Há pouco mais de 70 dias do final do ano, CEOs, boards, líderes, RH e o pipeline de talentos estão prontos para o que vem pela frente? A resposta curta é não. Apenas 17% das lideranças se sentem confiantes para antecipar e reagir à natureza e à velocidade das mudanças dentro das organizações. Entre os profissionais de RH, 88% não confiam no seu pipeline de liderança. E, embora a adoção de Inteligência Artificial tenha deixado de ser uma questão, só 10% dos profissionais de RH dizem que seus líderes usam tecnologias emergentes com sucesso.
Os dados que chegam com a nova edição do estudo “Global Leadership Forecast 2027”, da DDI, dão conta de uma liderança que continua no posto, mas com pouca energia, pouca confiança nos níveis acima e uma preparação que não acompanhou as transformações. O relatório, porém, também mostra com números quanto as organizações ganham quando investem nos caminhos que aponta. A edição 2027 reúne respostas de 11.395 líderes e 2.519 profissionais de RH, de mais de 1.900 organizações, em mais de 50 países e 24 grandes setores.
As organizações não podem desacelerar a mudança nem escolher apenas líderes que sonharam com o cargo. Mas podem decidir o que oferecem a quem já lidera: tempo para se desenvolver, gestores preparados para orientar, caminhos de carreira visíveis, expectativas claras sobre a IA e atenção às habilidades humanas que sustentam todas as outras. Com 87% dos líderes temendo a obsolescência, esse investimento deixou de ser benefício. É condição para que a estratégia saia do papel.
A seguir, os principais insights dos cinco temas do estudo, com dados complementares de outros relatórios recentes.
1. A mudança corre mais rápido que os líderes – e o desempenho paga a conta
Reestruturações em série e prontidão estagnada
Conflitos geopolíticos, incerteza econômica, interrupções nas cadeias de suprimento, investimentos acelerados em IA e revisão constante nas prioridades de negócio fazem com que as lideranças raramente tenham tempo de se ajustar a uma mudança antes que a próxima comece. As reestruturações dão a dimensão do problema: 66% das organizações se reestruturaram nos últimos dois anos. Para os líderes, isso costuma significar novas linhas de reporte, equipes maiores, responsabilidades adicionais sem mudança de cargo ou remuneração e camadas de gestão achatadas. Ainda assim, nessas organizações, apenas 11% dos profissionais de RH dizem que seus líderes são muito capazes de navegar o ritmo e natureza das mudanças.
Os próprios líderes relatam a mesma lacuna: só 17% estão “prontos para a mudança”, ou seja, se sentem confiantes para antecipar e reagir à natureza e à velocidade das transformações. Ou seja, 83% dos líderes não se sentem preparados para gerenciar a mudança. Esse número quase não se moveu desde 2025, apesar da aceleração da IA, das reestruturações e da incerteza econômica. “O ritmo da mudança acelerou; a prontidão dos líderes, não”, resume o relatório.
Há ainda um ponto importante a considerar: 73% dos líderes sentem forte pressão por atingir a perfeição, mesmo diante de novos desafios. A mudança constante exige experimentação e correção de rota, mas os líderes sentem que precisam acertar tudo de primeira. Esse tipo de postura coloca em risco a inovação, que pede a capacidade de errar dentro de um ambiente em que se aceita a experimentação como parte do processo de aprendizagem e avanço. Mas com equipes mais enxutas e orçamentos mais apertados, muitos temem que um passo em falso custe o próprio cargo.
A fadiga da mudança drena energia
Quase um em cada cinco líderes (19%) se sente frequentemente “esgotado” ao fim do dia de trabalho, um sinal de alerta para o burnout. Esse risco aumentou desde 2025 em todas as gerações. As lideranças jovens da Geração Z são as mais atingidas: 26% se sentem frequentemente esgotadas. Muitas pessoas estão assumindo a primeira posição de liderança justamente neste período de disrupção, com menos camadas de apoio, menos experiência e menos tempo de preparo.
