resume. Isso significa uma governança muito mais dinâmica.
Isso se aplica principalmente a um momento em que, por conta de tecnologias emergentes e de questões geopolíticas, as organizações precisam estar preparadas para mudar de rota para salvaguardar o negócio ou mesmo tomar outra direção. “A relação entre board e C-level precisa ser muito mais azeitada, muito mais pronta para pivotar e alterar o curso da estratégia”, diz o Managing Director e sócio do BCG em São Paulo.
Essa mudança reflete o diagnóstico do estudo do BCG contido no relatório: em ambientes altamente incertos, a principal função do conselho passa a ser oferecer estabilidade e perspectiva quando a gestão está pressionada pelo curto prazo. Ou, como resumiu um diretor entrevistado na pesquisa: “Resiliência começa quando os boards se tornam confortáveis com o desconforto.”
Mercados emergentes enfrentam um desafio ainda maior
Se governar sob incerteza já é difícil em economias desenvolvidas, o desafio é ainda mais complexo em mercados emergentes. Nesses países, empresas precisam lidar simultaneamente com dois tipos de pressão:
- Choques globais – Geopolítica, tecnologia, clima
- Fragilidades institucionais locais – Regulação instável, volatilidade fiscal, governança em maturação)
Esse fenômeno cria o que o relatório chama de “efeito multiplicador da incerteza”. Um diretor brasileiro entrevistado no estudo resume a situação: “Nos mercados desenvolvidos, os boards estão apenas refinando sua governança sob incerteza. Aqui, ainda estamos construindo o básico, enquanto a tempestade acontece.”
Essa realidade muda também o papel das empresas dentro do sistema econômico. Segundo Eduardo Canabarro, em muitos casos, transformar uma empresa significa, indiretamente, transformar um setor inteiro. “Em mercados emergentes, quando você transforma uma companhia grande, muitas vezes está operando a transformação de um setor da economia”, explica. Isso acontece porque instituições regulatórias e mecanismos de governança ainda estão em desenvolvimento. Como consequência, as empresas acabam assumindo responsabilidades adicionais.
“As ações dessas companhias acabam definindo padrões para o setor. Elas influenciam práticas trabalhistas, relações com governos e padrões de responsabilidade social”, aponta o executivo. No relatório do BCG, essa visão se traduz em empresas bem governadas em economias emergentes que acabam funcionando como âncoras institucionais para o mercado.
O tempo do conselho está mudando
Outro efeito da nova realidade é a redistribuição da agenda dos conselhos. Se antes o foco estava nos pilares Estratégia e Supervisão da Execução, hoje as novas responsabilidades incluem
- Antecipação de tendências
- Identificação de riscos sistêmicos
- Análise de sinais fracos (weak signals)
- Aprendizado contínuo
- Compreensão de mudanças tecnológicas
“Os conselhos estão se debruçando cada vez mais sobre temas que não têm impacto imediato na operação”, explica Canabarro. Isso inclui tendências macroeconômicas, transformações tecnológicas ou mudanças sociais que ainda parecem distantes, mas podem se tornar disruptivas e afetar profundamente o negócio. O estudo destaca a importância de os boards dedicarem tempo a identificar sinais fracos e tendências emergentes, antes que se transformem em riscos concretos. Segundo Canabarro, ignorar esses sinais pode ser fatal. “Esses temas são como bombas-relógio. Se você não olhar para eles cedo, quando percebe já é tarde.”
Para lidar com a expansão da agenda do board, muitos conselhos estão criando comitês especializados em áreas como Tecnologia e IA, Riscos Geopolíticos, Estratégia, Sustentabilidade e Inovação. São formados por membros do board com maior conhecimento de determinado assunto ou segmento, que vão acompanhar mais de perto as mudanças. Essa compartimentalização permite discussões mais profundas e evita “especulação improdutiva”, ou seja, possíveis ruídos nas reuniões por falta de informação e alinhamento. “Se você está discutindo IA e ninguém no board tem domínio técnico do tema, a discussão vira especulação.” Sem contar que é um uso mais eficiente do tempo para todos.
A importância dos “soft levers”
Além de processos e estruturas, os chamados hard levers, o estudo destaca um conjunto de fatores menos tangíveis que se tornaram igualmente importantes. Entre eles: confiança, cultura, diversidade de perspectivas, comportamento coletivo. Esses elementos são chamados no relatório de soft levers da governança.
De acordo com Eduardo Canabarro, um conceito central nesse contexto é o de “expansive leadership”, ou seja, uma liderança ampliada. Para ele, a essência desse modelo é simples: “Num mundo que muda o tempo todo, é mais importante ter líderes que fazem as perguntas certas do que líderes que acreditam ter todas as respostas.”
Esse tipo de liderança cria um efeito cascata dentro da organização. Quando executivos e conselheiros demonstram abertura para aprender e questionar pressupostos, a empresa se torna mais adaptável. O contrário também é verdadeiro. “Se a liderança acredita que já sabe tudo, a organização inteira passa a operar com essa mentalidade.”
Outro ponto central destacado pelo executivo, que também aparece com relevância no estudo, é o papel da confiança. Ambientes de confiança aumentam a velocidade com que organizações conseguem interpretar crises e tomar decisões. O relatório chama esse processo de “sense-making”, ou seja, a capacidade de transformar sinais ambíguos em compreensão estratégica. Segundo Canabarro, essa confiança precisa ser construída antes das crises. “Não adianta tentar criar essas práticas quando a crise já chegou.”
O primeiro passo é redefinir a relação entre conselho e executivos. Se o conselho atua apenas como órgão fiscalizador, executivos tendem a esconder problemas ou evitar decisões ousadas. Mas quando o conselho se posiciona como parceiro estratégico, o ambiente muda. “A segurança psicológica começa quando o board deixa claro que está ali para apoiar, não apenas para julgar”, diz Canabarro.
Outro elemento fundamental é a tolerância ao erro. “Se no primeiro erro o board demite o CEO, ninguém vai se arriscar”, afirma. Segundo ele, erros precisam ser tolerados quando fazem parte de decisões estratégicas tomadas no melhor interesse da empresa.
O papel da aprendizagem contínua
No movimento de construção da governança entre board e CEO, a aprendizagem contínua é a maior alavanca para acompanhar as mudanças que afetam os negócios. Uma prática crescente entre conselhos mais avançados é incorporar sessões de aprendizado em suas reuniões.
Canabarro cita o exemplo de uma empresa norte-americana que convida especialistas externos para cada reunião do board. O objetivo não é tomar decisões imediatas, mas ampliar repertório. “Eles chamam alguém do Vale do Silício para falar sobre IA, ou um especialista em longevidade para discutir como mudanças demográficas podem afetar o mercado”, cita ele. Essa prática reflete uma mudança cultural importante: conselhos estão começando a se ver como espaços de aprendizado coletivo.
O relatório confirma essa tendência. “Aprendizado contínuo tornou-se o novo imperativo da governança”, afirma um dos conselheiros entrevistados no estudo.