E aí é que a prontidão faz muita diferença: os líderes que se sentem preparados para mudanças têm 1,5 vez mais probabilidade de terminar o dia com energia. Os que não acreditam que a alta liderança lida bem com mudanças têm o dobro de probabilidade de se sentirem esgotados. E líderes preocupados com a perda de relevância de suas habilidades têm 2,3 vezes mais probabilidade de se sentirem esgotados com frequência, aponta o estudo da DDI.
Esgotados, mas ficando
Uma das viradas mais interessantes do estudo: no “Global Leadership Forecast 2025”, 40% dos líderes altamente estressados haviam considerado deixar suas posições para proteger o próprio bem-estar, o dobro da taxa de seus pares menos estressados. Nesta edição do levantamento, apenas 15% dos líderes altamente estressados consideraram sair por esse motivo, e só 6% pretendem deixar o cargo no próximo ano. Parte da explicação está no mercado. Com a incerteza econômica, contratações em ritmo mais lento, custo de vida em alta e a IA redesenhando os cargos, muitos líderes estão se agarrando aos empregos que têm, uma tendência conhecida como “job hugging”. A DDI levanta também a hipótese de que os líderes podem admitir a exaustão numa pesquisa anônima, mas evitam sinalizá-la no trabalho, principalmente se já temem que suas habilidades não acompanhem as mudanças.
O relatório “State of the Global Workplace 2026”, da Gallup, mostra que o engajamento dos gestores caiu para 22% em 2025, uma queda de 9 pontos percentuais desde 2022, e de 5 pontos em um único ano (de 27% para 22% entre 2024 e 2025). O engajamento global dos funcionários ficou em 20%, o menor nível desde 2020, e a Gallup estima que o baixo engajamento custa cerca de US$ 10 trilhões em produtividade perdida, aproximadamente 9% do PIB global. Em comparação com colaboradores individuais, os líderes relatam 7 pontos a mais de estresse, 12 a mais de raiva, 11 a mais de tristeza e 10 a mais de solidão.
O risco oculto para o desempenho
A baixa intenção de saída pode soar tranquilizadora, mas permanecer não significa prosperar. As organizações estão contando com líderes esgotados para identificar problemas, responder a reveses, tomar decisões e manter as equipes produtivas. E líderes que frequentemente se sentem esgotados têm 3,9 vezes mais probabilidade de tomar conhecimento de problemas mais tarde do que deveriam. Como muitos relutam em sinalizar a exaustão, a organização pode só perceber o risco quando o desempenho já estiver caindo, com risco de ser mais difícil de recuperar.
“O esgotamento é o sintoma; a prontidão revela a lacuna de desempenho”, cita o estudo da DDI. As lideranças que estão prontas para a mudança têm 1,9 vez mais probabilidade de permanecer produtivos diante de reveses inesperados, 2,3 vezes mais probabilidade de extrair consistentemente o melhor de suas equipes e 2,6 vezes mais probabilidade de tomar conhecimento de problemas tão cedo quanto deveriam.
Quanto às organizações que contam com líderes eficazes em gestão de mudança têm:
- 2,4 vezes mais probabilidade de atingir ou superar as metas financeiras
- 2,6 vezes mais probabilidade de relatar alta qualidade geral de liderança
- 2,9 vezes mais probabilidade de relatar alta satisfação dos clientes
- 3,5 vezes mais probabilidade de relatar alto engajamento dos funcionários
Onde focar: preparar líderes em três camadas
Para a DDI, liderar a mudança não é uma habilidade única, mas um conjunto de capacidades em três camadas, e a preparação deve começar antes da próxima transformação.
Liderar a si mesmo. Autoconhecimento profundo ajuda a liderança a reconhecer comportamentos que podem tirá-la de seu eixo em situações sob pressão, além de construir resiliência. Aqui está um dos números mais expressivos do estudo: líderes que recebem uma combinação de avaliações (assessments), coaching do gestor e aprendizagem apoiada por IA têm 9,3 vezes mais probabilidade de ser avaliados como muito capazes de gerenciar mudanças rápidas do que os que não recebem as três formas de desenvolvimento.
Liderar a equipe. Conduzir um time na mudança exige direção clara, expectativas definidas e atenção ao efeito da disrupção prolongada sobre as pessoas. A confiança no próprio gestor ajuda: líderes que confiam fortemente em seu gestor têm cerca de 2 vezes mais probabilidade de se sentir muito preparados para a mudança, e aqueles cujos gestores fornecem direção clara em meio à incerteza têm quase o dobro de probabilidade de se sentir preparados.
Liderar o negócio. Isso exige decisões complexas, respostas a mudanças nas necessidades de clientes e mercados e equilíbrio entre longo prazo e urgência. Ter energia faz muita diferença: líderes que não se sentem esgotados têm 2 vezes mais probabilidade de se sentir preparados para entender e agir sobre as necessidades em mudança dos clientes. A DDI recomenda cenários imersivos, em que as lideranças possam praticar decisões em ambientes seguros e realistas.
A conclusão do capítulo pede que as organizações deem aos líderes responsáveis por mudanças urgentes tempo e capacidade para desenvolver suas habilidades enquanto continuam entregando. “As organizações não podem desacelerar o ritmo da mudança. Mas podem garantir que os líderes não enfrentem a mudança esgotados e despreparados.”
2. A confiança é mais baixa justamente onde as decisões viram ação
A queda de cima para baixo
No conjunto dos líderes, apenas 34% confiam que seu gestor imediato fará o que é certo, e 31% confiam na alta liderança. Em outras palavras, cerca de dois terços não têm confiança sólida em quem os lidera. Mas as médias escondem um abismo. No nível executivo, 55% confiam em quem está logo acima e 43% confiam em seus colegas da alta liderança. Entre os colaboradores individuais, os números caem para 25% e 21%. Apenas um em cada cinco colaboradores individuais confia na alta liderança. A confiança é mais fraca exatamente onde as decisões se transformam em ação. Os gestores intermediários e da linha de frente traduzem a estratégia no que as equipes fazem no dia a dia. Quando não confiam em quem decide, os gestores intermediários tendem a hesitar, esperar para ver se a nova prioridade “pega” ou repassam o que precisa ser feito sem muita convicção. Acontece que as equipes percebem esse movimento e podem replicar uma estratégia que não foi comprada sem engajamento.
O relatório mostra que os gestores intermediários que confiam na alta liderança têm 5,9 vezes mais probabilidade de dizer que as decisões comunicadas pela liderança se traduzem em ação. Como os executivos experimentam mais que o dobro da confiança dos colaboradores individuais (43% contra 21% confiam na alta liderança), do topo a confiança pode parecer saudável, e os executivos podem não perceber o tamanho da lacuna.
O descompasso também aparece dentro do próprio topo. Enquanto 55% dos executivos confiam em seu superior, só 43% confiam em seus pares, a maior diferença entre as duas medidas em qualquer nível. Se os líderes do topo não confiam uns nos outros, o alinhamento pode se romper antes mesmo de a direção chegar à linha de frente.
Proximidade física não constrói confiança
Os líderes remotos são os que mais confiam em seu gestor (44%), contra 36% dos líderes em regime híbrido e 31% dos totalmente presenciais. Num momento em que muitas empresas pressionam pelo retorno ao escritório, os dados sugerem que a proximidade, sozinha, não constrói confiança. Os comportamentos, sim.
Segundo a DDI, os comportamentos mais associados à confiança no gestor estão ligados a caráter e cuidado: decisões éticas e preocupação com o bem-estar da equipe vêm em primeiro lugar, seguidas de comunicação e direção clara. Manter a confidencialidade, inspirar as pessoas e incentivá-las a se manifestar sem medo de represálias completam a lista.
Confiança, engajamento e resultado
As lideranças que confiam em seus superiores têm 1,9 vez mais probabilidade de considerar seu trabalho cheio de significado e propósito, 2 vezes mais probabilidade de se sentir preparados para a mudança e 2,1 vezes mais probabilidade de se sentir motivados pelo trabalho. Esse efeito chega ao resultado financeiro: as organizações que contam com programas de desenvolvimento que priorizam a construção de confiança atingem suas metas financeiras a uma taxa 49% maior. “A confiança não é um diferencial para melhorar índices de engajamento, é essencial para a execução”, afirma o relatório.
Onde focar: fechar a lacuna de confiança
Mostrar como as decisões são tomadas. Explicar o raciocínio que levou às decisões difíceis, dar direção clara, proteger a confidencialidade e tornar seguro levantar preocupações. Nem todo líder participa da decisão, mas todos podem participar de como ela será comunicada e executada, e a alta liderança deve dar a eles o contexto necessário.
Desenvolver e promover líderes que constroem confiança. Funcionários cujos gestores apoiam seu desenvolvimento têm 4,8 vezes mais probabilidade de confiar no gestor. Os líderes que consideram eficaz o coaching de seus gestores têm 9 vezes mais probabilidade de confiar neles. A DDI recomenda incluir coaching, integridade e construção de confiança nas revisões de talentos e decisões de promoção. Do contrário, a empresa corre o risco de promover líderes que entregam resultados, mas corroem a confiança necessária para sustentá-los.
Construir confiança antes de precisar dela. A confiança se forma ao longo do tempo e precisa existir antes da disrupção. Por isso, vale medir a confiança em todos os níveis de liderança, já que a visão do topo tende a ser otimista demais.
3. O engajamento dos líderes se decide depois da promoção
Metade das lideranças está “mais ou menos” engajada
Os líderes não se desligaram: apenas 0,3% estão totalmente desengajados. Mas metade (50%) se acomodou num meio-termo morno, em que vive a imersão, a energia e o propósito apenas parcialmente. Esses profissionais fazem o trabalho sem estar inteiramente nele. Os líderes da linha de frente são os mais propensos a estar nesse grupo (54%), contra 46% dos líderes intermediários, 33% dos seniores e 27% dos C-levels.
A DDI mede o engajamento por três dimensões: imersão, energia e significado. Por esse critério mais exigente, apenas 9% dos líderes estão plenamente engajados. O índice cresce com a senioridade, de 8% na linha de frente para 15% no C-level, mas é baixo em todos os níveis. Os cerca de 41% restantes têm uma experiência mista: podem, por exemplo, se sentir motivados, mas encontrar no trabalho apenas algum significado.
O “mais ou menos” está crescendo, até mesmo no topo
Desde 2024, a parcela de líderes que dizem que seu trabalho é cheio de significado e propósito caiu sete pontos percentuais, de 41% para 34%. A fatia dos que se sentem motivados caiu quatro pontos. Esses líderes não se desengajaram: deslizaram para o “mais ou menos”. O contexto ajuda a explicar: dois terços das organizações se reestruturaram em dois anos, e a IA está mudando o dia a dia de muitos líderes. “É difícil ter certeza de que seu trabalho importa quando o próprio trabalho continua mudando.”
A queda chegou ao topo. O senso de propósito dos C-levels vinha subindo havia anos: desde 2024, recuou 13 pontos percentuais, mais do que em qualquer outro nível. A DDI aponta como fatores prováveis a pressão adicional do cargo (o relatório cita a rotatividade de CEOs no maior patamar em oito anos) e o fato de os executivos serem os responsáveis pelas decisões difíceis em relação a reestruturações, cortes de custos e demissões.
Por que o “mais ou menos” não basta
Em comparação com os parcialmente engajados, os líderes plenamente engajados têm 2,1 vezes mais probabilidade de colaborar além da própria equipe, 2,9 vezes mais probabilidade de se avaliar entre os 10% melhores líderes e 8,8 vezes mais probabilidade de dizer que extraem consistentemente o melhor de suas equipes.
Querer o cargo não é o que define o engajamento
A hipótese intuitiva seria que os mais engajados são os que queriam liderar. Há alguma verdade nisso, mas o interesse em liderar é um dos fatores mais fracos associados ao engajamento. O desenvolvimento oferecido pelo próprio gestor pesa mais. A DDI comparou quatro grupos, conforme o líder quisesse ou não o cargo e tivesse ou não um gestor que é coach eficaz. Os que queriam o papel e têm bom coaching são os mais engajados: 26% estão plenamente engajados. A comparação reveladora está no meio: líderes relutantes com um coach eficaz estão plenamente engajados com mais frequência (12%) do que líderes que queriam o cargo, mas não têm esse apoio (5%). O relatório expressa essa diferença afirmando que os relutantes com bom coaching têm 1,3 vez mais probabilidade de estar plenamente engajados. O resultado é quase idêntico quando se observa o apoio do gestor ao desenvolvimento: 13% dos relutantes com esse apoio estão plenamente engajados, contra 5% dos que queriam o cargo, mas não o recebem.
O problema é que a maioria está sem esse suporte: apenas 25% dos líderes dizem que seu gestor é um coach eficaz. E um em cada quatro afirma que não queria ser líder antes de ser convidado ou de ter a oportunidade. “As organizações não podem controlar quem levanta a mão, e muitos de seus líderes nunca levantaram. Mas podem controlar o apoio que esses líderes recebem.”
Onde focar: tirar os líderes do “mais ou menos”
Elevar a régua do coaching dos gestores. Só 25% dos líderes consideram seu gestor um coach eficaz, e 27% dizem receber apoio que faz a diferença em seu desenvolvimento. Para a DDI, é uma lacuna de habilidade, não de esforço. O relatório observa que muitos líderes montam orientações “boas o suficiente” por conta própria, cada vez mais com ferramentas de IA,— o que não basta para levá-los ao engajamento pleno. A recomendação é tratar coaching como habilidade central de quem lidera e cobrar padrão de qualidade, não apenas de frequência.
Mostrar aos líderes para onde estão indo. Além de gostar do papel, o fator mais associado ao engajamento é entender o próprio caminho de carreira. Apenas 25% dos líderes dizem entender qual é o caminho, e 20% concordam fortemente que estão avançando em ritmo aceitável. A DDI sugere tornar visíveis as próximas funções e as capacidades que exigem, além de valorizar movimentos laterais e projetos desafiadores dentro da função atual.
Apoiar os líderes no trabalho que não escolheram. Isso inclui quem assumiu sem ter pedido e quem viu o papel crescer ou mudar. A recomendação é associar líderes novos ou inesperados com gestores preparados para orientá-los desde o início e tratar uma grande mudança de escopo como uma nova promoção.
Nas organizações reconhecidas por boas práticas, 79% dos gestores estão engajados, quase quatro vezes a média global, de acordo com dados do Gallup. E gestores engajados têm 14 pontos percentuais a mais de probabilidade de estar “prosperando” (thriving) do que a média dos líderes.
4. Prontidão para a IA: adotar não é o mesmo que saber usar
A resistência acabou
A discussão sobre se os líderes vão usar IA está encerrada: 73% relatam o impacto positivo da tecnologia em seu trabalho, e 39% estão muito entusiasmados em usar a IA. Até as lideranças da linha de frente, a turma mais cética na pesquisa de 2025, agora estão 67% entusiasmados. Entre dez desafios de adoção listados pelo RH, a resistência organizacional aparece em último lugar (14%), e a falta de interesse, em antepenúltimo (20%). E, no entanto, só 10% dos profissionais de RH dizem que seus líderes usam tecnologias emergentes como a IA com sucesso.
Os líderes concordam: apenas 14% se sentem muito preparados para usar essas tecnologias com sucesso, e só 16% se sentem muito preparados para conduzir a adoção delas por suas equipes. “Todos estão usando IA, mas quase ninguém está pronto para liderar uma transformação com IA.”
A lacuna de fluência
O obstáculo mais citado pelo RH para escalar a IA é a falta de fluência dos líderes (54%). A compreensão limitada das capacidades da IA vem em terceiro (45%). O RH está reagindo: o maior aumento planejado de foco em desenvolvimento nos próximos três anos é em usar a IA de forma eficaz, que deve passar de 60% para 85% das organizações. Promover a adoção de IA vem logo atrás, com alta de 20 pontos.
Para a DDI, a fluência não é saber utilizar a ferramenta ou escrever o prompt perfeito: é saber quais tarefas delegar, quando não delegar e como verificar o que volta. O tempo economizado é fácil de medir: 81% dos líderes relatam ganhos de produtividade com IA. A qualidade, não. Pelo menos 75% dizem que seus entregáveis melhoraram com a IA, mas apenas 18% afirmam que a qualidade dos resultados gerados por IA é checada pelos líderes. O RH também não sinaliza o risco: “erros demais ou falta de confiança nos resultados” aparece em 9° lugar entre dez barreiras (16%), e preocupações éticas, na 7ª posição (24%). A pergunta que o relatório deixa no ar: a qualidade melhorou de fato ou a IA aplica um verniz que infla a confiança de todos?
A política ajuda, mas não resolve
Apenas 22% dos líderes dizem que sua empresa tem uma política sobre o uso de IA no trabalho, e o RH aponta a ausência de um posicionamento organizacional claro como sua quarta maior barreira (44%). Quando a política existe, a checagem da qualidade dos resultados da IA sobe de 18% para 50%. Mesmo assim, o controle de qualidade continua “cara ou coroa”. “Uma política pode dizer às pessoas o que é permitido. Não constrói o discernimento para julgar se o resultado é bom”, aponta o estudo.
Decisões nas mãos da IA
Pelo menos 40% dos líderes usam IA para analisar dados e tomar decisões. Não se trata de redigir e sim de apoiar a decisão. A DDI lembra que a decisão continua sendo do líder: a equipe, o cliente e o regulador responsabilizam o líder, não a ferramenta. Os demais usos: aprimorar comunicações (49%), simplificar tarefas rotineiras (46%) e gerar ideias (38%). Nenhum ultrapassa 50%, sinal de adoção ampla, mas rasa. O trabalho com pessoas segue majoritariamente humano: identificar necessidades dos funcionários (12%), personalizar o desenvolvimento (11%) e monitorar desempenho ou engajamento (7%).
O relatório “Global Human Capital Trends 2026”, da Deloitte, aponta na mesma direção: 60% dos executivos já usam IA regularmente para apoiar suas decisões. O relatório cita ainda uma projeção do Gartner segundo a qual, até 2027, metade das decisões de negócio será aumentada ou automatizada por agentes de IA.
A IA entra onde os líderes menos querem crescer
Ao cruzar o uso de IA com as habilidades que os líderes querem desenvolver, a DDI encontrou um padrão. Aprimorar comunicações é o uso mais comum da IA (49%), mas comunicação aparece em 13º lugar entre 15 habilidades a desenvolver (21%). Analisar dados para decidir responde por 40% dos usos, enquanto pensamento crítico (26%) e tomada de decisão (25%) ocupam o 9º e o 10º lugares. O inverso vale para o trabalho com pessoas: desenvolver talentos e fazer coaching estão no topo do que os líderes querem aprender (33% e 32%) e entre os usos menos frequentes da IA (11% e 12%). A exceção é a inovação: 38% usam IA para gerar ideias, e impulsionar a inovação é a capacidade que os líderes mais querem desenvolver (40%).
Por que o julgamento aparece tão abaixo na lista de prioridades? Talvez porque as lideranças ainda não perceberam que precisam do julgamento para seu desenvolvimento profissional e crescimento pessoal. Os que priorizam a checagem dos resultados da IA têm 1,3 vez mais probabilidade de dizer que querem muito desenvolvimento em pensamento crítico, ou seja, olhar de perto o que a IA produz revela onde ela falha. E há um ponto central: avaliar uma mensagem redigida pela IA exige saber como é uma boa mensagem. Comunicação, coaching e gestão de conflitos não são apenas habilidades que a IA pode substituir: são o padrão contra o qual o trabalho da IA é medido.
O relatório “Work Trend Index 2026”, da Microsoft e do LinkedIn, que ouviu 20 mil trabalhadores do conhecimento que usam IA em dez mercados, reforça o diagnóstico. As habilidades humanas mais citadas foram controle de qualidade dos resultados da IA (50%) e pensamento crítico (46%). Só 26% dos usuários de IA dizem que a liderança está consistentemente alinhada sobre o tema, e fatores organizacionais – cultura, apoio dos gestores e práticas de talentos – respondem por 67% do impacto da IA, contra 32% atribuídos a fatores individuais.
Onde focar: prontidão para a IA passa pela liderança
A DDI identificou cinco condições associadas ao uso bem-sucedido de IA pelos líderes. Em ordem de impacto:
- Promover a adoção de tecnologia e a experimentação
- Oferecer uma política clara sobre o uso de IA
- Demonstrar agilidade de aprendizagem na alta liderança, buscando e usando feedback
- Modelar uma cultura de aprendizagem e desenvolvimento
- Ter expectativas e competências claras de liderança
Quando as cinco condições estão presentes, o RH tem 13 vezes mais probabilidade de avaliar os líderes como capazes de usar a IA com eficiência. Quatro das cinco dizem respeito ao comportamento da alta liderança e ao que a organização espera de seus líderes. Outros estudos reforçam o papel do exemplo. Segundo a Microsoft, quando os gestores modelam o uso de IA, os funcionários relatam alta de 17 pontos no valor percebido da tecnologia, de 22 pontos no pensamento crítico sobre seu uso e de 30 pontos na confiança na IA Agêntica. OA Gallup mostra que, nos Estados Unidos, o uso frequente de IA chega a 79% entre funcionários cujos gestores apoiam ativamente a tecnologia, contra 46% quando não há esse apoio.
A DDI recomenda ainda definir como a IA se encaixa no trabalho – na descrição do cargo, no modelo de competências, nas conversas de desempenho e no onboarding –, nomeando também onde o julgamento humano é obrigatório. E incorporar o julgamento à estratégia de IA, com prática em problemas realistas, coaching e feedback. O RH já caminha nessa direção: o investimento planejado em pensamento crítico subiu 18 pontos percentuais no horizonte de três anos. Por fim, não deixar as habilidades interpessoais saírem da lista. A empatia aparece em último lugar entre as capacidades que os líderes querem desenvolver, mas está ligada ao retorno da IA: quando os líderes escutam e respondem com empatia de forma consistente, suas equipes registram uma taxa 42% maior de produtividade com IA e 61% maior de qualidade dos resultados.
A Deloitte oferece um dado complementar: 59% dos executivos C-levels pesquisados adotam uma abordagem centrada na tecnologia para a IA, e, segundo pesquisa da consultoria citada no relatório, esses líderes têm 1,6 vez mais probabilidade de não obter retornos da IA acima das expectativas do que os que adotam uma abordagem centrada no ser humano.
5. As habilidades do futuro – e as que estão sendo esquecidas
O que os líderes querem desenvolver
Impulsionar a inovação lidera a lista de habilidades a desenvolver nos próximos três anos (40%), seguida de gerenciar mudanças (39%) e definir estratégia (38%). Identificar e desenvolver talentos futuros (33%), liderar em meio à ambiguidade (33%) e fazer coaching (32%) completam as seis primeiras posições. O sinal já aparecia no “Global Leadership Forecast 2025”, quando 83% dos profissionais de RH previram um aumento expressivo na necessidade de novas capacidades de liderança em cinco anos.
Um dado surpreendente: inovação, mudança e estratégia estão entre as três prioridades em todos os níveis, dos colaboradores individuais aos C-levels. A DDI atribui a convergência à IA, que levou comportamentos de liderança, como definir escopo, delegar, revisar resultados, decidir se algo está bom o suficiente a pessoas sem cargo de liderança, e à volatilidade, que tornou estratégia e mudança um problema de todos.
As habilidades interpessoais no fim da fila
A base da lista é inteiramente interpessoal. Empatia ocupa o último lugar entre 15 capacidades (17%). Construir confiança (21%), comunicação (21%) e resolver conflitos (23%) vêm logo acima. Para a DDI, essas não são habilidades equivalentes às do topo, mas componentes que as fazem funcionar: a mudança dá certo ou fracassa pela comunicação, a estratégia se executa com confiança, a inovação só aparece quando as pessoas se sentem seguras para apresentar uma ideia incompleta. “As capacidades que os líderes classificam por último são o sistema de entrega das que eles classificam primeiro.”
Na prática, as organizações apostam em líderes que investem tempo em pessoas: identificam pessoas de alto potencial, dedicam 9 horas por semana a orientar e desenvolver suas equipes, contra 7 horas dos demais, o que implica em mais de 100 horas adicionais por ano.
O RH também despriorizou o tema. Comunicar-se de forma eficaz é a capacidade mais desenvolvida hoje, presente em 87% das organizações. No horizonte de três anos, as prioridades do RH ficam entre 85% e 88% para gerenciar mudanças, desenvolver talentos futuros, impulsionar a inovação, definir estratégia, usar a IA e saber como se comunicar bem. Mas entre as 15 capacidades, o RH coloca a empatia em 13º lugar e a resolução de conflitos em último no investimento previsto, embora ambas permaneçam em 70% ou mais.
Quase todos temem ficar obsoletos
A maioria (87%) das lideranças tem algum grau de preocupação de que suas habilidades estejam perdendo relevância. Quanto maior a preocupação, maior o apetite por desenvolvimento, de forma constante nas 15 capacidades. Num momento em que boa parte do debate aponta a requalificação técnica como resposta, os líderes estão pedindo desenvolvimento de liderança. Líderes definitivamente preocupados com a obsolescência têm 1,3 vez mais probabilidade de se sentir frequentemente esgotados e 5,1 vezes mais probabilidade de relatar intenção definida de deixar a organização. Os mais ávidos por desenvolvimento são também os mais propensos a sair se não receberem treinamento.
Onde focar: estratégia e habilidades humanas juntas
Quatro capacidades estão em cada ponta da lista: as capacidades estratégicas mais valorizadas e as interpessoais menos valorizadas. Apenas 28% das organizações investem nas oito e colhem resultados. Em comparação com as demais, seus líderes de RH relatam uma taxa 80% maior de qualidade geral da liderança. Elas também têm 2,1 vezes mais probabilidade de contar com um pipeline forte de sucessores daqui a três anos e estimam que 52% dos cargos críticos de liderança poderiam ser preenchidos internamente hoje, contra 42% nas organizações que não fazem esse investimento.
O relatório da DDI propõe seis caminhos:
- Diagnosticar com avaliação objetiva, como simulações em que o líder vivencia a lacuna num ambiente seguro.
- Construir o argumento com dados que a empresa já tem, como a relação entre comportamento dos gestores, engajamento e perda de talentos-chave.
- Ancorar as habilidades interpessoais no modelo de competências, nos perfis de sucesso e nos critérios de promoção. Habilidades que não estão escritas são opcionais.
- Colocar os executivos à frente do argumento de negócio, para que o tema deixe de parecer uma iniciativa do RH.
- Incorporar as habilidades interpessoais aos programas estratégicos. Líderes que nunca fariam um curso de empatia se inscrevem num curso de estratégia. Um programa de liderança da mudança é, na prática, um programa de comunicação e confiança.
- Começar antes do que sugere o organograma, já que colaboradores individuais e gestores da linha de frente também pedem estratégia, inovação e mudança.
O fio condutor: desenvolvimento como alavanca de desempenho
Lidos em conjunto, os cinco capítulos publicados até o momento contam uma mesma história. Os líderes estão sob pressão, com pouca motivação e baixa confiança nos níveis acima, mas não estão saindo de suas empresas. Isso desloca o risco da rotatividade para o desempenho: líderes esgotados percebem problemas tarde, o engajamento morno limita a capacidade de extrair o melhor das equipes e a adoção ampla, mas rasa, da IA esconde uma lacuna de julgamento.
O estudo também mostra que o desenvolvimento, principalmente aquele que vem do gestor direto, é a alavanca que mais muda o quadro, seja na prontidão para a mudança, na confiança, no engajamento ou no uso da IA. O problema é que esse apoio ainda é exceção: só 25% dos líderes dizem ter um gestor que é coach eficaz, 27% recebem apoio que faz diferença em seu desenvolvimento, 25% entendem seu caminho de carreira e 22% trabalham sob uma política clara de IA. Os dados do Gallup, Microsoft e Deloitte apontam na mesma direção: o fator humano e organizacional pesa mais do que a tecnologia em si. E para fazer a diferença, é preciso tirar o humano da letargia e apostar em sua capacidade de transformação.